家电服务产业化:“赛维模式”难担重任，本文主要内容关键词为：家电论文,重任论文,模式论文,赛维论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，海信剥离了售后服务职能，成立赛维家电服务产业公司，欲打造中国少有的第三方家电服务商，这种举动引起业内的高度关注，舆论都在为这种模式叫好，认为它就是将来的第三方家电服务商，但从中国具体的市场环境看，这种模式还是难以担当家电服务产业化的重任。
赛维要实现赢利，就必须要接其他家电企业的维修定单，现在看这几乎没有可能。
本土品牌不可能把自己的产品交给自己的竞争对手来维修。中国的家电服务与发达国家存在差异，因为中国家电产品的同质化程度非常严重，作为产品差异的延伸，服务成为替代产品差异的重要部分。从其取名赛维而不是再叫海信服务可以看出，赛维是想尽可能地淡化东家的名字，强调一种第三方形象，从而打消一些品牌的顾虑。但在现实的中国市场竞争中，服务是区别企业差别的战略性工具，已经不再是单纯意义上的服务。另外，竞争对手在市场上攻击对方的产品是普遍现象，而接手对方的产品维修服务必然牵扯到相关产品的技术泄密问题，这将是所有需要外包服务的家电企业最为担心的问题。
跨国家电企业的市场主要集中在一、二级市场，并且已经在这些市场中建立了自己的维修服务网络，所以，把自己的产品再交给中国的维修企业来做的可能性比较小。
另外，其它的增值服务现在还很难展开。有专家也提出了赛维除了在做自己的维修服务业务之外，更重要的一个服务内容是废旧家电的回收与销售以及维修零配件的销售，现在看这些业务还缺少国家有关规则的支持，所有的工作还没有开始，从现实的角度看，海信自己也不愿意去趟这湾浑水。
所以，赛维诞生的真实背景应该是中国家电企业职能功能共享，流程再造的一部分。
中国家电企业单纯的放射形的组织结构已经成为企业发展的障碍，许多大企业集团中的很多产品在不同的行业内都是小企业，因此，根本没有规模优势可言。
我们的企业往往把规模经济理解为单一的产品的产量上去之后，很多环节的成本自然都会降低，在一般情况下是这样的，但是在很多情况下，有多个产品事业部的家电巨头在物流、资金流、采购等环节都没有实现横向的一体化，有资源规模，但是没有实现不同环节功能的共享，出现了规模不经济的现象。
赛维的出现是海信寻求营销渠道整合后的又一个实验。在中国的家电企业中，目前只有海尔实现了所有产品共享一个窗口对外，其它的大部分家电企业的销售都是一个产品支持一支销售队伍，没有实现所有产品的共同销售，大的企业集团仍然是有几个产品就有几个对外销售的窗口，这样的成本是巨高的。海信在营销整合上一直在寻求突破，但是遇到了各个子公司内部的巨大阻力，在实现了全国营销中心对各产品的办公一体化的表面整合之后，在销售的统合上遇到了巨大的障碍，而维修服务是所有子公司的包袱，从这一块下手整合的难度比较小。但在中国做维修服务批发的条件还不成熟，这种抢跑的最后结局可能只是把两个产品的维修服务部门整合的职能改革运动，不会在中国的维修服务市场掀起大的波浪，唯一的不同就是维修部门是以公司的组织形式出现，能降低自己内部的运营成本，但是谈赢利还是比较遥远。
家电企业集团把分散的产品服务职能整合起来，会降低很多成本，但是，中国家电维修服务成本的根本并不是来自自己的庞大维修服务网络，而是来自于企业对消费者的过度的免费承诺。比如说，很多企业的免费维修时限已经到了五年，而在发达国家最多的免费维修时间也就是一年，其余时间的服务都要购买，所以说要减少企业的维修成本当务之急是以行业的形式减少对消费者的承诺，而不是现在的剥离。中国的家电企业还有进一步延长自己产品维修期限的趋向，这是非常可怕的事情，如果沿着这条路走下去的话，中国家电维修服务的成本还会加大。