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它曾遭受华尔街的嘲讽，被投资者唾弃，但即便在最黑暗的时候，它也从未放弃信仰，坚持以客户为中心，持续追加IT系统投入，像一只独狼偏执地在电商丛林的道路上狂奔，发展成为集“电商、零售商、数字出版商、物流公司、技术公司、硬件厂商”等多重身份于一身的互联网巨头。
它虽不及苹果一样绚丽夺目，对行业产生颠覆性的影响，但它将触角不断伸向未知的商业领域，比苹果更让人感到惊恐，难怪美国《商业周刊》将其称之为吞噬世界的怪物。
它叫亚马逊，一个被众人效仿，却又无法超越的传奇。
电商丛林的独狼
1999年，《世界是平的》一书作者托马斯·弗里德曼在《纽约时报》专栏中毫不客气地说：“亚马逊注定是失败的，别人在卧室里都能再建一个亚马逊。”
亚马逊没有被弗里德曼言中。今天，它正如世界知名的亚马逊河一样展现出勃勃生机，并成为苹果之后又一家让世人惊羡的公司，它不但让全球最大的零售企业沃尔玛感到不安，其所涉猎领域的成功(领先于谷歌5年推出云计算、推出让苹果紧张的平板电脑等)，更让很多高科技公司汗颜。
惊艳的低调
拥有“翡翠之城”雅号的西雅图，是美国公认的“全美最佳居住和工作地”，这不仅仅是因它典型的海洋性气候带来的清新、干净的空气，还在于这里是高科技公司的集散地。
在eBay、Facebook、微软等公司肆无忌惮地向外界宣示它们的存在时，你却无法从霓虹闪烁的西雅图夜空中找到亚马逊的LOGO。
它低调到甚至在其总部办公楼的外面，都没有一个标识。记者在西雅图的街道中无法分辨出哪一栋大楼是亚马逊的所在地。
亚马逊低调得让人难以置信，用水泥简单处理后的墙面，呈现出凹凸不平的粗糙，给人感觉如同置身在一个巨大的车库中。亚马逊工作人员介绍说，“这是贝索斯为了纪念公司在车库中创办而特意营造出的感觉。”
然而，正是这家无比低调的公司缔造出一个庞大的在线商业帝国，有着全球零售业中最先进的仓库、最早推出云计算服务、引发阅读革命的电子书及让苹果心惊胆战的平板电脑。今天，它的市值仅次于谷歌，是全球第二大互联网企业。
将这些业绩搁置在其他公司身上，无疑是值得炫耀的资本。但在贝索斯眼里，财报、业绩皆是浮云。他想创造一家基业长青、以客户为中心的公司。
在2011年的西雅图之行中，记者与杰夫·贝索斯面对面地坐在一起。很难想象，这位被外界称为“亚马逊之父”的CEO完全没有其他高科技公司老板的张扬，更多的是低调务实，但又不失率性、热情。
那次见面让人记忆犹新，当活力四射的贝索斯单身一人推开会议室门的那一刹那，还被误以为是某位进错了门的亚马逊员工。他快步走进房间，拿起笔转身走向墙边的白板写上“Customers Rule”(顾客至上)。这是他的开场白，也是他一直所坚守的理念。之后在记者采访的数位高层口中，他们也同样表达了亚马逊所坚持的“以顾客为中心”的公司理念。
正是这一理念，让亚马逊真正成为一家消费者认可并让对手恐惧的公司：美国知名连锁书店Borders发现无法在图书种类上匹敌亚马逊，险些于2011年年初破产；百思买眼睁睁地看着亚马逊通过各种廉价产品蚕食自己的市场，被迫缩减卖场的营业面积；而零售巨头沃尔玛也在亚马逊的施压下，同一店面连续9个季度销售额下滑。
它们还算是幸运的，在过去短短十几年里，被亚马逊收购的公司超过30家。它以网上图书零售起家，继而扩展到音乐、影视、玩具……成为一个无所不包的电商巨无霸；它提供技术和开放平台，使自己成功成为一个第三方服务商；它别出心裁地推出Kindle阅读器，在改变人们阅读习惯的同时，还建立了一个电子商务公司绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系……
生死劫
鲜为人知的是，亚马逊也有着一段让人揪心的沧桑史。
贝索斯，1965年生，毕业于普林斯顿大学，拥有电子工程学和计算机双学士学位。大学毕业后，他仅用了4年时间，便成为纽约银行家信托公司史上最年轻的副总裁，华尔街的风云人物。
风光无限之时，他却选择自己创业，带着从父母那借来的30万美元，开着一辆老式雪佛莱汽车和太太前往西雅图，开启他的电商传奇之旅。
亚马逊员工透露，贝索斯的创业并非一帆风顺。一开始，由于公司名字Cadabra与cadaver(尸体)谐音，消费者还误以为是一家从事殡葬业务的公司，在当时引发了不少笑话，这也让贝索斯领悟到了一个好名字的重要性。
一天，电视中播放的亚马逊河启发了他的灵感。亚马逊是全世界最长的河流，在他看来，借用这个名字不但能暗喻公司的规模，也意味着内容是最好的。
改名Amazon后，公司马上有了起色，仅用了三周时间，其营业额就攀升至1万美元。3年后，亚马逊被《福布斯》杂志称为世界上最大的网上书店。4年后，它拥有1310万名顾客，书目数据库中含有300万种图书，超过世界上任何一家书店。而到了2000年年底，顾客已遍布全球160多个国家和地区，销售额达80亿美元，成为世界上销售量最大的网络销售商。
然而，亚马逊与其他创业公司一样，遇到了在成长过程中的烦恼。随着业务的快速扩张，贝索斯坚持投资兴建运营中心。2000年互联网泡沫破灭，亚马逊陷入困境。数据显示，2000年第四季度，亚马逊亏损超过5亿美元，公司负债高达21亿美元。
这是亚马逊的黑暗日子。当时，华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示该公司即将面临破产或被收购。当时，华尔街投资银行雷曼兄弟(现已破产)的债券分析师苏里亚认为，“亚马逊由于资金短缺，很可能撑不到年底，该公司债务和成本增加的速度，大大超过了资产累积的速度。”
受华尔街负面评估的影响，亚马逊的股价犹如过山车，瞬间从顶峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。
为安抚股东，贝索斯在给股东的信中写道：“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”为证明自己在做正确的事，他引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”
尽管贝索斯坚信投资仓储不会错，但残酷的现实还是让他暂停向欧洲与亚洲的扩张计划。据了解，亚马逊当时已经在日本、德国、英国及法国建立了网上商品仓库与配送中心。贝索斯的这一决定让亚马逊获得了喘息，也得以躲过这次生死劫。
而在这股互联网泡沫破灭的浪潮中，有很多公司都没有亚马逊这般幸运。据统计，2001年1月至9月，仅在美国就已有32家大公司因负债额超过10亿美元而破产，比1989年至1991年整个经济衰退期间的数字还要高。宝利来、理光照相器材以及伯利恒钢铁等全球顶级公司相继申请破产。
从危机中走出来的亚马逊，此后迎来了它的高速发展。2002年第四季度，它实现首次盈利，纯利润达到500万美元。今天，它已经是全球最重要的科技公司之一，位列全球500强企业榜单的前列。ComScore预测，亚马逊2011年第四季度的营收将同比增长38%，达178.7亿美元。而亚马逊预计，公司2011年销售额有望达到500亿美元。
成功的基因
一位消费者在亚马逊下载了一本免费试读版书籍，当他看完第一章后，Kindle阅读器提示要想继续看就得付费。在这当口，他起身倒茶，结果蹲在旁边的一只猫跳上桌子，爪子恰好踩在“购买”提示上。第二天，他的阅读器桌面上多了一本书，他才意识到，是猫帮他买下了这本书。
他把猫买书的事情如实相告，找亚马逊协商退款，并发去几张猫趴在书桌上的照片。几小时后，亚马逊客服给他发来回复：“我们理解你不小心买了书，不用担心，我们已帮您申请了退款。”
事实上，假如这位客户了解亚马逊的规则，他根本无需详细描述猫买书的奇谈，只需简单地说“我买错了，申请退款”，亚马逊就会答应他的请求。
贝索斯的远见
2000年是亚马逊史上最黑暗的时期。
迪亚戈·帕森提尼(现亚马逊全球销售高级副总裁)就在这个时期进入公司。在接受记者采访时，迪亚戈坦言从苹果辞职加盟一家当时看起来前景渺茫的公司，是一个非常艰难的选择。迪亚戈回忆，对他来说，加盟亚马逊并不是简单地换一家公司。但当他接受完贝索斯以及公司团队的面试后，明白亚马逊当时的亏损并不是因为公司做了错误的决定，而是因为公司在长期的项目中加大了投资。
“这让我开始懂得，建立一家伟大的公司，不要急于短期内去盈利，而是怎么样把基础夯实。”迪亚戈说，“那时，除了妻子，几乎身边所有的亲朋好友都觉得我做了一个愚蠢的决定。因为，他们经常从媒体上看到关于亚马逊一直在赔钱的报道。”
11年后，当迪亚戈再回首当初的决定，他觉得这是他人生中做出的一个最佳选择。
贝索斯为亚马逊制定的长远战略是正确的。在西雅图之行中，贝索斯说过的一句话，至今让记者难以忘记：“我们播下了一粒种子，可能不知道它会成为一棵什么样的树，但我知道它将来一定会成为一棵大树。”
作为主管亚马逊中国的负责人，王汉华对贝索斯推崇备置。这不是客套的虚伪，而是贝索斯与其他CEO不一样，打动了他。7年时间，给予他足够的时间来了解并观察贝索斯的一举一动。
“贝索斯是一个很有洞察力的人，他承诺公司着眼于长期，这并不只是说说，而是有着具体可执行的方案。”让王汉华如此触动来自一次会议。2009年9月，卓越亚马逊(当时还未改名)在做2010年计划。管理团队认为亚马逊中国还处于一个投入阶段，需要总部加大投资。在会议上，王汉华提出了他的计划，并认真回答包括贝索斯和公司高级副总裁在内的高管问题。
面对诸多尖锐问题，王汉华当时忧心忡忡，他担忧计划可能无法获批。然而，在其他高管都提完问题后，贝索斯说：“汉华，假如我给你的投资加一倍，你会怎么做？”对于上司的这个问题，王汉华坦言一时不知如何回答。毕竟，他最初担心的是计划会不会获批，没想到贝索斯不但肯定了他的计划，反而还加倍。
贝索斯的举动让王汉华感触颇深，“在我多年的职业生涯当中，这是第一次。原来的老板都是说你的业绩能不能翻一番，从来没人说给你的预算翻一番。”
作为摩托罗拉前高管，王汉华当时的处境与在亚马逊不一样。2004年，正是摩托罗拉手机最红火的时候，他负责公司的销售，常常着眼于短期目标。当时，中国区的利润占摩托罗拉总利润的16%-17%，如果中国区的业务出现一点风吹草动，立即会影响到公司的财报。
在“业绩为王”的指导思想下，摩托罗拉总部对中国区业绩的关注，从最初的一个季度缩短到一个星期。为达到总部下达的任务，每一个人都变得非常短视，各种促销层出不穷，目的只有一个——扩大销售。这在亚马逊是不可能发生的。“亚马逊能成为电子商务的龙头企业，基于长期的理念功不可没。”王汉华说，“公司成立八年没有盈利，贝索斯依然坚持投入，值得敬佩。在亚马逊，我们不会做所谓的‘五年计划’，因为5年实在不够‘长期’”。
为了向世人展示他所谓的“长期”，贝索斯投资了一个“万年钟基金”，旨在修建一个巨钟，可以存世10000年，像金字塔那样流芳百世。
商业上，贝索斯着眼于长期投资的最佳案例是在2006年进军云计算。当年这一投资计划也受到华尔街的质疑，导致股票下跌。而到了2010年，当初被质疑的云计算业务，成了亚马逊获利最高的业务之一。现在，当各大科技公司还在憧憬云计算的未来时，亚马逊2010年的云计算业务收入已超过5亿美元，拥有包括《纽约时报》、纳斯达克证券交易所在内的40万家企业客户。
亚马逊2009Q4-2011 Q3营收情况
数据来源：iSuppli
顾客公司
“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁迪亚戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行时告诉记者，“我们给顾客提供最简捷的方式，让他们得到最好的体验。”
迪亚戈是最有权力评价亚马逊公司的高层之一。这个意大利人曾服务于苹果公司13年，加盟亚马逊已有11年。亚马逊在长达十余年的变革中，他都参与其中。而更难得的是，作为一个身处两家著名公司的职业经理人，迪亚戈的评语更为贴切或准确。在他看来，苹果是一家追求极致设计的产品公司，而亚马逊则是一家顾客公司。
在亚马逊，权力最大的不是公司各个部门的负责人，而是客服部门。用户有时候甚至直接把问题发给CEO贝索斯。通常，贝索斯会把这些邮件转给相关部门，并要求查清楚问题到底出在哪里。
发生在去年圣诞节前的一件事情，让迪亚戈记忆犹新。一个普通的中国客户给贝索斯写了一封邮件，大意是他想买一件物品，但在亚马逊中国的网站上没有找到。最后，他在亚马逊的竞争对手那里找到了。
按照常理，这样一件非常普通的小事，客服人员就可以解决。但贝索斯却认为，这是一件非常重要的大事。因此，他直接给主管销售的全球副总裁Diego和主管亚马逊中国的王汉华发来邮件，要求彻查该事。
迪亚戈和王汉华立刻安排相关团队与这位用户沟通，通过内部调查得知，亚马逊网站上确实没有该用户需要的产品后，诚恳地进行道歉，并立即让采购部门进行采购。事实上，过去7年，王汉华每天的工作之一就是聆听用户的需求。
2005年4月，王汉华辞去在摩托罗拉待遇优厚的工作职位，转身加盟卓越亚马逊(亚马逊收购卓越网，迈出进入中国市场的第一步)。在这转身的当口，他也经历了和迪亚戈相同的纠结。在王汉华的办公室中，他向记者描述了当初加盟亚马逊时的细节，“我接到猎头电话时，很诧异，因为根本没听说过卓越。”王汉华说，“但亚马逊很熟悉，因为我送给老婆的结婚戒指，就是在亚马逊上购买的。”
到现在，每逢新员工入职，王汉华总会强调两点：“在亚马逊，没有王总，只有汉华。另外在这里，公司由消费者说了算，而不是我。”
亚马逊全球副总裁、亚马逊中国运营及客服总裁刘贵国认为，公司成功的最主要的原因，是因为我们是一家以客户为中心的公司。对消费者来说，在网上购物最关注的是价格、丰富的产品以及能否按时到达。
刘贵国为了找到公司的缺陷，时常把自己当成网购一族，不但在亚马逊网站上下单，也会在竞争对手的网站上下单，通过比较发现其中的问题。但是，他从竞争对手处经常买到有问题的产品，比如过期食品，或者买的玩具虽便宜但不耐用，让他失望的同时也多了一份警醒。为了防止亚马逊也出现类似问题，他更严厉地要求自己。如果达不要客户的需求，就不能给用户作出承诺。因为，“我们不想让消费者感到失望。”
坚持顾客主导打破了纵向部门之间的隔阂，消除了地盘之争。一位刚从诺基亚离职加入亚马逊的员工告诉记者，他认为亚马逊团队合作很好，只要感兴趣，就可以去其他部门了解相关信息。但在诺基亚，如果有谁敢越线，肯定是一巴掌把你给打回来。
让消费者做主，还打破了权力上、级别上的布局。在其他公司，很多事情都是老板说了算。但在亚马逊，普通员工也可以顶撞老板，不论是王汉华还是贝索斯，而理由仅仅是只要员工认为“我如果是消费者，我会这样做！”
无法复制的优势
亚马逊网站的架构在全球保持一致，是为了让世界各国的消费者即使在异乡，也能保证在不熟悉当地语言的基础上，能轻松在亚马逊上购物。在最近的中国之行中，迪亚戈为验证这一点，偷偷地在亚马逊中国网站上下了一张订单，结果，第二天上午10点，快递就将他购买的洗发水送到了酒店。
迪亚戈觉得这是一件非常有趣的事，因为他完全不懂中文，仅得益于网站界面基本一致，他连蒙带猜地搞定了这事。
但这些细节背后需要强大的技术支撑，经常网购的消费者会发现，国内的一些电子商务网站虽然接受信用卡支付，但支付环节很多是发生在网站之外的，银行与网站没有完全衔接。而在亚马逊网站上，所有的交易都发生在网站上。
王汉华认为，亚马逊虽拥有众多竞争对手，但最大的挑战来自于自己。
50万 11个
亚马逊中国新建了总面积近50万平方米的11个运营中心，2012年将继续扩张。
仔细观察会发现，亚马逊隐藏着一套强大的技术。作为亚马逊独具特色的零售、供应链或是仓储物流等业务系统，都是贝索斯口中“智慧、充满激情、勤奋”的工程师们研发出来的，这些让其他高科技公司艳羡的IT系统，支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转，亚马逊由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业100强榜首。
在位于美国凤凰城亚马逊面积为60万平方英尺(相当于6万平方米)、编号为PHX3号小件商品仓库中，传送带加起来超过6英里，每天能够发送数十万份订单。在高峰期，能向各地发送近千万份订单。
而处理这些订单的，正是亚马逊引以为豪的IT系统。记者曾在亚马逊中国的亦庄物流中心就体验过这一系统，并深感神奇。对于每一件入库的商品，工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有时，你会发现奇怪的一幕，几本书和玩具放在一起，杯子里塞着一条毛巾……这样的优势是可以节省仓储空间。而接到订单后，工作人员们会先扫描订单，然后根据系统自动匹配的路径就近取货。
在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者，而非操作者。比如在包装台，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，工人们要做的仅仅是按照系统建议去拿出包装盒。
基于强大的技术支撑，亚马逊还推出了很多用户喜欢的服务。比如，它在西雅图推出了Amazon Fresh的超市类服务，当地用户可以在下订单的第二天早上收到新鲜的牛奶、蔬果。而在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，用户可以通过手机或无线设备输入所在地信息，利用终端设备GPS定位寻找距离最近的送货点，甚至可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让客户去那里提货。因为系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。
亚马逊的成功，让国内电商企业心痒痒，但亚马逊的技术以及CEO的魅力给每一个模仿者设下了一道难以逾越的屏障。
亚马逊2009Q4-2011Q3毛利率情况
马拉松式的较量
一个具有商业远见的CEO，一家以顾客为中心的互联网企业，再加上一套对手无法复制的技术，这样的公司没有道理不成功。但作为全球最大的电子商务公司，进入中国7年的亚马逊在中国市场面临多种挑战。
中国互联网市场，一直是国外互联网巨头的葬身之地，谷歌、雅虎、eBay都曾在中国遭遇滑铁卢。亚马逊中国能否解开这个海外互联网公司入华水土不服的难题？
任重道远
2011年10月27日，亚马逊宣布将“卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并启动短域名“Z.CN”。迄今亚马逊还在中国新建了总面积近50万平方米的11大运营中心，2012年将继续扩张，在中国的运营总面积将至少翻倍。去掉“卓越”，意味着这家公司将迎来一个全新的时代。
2004年8月19日，亚马逊以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，进军中国市场。7年来，亚马逊中国虽然声望不及国内某些电商企业，但市场份额一直保持在前三位。相比竞争对手京东商城、当当网以及凡客丑闻频出，亚马逊中国则干净得多。
“张扬不是亚马逊的特色。”王汉华说，“我刚接手时，亚马逊只是一个网上书店，主要做图书、音像、CD等产品。今天我们的产品涵盖28大类，消费者可购买的产品超过500万种，已经成为大型综合类商城，完成了华丽转身。”
事实上，亚马逊从当初的四五种产品品类发展成今天的综合商城，与亚马逊中国团队的努力分不开。杨明是亚马逊中国负责业务高管中唯一一位女性，主管亚马逊中国的快销品业务。毕业于清华大学的她曾立志成为一名记者，2005年7月，因机缘巧合进入亚马逊中国。杨明拥有清华大学固体力学工程学士和硕士学位，以及美国加州大学圣塔芭芭拉分校材料学博士学位和圣塔克拉拉大学计算机工程硕士学位。
杨明加入亚马逊时负责技术，当时只有7万种商品，其中5万种是图书，2万种音像类产品。后来，杨明主动请缨，担任起了业务拓展部的工作，同时监管目录管理等工作。2009年，亚马逊零售部门有新的机会，杨明借机走入了亚马逊的前端零售业务，负责个护健康和化妆品两条线。并于2010年新建了母婴和玩具业务。
现在，她负责的快速消费品线包括了美容化妆、个护健康、母婴，玩具、食品五大类，成为亚马逊中国增长最快的业务之一。其中，化妆品业务产品已经扩展到3万多种，比其他B2C的企业都多。玩具的种类也达到18000多个，而其他的B2C企业基本只有一万左右。
亚马逊中国另一块增长迅猛的业务是3C数码和家用家居产品。亚马逊中国副总裁张建富负责家用家居产品业务。这个毕业于中国人民大学国际金融专业，并在美国西雅图城市大学获得工商管理硕士学位的职业经理人，曾是家乐福和国美集团鹏润电器的得力干将。
“亚马逊中国团队在7年的时间里成熟了许多，学会了为消费者提供一流的客户服务。”
亚马逊全球销售高级副总裁迪亚戈·帕森提尼
500
我们的产品已经超过28大类，消费者可购买的产品已经超过500万，是一个综合类商城。
2008年3月加入亚马逊中国，逐步将亚马逊中国家用家电业务从最初单一的小家电产品，拓展到涵盖电视音响、大家电、小家电及厨房用品、家居用品，以及家居装修用品的五大类全品类产品线。其中，2009年上线的家居装修频道，已成为目前B2C行业中选品最多、最丰富的装修建材零售商。
对于亚马逊中国团队取得的这一成绩，迪亚戈的评价是中国管理团队在7年的时间里成熟了许多，进步了很多。最让他惊喜的是，中国团队会把全球的东西与本地的需求结合起来，为消费者提供一流的客户服务。
但在亚马逊中国管理团队看来，亚马逊在中国刚刚起步，远未到达成功的彼岸。目前，中国电子商务仅占整个零售市场总额的3%-4%，亚马逊在这一市场的成长空间十分巨大。
最大的挑战是自身
亚马逊可能是树敌最多的公司，它的每一次进入，都会给自己带来一批新的对手。在自己的财报中，亚马逊将自己的竞争对手足足列出了6组。与亚马逊打过官司的企业有沃尔玛、联邦快递及玩具反斗城等公司，而涉及直接竞争的对手则更为庞杂，最近加入这一名单的对手是苹果。亚马逊在平板电脑领域发力，苹果CEO已将其视为最大的威胁者。
在全世界，相信你再也找不出另一家在各个行业与如此多“敌人”作战的公司。特别是在中国市场上，它面临如豺狼一般的国内电商企业的竞争。
艾瑞咨询的数据显示，2011年第二季度，亚马逊在中国B2C电子商务市场排名第三，占2.4%的市场份额，排名前二位的分别是淘宝商城(48.5%)和京东商城(18.1%)。从增长速度上来说，淘宝商城、京东商城等中国本土B2C企业要快于亚马逊中国，如京东商城保持着300%的年增长率。
“我们不在乎竞争对手干什么。”亚马逊中国运营及客户总裁刘贵国说，“我们只关心能否给消费者最好的购物体验。”在他看来，亚马逊已经向华尔街证明了其有从长远投资中获益的能力，中国业务爆发只是时间问题。
亚马逊中国未来遭遇的挑战主要体现在成本和人才方面，目前中国的房地产、运输、人力成本都在不断攀升，这是亚马逊没法控制的。但与对手相比，亚马逊能通过强大的供应链管理，进而提高工作效率和生产力。
“不管是零售巨头沃尔玛还是百思买，亚马逊相比他们都确立了优势，我们的挑战来自于自己。”王汉华说，“要比竞争对手更快地发觉消费者的需求，更早地预测到消费趋势，这就需要亚马逊细心去研究，去发掘。”而亚马逊中国女性高管杨明则认为，部分用户对亚马逊的认知还局限于图书，要让他们认知到亚马逊什么都卖还需要时间。
“电子商务是一场马拉松，究竟谁能笑到最后，需要长期地坚持。”张建富说，“在这当中，资金是投到营销宣传广告上，还是投到物流营运基础设施上？不同的选择，结果完全不一样。但更重要的是，谁最终能赢得顾客，就会赢得这个市场，并跑到最后。”
现在，电子商务蓬勃发展，无数电商企业都在试图复制亚马逊的模式。但很多只是学到了外表，而无法学到内在的关键之处，原因在于无法真正站在客户的角度去从事运营。
有消费者向记者爆料，他最近在国内某电商网站上购买一台电脑，结果发现规格不对，花了半天才在网站的角落里找到客户电话，而客服说，“如果是货到付款，就不能退货。”这句话让他如坠冰窟。
与eBay、雅虎以及谷歌在中国败北相比，亚马逊在朝着既定的轨道健康运行。王汉华认为，公司理念决定公司命运，亚马逊奉行“全球模式，本地创新”。中国是亚马逊第一个建立自有配送团队的国家。亚马逊中国也是第一个为国内消费者推出移动POS机服务、下单前察看配送时间以及预约送货(目前限于北京)等创新的电商企业。
对于外资互联网企业在华水土不服，贝索斯风趣地表示：“他们的工作让美国老板满意，而我们是让中国的消费者满意，所以不存在这个问题。”每一次购物都能让消费者满意，经过长期培养后，口碑效应就会出来。
现在，它距离这一目标已越来越近。事实上，按照亚马逊的进化路径和现在的规模，似乎没有对手能阻止它前进的步伐。现在，业界更感兴趣的是，它接下来会给用户带来什么样的惊喜？而这需要贝索斯去思考并加以解决。
亚马逊中国运营及客户总裁刘贵国：“我们不在乎竞争对手干什么，只关心能否给消费者最好的购物体验。”
中国电子商务市场交易规模及预测
数据来源：艾瑞咨询
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