范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组，本文主要内容关键词为：企业战略论文,重构论文,特征论文,我国论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、二战后世界范围的多元化扩展以及对过度多元化的调整
二战后，资本主义世界进入一个相对稳定的发展时期，随着管理科学的飞速发展，企业要求进一步扩大规模的欲望也日益强烈起来。企业通过扩展可以获得规模经济性、范围经济性，可以对高层有更大的支配力量。20世纪60、70年代，公司的内部结构和外部的政治、财政和法规环境也都促进了公司的扩展和多元化经营。1950年， 在《财富》杂志500家美国最大工业企业公司中，只有38.1%的公司通过多元化经营获得的收入超过其总收入的60%，到1974 年， 此数字上升为 63 %（注：Michael A.Hitt,R.Duane Ireland and Robert E.Hoskisson,1998,Strategic Management(Second Edition).）。这一时期同时出现了美国历史上第三次兼并浪潮，使得经理过份依赖兼并实现扩展。这次规模空前的兼并浪潮以混合兼并为主，即跨行业兼并，多元产业发展。1967～1968年兼并活动达到顶峰，兼并收购的美元价值占GDP的4.9%，其中混合兼并占到81.6%；而在第二次兼并浪潮（1926～1930年）中，混合兼并只占27.6%（注：李肃等：《美国五次企业兼并浪潮及启示》，《管理世界》，1998年第1期。）。可以说， 重视扩展和多元化的战略在20世纪60年代、70年代是一甚为普遍的趋势，并曾受到广泛的赞扬。一些学者的研究表明，自50年代以来，所有发达国家的大企业几乎无一例外地进行了多元化扩展，从事多元化经营，而那些仍然是单一产品的企业组织，则在世界大企业的名单中逐渐消失。鲁姆特对1949、1959、1969年的大多数公司进行了研究。他的发现结果可以用表1来总结， 他的研究结果证实了多元化经营在20世纪60年代期间逐步地增加，特别是联合企业的出现。1949年，70%的公司是单一业务公司或主导公司；而在1969年，仅有35%的公司是属于这两种类型的。相反，业务组合不相关的公司从1949年的3.4%增加到1969年的19.4%。
多元化是一个意义广泛的概念，它可以涉及产品或业务活动，也可以涉及其他方面的活动（如地域方面的多元化）。当公司以现有业务活动的某些相关性为基础，向新的产品、劳务方向扩展就形成相关多元化（Relateddiversification ）。 无关多元化（Unrelated diversification），指企业集团经营活动范围向不同行业扩展， 即向与原产品无关的行业扩展时，形成的经营多元化。一般认为，无关多元化所涉及的业务活动之间基本上不存在相关性。这些产品之间在其性质、用途、投入等方面均无联系。现实中的公司大多数都不只是生产单一产品，而是提供多种产品和劳务。因此，需要考察的并不是公司是否多元化，而是多样化的方向与程度。
表1 股份有限公司多元化经营的一般趋势（1949～1969）
公司类型 含义
单一业务公司95%以上的年收入来自于单一活动或行业的公司
主导业务公司70%到95%的年收入来自于主营业务
相关业务公司主营业务的收入占总收入的比例低于70%,同时有其
他的业务与主营业务相关
不相关业务公司 主营业务收入占总收入的比例少于70%,而且没有大
量的相关业务领域
公司类型1949
1959 1969 例子
单一业务公司 34.5% 16.2% 6.2% 格利橡胶公司、阿什兰德石油公司
主导业务公司 35.5% 37.3% 29.2% 阿尔科、纽约时代周刊、菲利普·
莫里斯公司
相关业务公司 26.7% 40.0% 45.2% 博格—沃纳、道氏化工公司、通用
米尔斯公司
不相关业务公司 3.4% 6.5% 19.4% GAF、马丁·玛丽埃塔公司、TRW
资料来源：Rumelt,R.,Strategy,Structure,and Economic Performance,Boston:Division of Research,Harvard Business School,1974。
表2 美国公司的产品多元化和市场多元化
低←──────────产品多元化────────────→高
│产品多元化种类基本上只有一种
│ 市场多元化种类 产品或产品线
│ 基本上只有一 施利特茨公司(Schlitr),
│ 个业务市场国际包装公司(Int'lpackings)
│ 多数的业务(＞70%) 梅塔格公司(Mavlag)
│ 发生在一个市场中 海因斯公司(Hanes)
│ 多数的业务(＞60%)发安德森·克莱顿公司
│ 生在一个市场或行业中 (Anderson Clavton)
│ 有两到四个不相关
│ 的业务市场
│ 有5～6个不相关 经济学实验室公司
│ 的业务市场 (Economics Labs)
│ 有7个或更多的不
│ 相关的业务市场
│产品多元化种类 多数的业务在一
│ 市场多元化种类种产品或产品线
│ 基本上只有一 联合精炼公司
│ 个业务市场(United Refining)
│ 多数的业务(＞70%) 其尼斯公司(Zenith)
│ 发生在一个市场中 施乐公司(Xerox)
│ 多数的业务(＞60%)发克拉克设备公司
│ 生在一个市场或行业中 (Clark Eouipment)
│ 有两到四个不相关 爱巴尼国际公司
│ 的业务市场(Albanv Int'l)
│ 有5～6个不相关麦格劳-希尔公司
│ 的业务市场(McGraw-Hill)
│ 有7个或更多的不
│ 相关的业务市场
│产品多元化种类 纵向一体化公司
│ 市场多元化种类
│ 基本上只有一佛罗里达钢铁公司
│ 个业务市场 (Florida Steel)
│ 多数的业务(＞70%)埃克森公司(Exxon)
│ 发生在一个市场中
│ 多数的业务(＞60%)发 MPB公司
│ 生在一个市场或行业中
│ 有两到四个不相关匹兹堡-得莫斯钢铁公司
│ 的业务市场 (Prttsburgh-Des Moines Steel
│ 有5～6个不相关 因蒙特公司(Inmcnt)
│ 的业务市场
│ 有7个或更多的不
│ 相关的业务市场
市
产品多元化种类 多数的业务在原材料,工程制造
场 市场多元化种类或者技术方面相关
多 基本上只有一 富兰克林铸造厂
元 个业务市场(Franklin Mint)
化 多数的业务(＞70%) NCR公司
│ 发生在一个市场中
│ 多数的业务(＞60%)发诺顿公司(Norton)
│ 生在一个市场或行业中
│ 有两到四个不相关 国际联合收割机公司
│ 的业务市场(lnt'l Harvester)
│ 有5～6个不相关罗格斯公司
│ 的业务市场(Rogets Corp.)
│ 有7个或更多的不
杜邦公司(Dupont)
│ 相关的业务市场
│
产品多元化种类
多数的业务为不相关的产品,
│ 市场多元化种类 但是不相关领域不多于7个
│ 基本上只有一
菲利普斯公司(Philips lnd.)
│ 个业务市场
│ 多数的业务(＞70%)
吉福德-希尔公司
│ 发生在一个市场中
(Gifford-Hill)
│ 多数的业务(＞60%)发 塞伦公司(Salem)
│ 生在一个市场或行业中
│ 有两到四个不相关 麦克米伦公司(MacMillan)
│ 的业务市场联合太平洋公司(Union Pacific)
│ 有5～6个不相关百事公司(Pesico.Inc.)
│ 的业务市场美国制罐公司(American Can)
│ 有7个或更多的不
艾里斯-卡莫斯公司
│ 相关的业务市场(Alis-Chalmer)
│
产品多元化种类 多数的业务发生在不少于
│ 市场多元化种类8个不相关的产品领域
│ 基本上只有一
│ 个业务市场
│ 多数的业务(＞70%) 登特斯朴赖国际公司
│ 发生在一个市场中 (Dentsply Int'l)
│ 多数的业务(＞60%)发PET公司
│ 生在一个市场或行业中
│ 有两到四个不相关 维克多高速计算机公司
│ 的业务市场(Victor Comptometer)
│ 有5～6个不相关麦格劳-爱迪生公司
│ 的业务市场(McGraw-Edison)
↓ 有7个或更多的不
高夫和韦斯特公司
高 相关的业务市场(Gulf & Wester)
资料来源：Cassano,J.,The Link Between Corporate Strategy,Organization,andPerformiance,Chap.7 in Babian,H.and H.Glass,eds.,Handbook of Business Strategy:1987/1988 Yearbook,Boston:Warren,Gorham,and Lamont,1987。
二、多元化扩展的动因及局限性
（一）多元化扩展的动因
企业能够利用多种途径来进行多元化扩展，如：在企业内部开发新业务领域；与其他公司的合资；业务不相关公司的购并等等。同样地，企业进行多元化扩展的动因也是多种多样的。
1.实现企业相关业务之间的资源共享。实现业务间的资源共享是企业实施多元化扩展的最主要的原因之一。企业业务间存在有一定的联系，可形成资源共享，实现范围的经济性，从而形成协同效应。为开发企业竞争优势提供支持。当存在范围的经济性与规模经济性的时候，扩展的公司经营活动有很大可能带来成本的节约，减少总体经营成本。从获利的角度看，现有产品技术有关的专门资产的利用或其他关键技术有关的多元化也有利于企业利用现有优势。
2.分散风险和减少不肯定性。多元化扩展通过寻求新的业务组合来平衡收益，减弱企业的风险与环境带来的不肯定因素产生的影响。其中，通过相关多元化实现企业的扩展，企业对所进入的业务较为熟悉，同时在技术开发、筹供、生产等方面的联系可减少企业的成本，从而使企业扩展过程中的风险得以降低；另一方面，无关产品的经营可以使利润的波动减小，而有助于企业的稳定。在另外的情况下，由于市场需求下降，如果发现或预期现有行业处于衰退时，公司就可能开始寻找多元化机会，以作为分散风险，寻求新的发展机会的战略反应。
3.利用企业研究开发过程中的副产品。大型企业或企业集团在其研究开发过程中往往会产生许多的副产品，这些副产品可能因其市场价值难以确定而无法转让或出售，也可能因涉及企业的核心技术机密而不愿意转让或出售。当企业发现或预测这些产品将有较好的市场机会时，它们就会进入这些业务从而实现多元化。
4.市场机会的诱发作用。当某一市场存在良好市场前景，有着高额的投资回报，往往会吸引许多新的企业进入，包括与从事所要进入的市场无关的业务活动的公司的进入。例如在1992～1994年我国房地产市场热潮兴起的时候，由于存在着极高的投资回报率，吸引了大批的企业投资于房地产业。仅从在上海证券交易所上市的公司的年报上看，90%以上的企业都参与了房地产投资，而它们中的绝大多数的主营业务并非房地产业或与此相关的业务。
5.平衡市场周期的影响。不同业务所受市场周期的影响也各不相同。企业从事多元化扩展活动可以使市场周期对企业总体经营活动的影响效果降低，使企业的收益更为平稳。而且，成长中的公司要想获得长期的成功就必须发展业务组合，以确保用充分的和稳定的现金流来为其他经营活动提供财务上的支持。
6.减轻激烈的市场竞争对企业的影响。在一些收益较高的行业中，往往也存在着激烈的市场竞争，因此导致了行业利润率的下降和企业收益的不稳定性。这种行业中的许多企业，包括一些处于领先地位的大企业都存在着进行无关多元化的压力，以维持企业较高的收益水平和收益的稳定性。如美国的药品生产企业在面临激烈的行业竞争的状况下，纷纷向非相关的业务进行投资。
7.利用企业独特的资源优势进行业务扩展。在企业集团中，一些原本属于内部辅助性质的业务部门相对于市场上专门从事此种业务的企业更具有竞争力，企业集团就可以扩展该业务部门的经营范围，实行无关多元化扩展。如通用电气公司将其从事耐用消费品购买信贷业务的部门扩展为一家经营租赁、投资、保险、房地产，组织兼并以及包销各类证券等方面业务的公司（龚维敬，1995）。当企业进行跨国经营的时候，这种独特的资源优势表现得更为明显。
8.管理者方面的原因。多元化扩展的管理者方面的第一个原因是对增长的追求，就是当比内部发展更容易地增加销售量时，经理人员就要通过收购进行多元化扩展。丹尼斯·米勒曾经指出，多元化扩展能够实现通过内部发展不能实现的增长（注：有关这方面的解释， 参见：Muller,D.,A Theory of Conglomerate Merges,Quarterly Journal of Economics,82,November 1969,pp.643～659.）。
多元化扩展的管理者方面的第二个原因是避免遭受解雇（注：Amihud,Y.and B.Lev,Risk Reduction as a Managerial Motive for Conglomerate Mergers,Bell Journal of Economics,12,1981,pp.605～617.）。约克夫·阿米哈德和巴鲁克·列夫发现，除非是在公司的业务水平相对于总的经济水平很糟时，一般情况下，股东是不会替换他们的高级经理层。为了减少失业的风险，经理人员必须避免不良业绩的风险。其中的一种方法就是通过不相关业务的收购。简单的统计数据告诉我们，高水平多元化经营的公司的业绩能够反映总体经济表现，因此通常很少导致股东解雇经理人员的情况。
（二）多元化扩展的局限性
虽然重视扩展和多元化的战略在20世纪60年代、70年代是一甚为普遍的趋势，并曾受到广泛的赞扬。但由于多元化过度发展而产生的过度多元化、过度扩展也产生了一系列问题。规模过大造成管理困难：管理层次过多，效率低下；业务过度多元化使高层经理难以有效地管理每一个业务并保持其战略优势；巨大的非正常的债务；难以实现协同作用；出现大企业病等。通过混合并购而发展起来的公司，由于未能进行有效的整合而绩效低下，几年后又不得不进行剥离。正如重视扩展与多元化经营的战略在20世纪60、70年代受到广泛赞扬与效仿一样，它们在20世纪80年代开始受到广泛的批评。 迈克尔·古尔德和凯瑟琳·卢克斯对40年中的多元化经营活动进行了评价， 他们的研究表明：多元化经营只有在公司经理层能够以某种方式增加价值时才是值得的（注：Goold,M.and K. Luchs,Why Diversify?Four Decades of Management Thinking,Academy of Management Executive,7,1993,pp.7～25.）。在对多元化经营公司绩效进行研究时，学者采用了各种原理和不同的研究方法，但是结果却是相当的一致：虽然多元化经营在达到一定程度时可能是有效率的，但多元化的利益来源是不清楚的；在多元化经营中实现效率也是困难的；广泛的多元化通常与更糟糕的业绩水平相关联。也就是说，多元化存在着一定的局限性。这些局限性表现在：
1.对多元化所能带来的协同效应预期过高。国外的研究表明，协同效应虽然是促使企业实行相关多元化的重要原因，但在企业实行多元化后真正能实现协同效应的企业只是少数，并且协同效应所带来的效益更是难以评估。使企业所预期的协同效应不能实现的原因很多，如产品的细分市场不同，使得产品的生产、销售有很大的不同，导致产品的成本大幅上升；或者企业通过兼并进入新的业务，而被兼并的企业在管理体制或企业文化方面与原企业存在较大的冲突，从而导致信息沟通不畅，企业业务之间的管理协调难以实现。
2.对行业发展前景评估失误给企业带来经营风险。企业在进行多元化的发展时，有很大的比例是通过企业内部发展而非兼并来实现的。因此如果企业对行业发展前景的预测产生失误的话，将会给企业带来较大的损失。
3.增加行政管理费用。企业为实现业务间的资源共享与协同效应，必须加强企业内部的协调管理工作。这必然导致企业管理费用的上升，有时候这部份增加的管理费用会高于业务间的协同效应所能带来的效益，从而削弱了企业的竞争优势。
4.对所进入的行业不熟悉给企业带来经营风险。公司向不熟悉的领域扩展本身就存在战略选择上的风险，存在许多不肯定的因素包括对技术不熟悉，缺乏技术积累，对业务不熟悉，对管理不熟悉，对市场不熟悉等。此外无关多样化也存在一体化所常有的市场的不肯定因素，以及市场结构变化，信息不灵等方面的风险。
5.分散资源，削弱主营业务能力的风险。企业进行多元化扩展时，通常会受到资源的制约，包括管理、营销方面的技能、技术和财务资源。如果企业将过多资源投入到非核心业务中， 就会削弱企业原有核心业务的发展、竞争和抵御风险的能力。因此当企业核心业务遭遇风险，而此时新的业务未能发展成熟或者其规模太小，就有可能危及企业的生存。
6.企业市场力量受到削弱的风险。企业开展新业务的时候，由于对该业务不熟悉，因此企业在市场中的份额一般小于经营单一业务的企业。而且若企业是出于防御目的而进入该市场的话，通常不会选择进入行业平均利润较高的行业，因为这些市场竞争激烈，存在较高的进入壁垒，而是选择行业平均利润率较低的行业，因此无关多元化程度较高的企业的平均利润率一般低于无关多元化程度较低的企业。这些都会使企业的市场力量受到削弱。
7.企业财务状况恶化的风险。由于公众一般认为企业向无关多元化业务发展的风险较大，所以企业通常较难通过证券市场直接融资，而多数通过企业的自有资金或间接融资以用于无关业务的发展。这样会使企业的负债率上升。当新业务发展遇到困难和风险时，也会使母公司的财务状况恶化，甚至引起母公司的破产、倒闭。
三、全球以范围紧缩为特征的公司重构的特点和趋势
20世纪90年代国际企业管理领域最重大的事件之一是美国企业的重新崛起与日本企业国际竞争力的下降。1998年，《财富》杂志评选的全球500强发生了很大变化。从数量上看，美国在500强企业中增加了23家，日本减少最多，为26家，韩国减少4家；欧洲变化不大。然而， 在20世纪80年代后半期，日本企业的国际竞争力是处于领先地位的。美国企业国际竞争力的上升有着深刻的经济、技术、制度变动的背景与理论上的渊源。从现象上看，20世纪80年代以来，伴随着变革与创新思想在管理与企业界的树立和发展，在世界范围内掀起了公司重构的热潮。公司重构的一个重要内容是对过度多元化的矫正而进行的范围紧缩（downsizing）。1981年以来，美国通用电气公司（GE ）总裁韦尔奇（Welch）成功地进行了公司的范围紧缩，在剥离某些业务的同时， 兼并另一些业务，成功地重构投资组合，大大提高了公司的绩效。由此，引发了许多美国大型公司的持续重构过程。这一过程在80年代后期形成趋势，许多著名大公司都卷入这一浪潮之中，涉及的行业从传统工业扩展到电信业、零售业、通信业甚至医疗护理等领域。有些公司进行人员调整，有些进行业务重组。美国企业大量的范围紧缩、分立与出售活动，取得了很好的效果，在世界500强中的数量与地位都大大增加。 这股重构的浪潮由此蔓延到欧洲和亚洲。各国的公司纷纷开展重构，尤其值得一提的是亚洲企业为夺回在世界市场中日益失去的竞争优势，一改以往与员工建立长期契约的主导管理思想，加入了范围紧缩、分立与出售部分组织的行列。他们试图在这种变革中寻找一条出路，除去传统经营方式下形成的组织臃肿、效率低下和负债率高的弊病。
范围紧缩与公司重构的三个内容——业务重构、财务重构、组织重构均有关系。业务重构的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡，涉及放弃一些业务和兼并一些业务，即通过一系列兼并、剥离和分立等，构造公司新的业务组合。尽管范围紧缩中包含兼并活动，但是剥离（Divestiture）与分立（Spin-off ）已成为当今企业实施范围紧缩时非常流行的一种战略。剥离的目的在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务，从而使企业致力于加强自己的核心优势， 降低多元经营的程度。 而分立（Spin-off）是大企业将一些业务、一些职能部门分立出去成为独立的子公司以避免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。在公司重构中的范围紧缩，指的就是剥离、分立、或其他用以消除与公司核心业务无关的业务手段。通过范围紧缩，越来越多的公司致力于那些具有专门知识、专业技能和长期承诺的核心业务。
从过去的一个世纪中，美国发生的四次兼并浪潮的历史来看， 1986年是第四次兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数是1980 年的2.9倍，而分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍， 而分拆卖出的价值金额是1980年的14.2倍。1985～1988年间，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1／3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60 年代的过度多元化的一次逆向调整（注：龚维敬（1996）：《企业兼并论》，上海，复旦大学出版社，第66页。）。1981～1987年约50%的美国《财富》500 最大工业企业重新集中于核心业务。至1988年，在《财富》500 家名单上的公司从事单一业务或优势（dominant）业务的达53%，而在1974年，此比例为37%（注：Michael A.Hitt,R.Duane Ireland and Robert E.Hoskisson,1998,Strategic Management (Second Edition).）。
一些企业通过范围紧缩而获得了巨大的成功。如在60年代中期被认为是国际商业机器公司最强有力的竞争对手的通用电气公司，1970年，其计算机经营业务的净亏损达1.627亿美元。 通用电气公司果断地把它的计算机业务卖给霍尼韦尔公司，从而保证了他的主营产品线——原子能发电厂和喷气飞机引擎的成功。70年代，克莱斯勒通过范围紧缩，坚决回到公司的核心结构和能力上而摆脱了困境，恢复了生机。90年代，EDS成功地从通用汽车中剥离出来， 成为世界上最大的独立的计算机服务公司。1993年，西尔斯（Sears）公司关闭了其目录（Catalog）业务和113家零售店，裁员50000人。1995年，又将其Allstate保险业务分立出去，通过此项分立，西尔斯获得一笔资金以注入其零售业；另一方面，Allstate不再受西尔斯零售文化的影响，也如愿增加了利润。其他的如Melville,Hanson PLC,W.R.Grace,Tenneco,H & R Block,Viacom 等公司进行了业务分立，或剥除其部分多元化业务以增加股东收益。通常情况，完成范围紧缩的母公司及剥离出的子公司的股价均获得了增长，财务绩效也有所提高。ITT的首席执行官Rand Araskog从1992 年开始陆续卖掉了ITT的250项业务。从1992年起， ITT 在投资回报上表现出比S& P 500更好的绩效。显然，Araskog采取了一种“新式”的成长战略，这就是范围紧缩。范围紧缩通常意味着公司将战略注意力重新集中于企业的核心业务。进行范围紧缩公司通常也会进行组织紧缩。然而，范围紧缩决不会解雇公司主要业务的重要雇员，因为这会导致企业核心竞争力的丧失。企业通过降低业务组合多元化程度来减小业务规模。一旦完成，企业的最高管理层就可以更加有效地管理企业。这是因为企业的多元化程度越低，企业的最高管理层就能更好地理解和管理企业的业务，尤其是核心业务及其相关业务。
四、我国企业的多元化扩展和以范围紧缩为特征的公司重构
近年来，我国不少企业为了实现其资产规模的扩展，在本行业进行大规模收购兼并之外，还将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。这种追求多元化扩展的作法，看起来有利于分散企业经营风险，实质上却加大了企业的风险。
（一）“企业办社会”型多元化
“企业办社会”和非生产经营人员数量的庞大，是我国国有企业多元化扩展的主要特征。这表现在以下几个方面：在我国的国有企业中，大多数均为职工举办了食堂、医院、学校、托儿所、招待所等以一种福利的形式专项低值服务于本厂职工。这种状况与韩国大企业的特征十分相像。由于非生产性福利开支高，其直接导致了企业产品成本的上升，据有关资料显示：1994年全国3.4万户地方国有工业企业， 共有各类学校16783所，医疗卫生机构3619个，每年支付的教育经费15亿元。 医疗卫生费20亿元，支付新办学校、医院职工工资20亿元，购建职工住房支出50亿元，支付离退休统筹170亿元。 这些支出相当于企业实现利润总额的1.1倍，并直接导致国有企业经营效益下降50%。另外， 企业要承担大量的国家社会服务范围内的工作。例如与企业生产无关的厂区保安、交通管理工作，以及大量的民事纠纷的仲裁，家属区的治保，计划生育等，这些完全可采取由物业管理公司代为执行的职能均成为企业管理的一项非生产性内容。 以武汉钢铁（集团）公司为例：武钢共有职工12.3万人，而直接从事钢铁生产的职工公为2.179万人，仅占职工总数的22.7%，加上能源、运输生产职工及管理人员总计499万人， 也仅占职工总数的40.57%；而非钢铁生产职工合计7.18万人， 共占职工总数的59.4%，是一线生产职工的1.44倍。同时非生产性职工的服务对象仅仅局限于武钢本身，虽然生产任务很不饱满，生产效率低，但其并未将服务功能市场化。非生产职工所创收益仅占企业总收入的4.7%， 这种“企业办社会”型过度多元化使得非生产人员数量与其收益不相称，给企业主导产品的生产背上了沉重的包袱，使企业无法将资源集中于主营业务生产本身，形成独特的生产服务特点以谋求在市场中的地位。这种非生产性资源的浪费，是我国国有企业目前存在的普遍现象。它在很大程度上阻碍着我国企业核心竞争力的形成与发展。
（二）“盲目扩张”型多元化
我国企业在市场化初期，由于计划与市场双轨转折所留有的市场产品绝对量不足（表现有80年代的两次“抢购风潮”带给企业的转制性利润）使相当一部份企业尤其是沿海一带经营机制灵活的乡镇企业和其他类型企业通过简单的经营就迅速获得转制性利润，同时又由于各行业转制性利润的普遍存在又使得这些完成了原始积累的企业迅速跨入“多元化”范畴，成为名不符实的“集团化”企业。在自1992年以来的泡沫经济时期，房地产、酒店业甚至KTV 练歌厅等都在非正常高额利润刺激下成为我国企业“多元化”的产业涉及领域。在此种高市场容量引导下所形成的我国大部分“多元化集团企业”无论是其产品的质量，还是其企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业。以名燥一时的巨人集团为例，其产业领域从计算机软件、生物技术领域、医药保健品“脑黄金”、“巨不肥”以及高达100多层的珠海第一高级写字楼无所不包， 将多元化经营打充到了极至。表3列出了我国沪深两证券交易所8家经营亏损的上市公司，其“中报”的亏损无不与其所涉猎的经营范围过度而主业不突出或萎缩具有本质的关系。这8家上市公司亏损总额在3000 万元以上的有5家，其中连续两年亏损的有3家。
这8家企业的共同特征就是经营业务的过度多元化非常突出。 根据证券交易所提供的信息，深金田和深宝安其主营业务应为房地产，但其涉及领域都横跨服装加工业，石油化工业，生物制药业，电子加工业等多种领域；ST苏三山更是将大量资金挥洒于彼此间毫无干系的机电、贸易、房地产业等领域，其结果是连续3年亏损，并于1998年9月被深圳证交所摘牌，成为我国证券市场被取消交易的第一家上市公司就并不为奇了。从这8家的经营领域我们看到， 他们共同的特点便是全部都参与了房地产业。如果我们将其与90年代初期的房地产热结合起来，不难得出其投资选择的严重随意性的结论来。这些由于预算软约束、资金来源单一导致的直接结果，就是将亏损的公司债务转嫁于银行及股东。而在目前我国的投资体制下，屡禁不止的企业财务风险将直接对我国的金融安全构成威胁。另外，我国深沪两市目前均有一些上市公司，虽然现时并未出现亏损但净资产收益率很低，纵观其经营领域也存在着过度多元化现象。以主营房地产业的深深房为例，其经营领域就涉及国际贸易、国内商业、交通、电力、金融、旅游、医疗、酒店、报业等9 个专业领域。报表显示1998年中期利润358万元，比上年同期下降94.43%，而净利润只有88万元，净资产收益率为0.04%，但其净资产却高达24.98 亿元。国嘉实业公司1992～1994年的经营业绩一直有较大的增长，但在以后的经营中“遍地开花”，相继涉足房地产与钢材行业，以及通过股权投资参与保健药品、女式时装、化纤设备配件等多种行业，由于多元化扩展范围过大和对上述行业并不熟悉，在竞争中毫无优势可言，结果不仅在新行业中投资失败，原来产业的发展也受到严重影响，导致公司经营业绩每况愈下，至1996年底，每股盈利只有0.01元，净资产收益率仅为0.53%。此种不注重企业本身核心生产技术，培养核心产品的功能，所导致失败的风险，必将成为引发我国此类企业破产的直接根源。
表3
序号 公司名称 营业利润(万元) 投资收益(万元) 利润总额(万元)
1 深金田 -3992 -132-3973
2 深宝安-2088011772-9313
3 ST英达-10903-2464
-13071
4 ST苏三山-954-38.6 -989
5 深华宝 -5834 269-5576
6 ST农商社
-4688 348-4440
7 渤海集团-412- -412
8 华侨投资-857
36 -824
序号 经营范围
1
房地产开发、高科技开发、纺织服装工业、化纤工业、进出口等
2
房地产业、生物制约、建材、电子、加工业等
3
食品及包装、印刷、造纸、自行车等
4
化纤、塑料、针织、纺机、化工、机电、服装、贸易、房地产业等
5
畜牧业、种植业、饲料工业、食品、房地产、进出口、商贸业等
6
商业、服务业、工业、房地产业等
7
广告、第三产业、热电、盐化、石材、房地产业等
8
各种高科技项目、贸易、投资房地产业等
另外，在“相关多元化”领域扩展的我国企业，也未达到两种或两种以上业务领域的双赢局面。例如海尔在近年空调市场份额提高的态势下却丧失了其在冰箱行业的“先行者”地位；这就更不得不让我们深思我国企业的战略发展模式了。市场竞争表现为产品的竞争，归根结底是产品核心技术的竞争。随着世界的快速科技进步，技术成为最重要的因素。谁在产品附加值、技术含量上占据领先地位，谁就会赢得竞争。同时现代技术研究与开发的一大特点是需要投入巨额的资金数量。正因为如此，发达国家的技术创新大都承担在企业身上，这些企业以巨大的技术开发投资为代价，首先推出新产品并占领市场，成为市场的先导，进而主导着行业的发展，并进而拥有超额利润。以德国西门子公司为例，每年用于科研费用的开支达10亿美元。而我国企业虽然规模小，却轻易地进行多元化扩展，既没有达到降低风险的目的反而拖垮了主营业务，使自身长期处于资金不足之中，技术研发资金投入自然也长期不足，以致于仅能应付眼前生产而无力进行新技术、新工艺的开发，其无法参与国际市场竞争，而在国内市场竞中又无法与跨国公司竞争，所以我国企业的生存危机日现严重。
（三）我国企业以范围紧缩为特征的公司重构
我国企业在改革开放的高速发展之中，形成了各种各样过度多元化的非效率企业，学界固然在探索提高我国企业绩效的种种方法，一些企业也已在探索通过实施以范围紧缩为特征的公司重构来提高效率。例如：武汉市工业品商业总公司成立时有437亿元的历史包袱， 他们从最困难的纺织品批发公司入手，将针棉织品、时装、纺织品服饰等部分分离出来，组建三个新公司，结果当年就户户盈利（注：王明健、钟劲：《裂变突围分头接应》，《经济日报》，1995年1月27日。）；武汉钢铁公司将7万多名辅助、富余职工剥离和分流出来，组建了8个公司，这些企业既为武钢服务，又面向社会，其中，兴达公司自己又办了23个经济实体，一年盈利1000多万元（注：王明健：《裁员：风平浪静改革潮》，《经济日报》，1994年4月8日。）。大港油田将二级单位办的30多个生活服务公司划分出来，组建成7个生活服务公司，使之走上独立核算、自负盈亏的道路（注：杨刚、徐文营：《解体大而全建立油公司》，《经济日报》，1995年3月28日。）。 上海无线电二厂为扭转效益滑坡的局面，以不同产品与工种为基础，组建成18个经济实体，使企业人员消肿46%，迅速走出了困境（注：陆继农、杨国民：《红灯能够重放光彩》，《经济日报》，1994年5月2日。）。北京电子管厂将生产、经营、服务等单位逐步剥离，组成了70多个独立核算自负盈亏的经济实体，这些单位被剥离后普遍提高了经济效益（注：余辉音：《几个积极性比一个好》，《经济参考报》，1994年2月9日。）。上海真空电子黑白显像管的产量只有其生产能力的一半，彩管项目引进后也没有产出，而且还带来了提折旧、还利息、提坏账等一大笔费用，他们剥离了不良资产，使总资产负债率降低了5～6个百分点（注：蔡云伟：《真空出让闲置资产轻装上阵》，《上海证券报》，1997年10月31日。）。
上述都是我国企业实施以范围紧缩为特征的公司重构的一些探索。然而，正如我们前面所述，以范围紧缩为特征的公司重构，决不仅仅指剥离和分立，它应该包括用以消除与公司核心业务无关的业务手段的一切方法。
目前我国一些优秀企业已经通过实施以范围紧缩为特征的公司重构加强主营业务，进一步增强了竞争优势。
1.珠江啤酒。珠江啤酒在广东啤酒市场上具有最高的市场份额，而且在华南地区也是居于支配地位。广州市政府经济主管部门负责人说：“在广州国有企业中，珠啤的经济效益是其中最好的一个。”然而几年前，珠江啤酒片面追求企业的多元化，背上了沉重的包袱。在一段时期里，珠江啤酒集团的业务涉及酒店经营、连锁贸易、畜牧业、种植业等农业工业和服务业的各个产业，其中有48家企业，投资额2.5亿元。由于盲目的发展，管理又跟不上，结果主业市场竞争力下降，不少新办企业亏损严重，总额过亿元。此外，还盲目进行所谓“低成本扩张”。在政策未落实、企业资产状况未清算时，就草率进行兼并或联营，导致了严重亏损。如，在资产未清的情况下，珠啤就兼并余杭威克集团，还投入1000万元用于技术改造，结果一年亏损额达1500万元。
1998年第四季度起，珠啤集团新的领导班子实施了以范围紧缩为特征的公司重构，以突出主业，增强企业的竞争能力。其有关措施包括：果断淘汰与主业无关的亏损企业，关闭珠啤酒家和粤虹公司两家亏损企业；对东伟公司和青城公司等企业进行合并重组，撤销了北京办事处等一些外地机构。与此同时，珠啤还停止了对经营困难的境外贸易公司和内蒙古农牧业的投资，对其原投资进行审计和清理。一系列的措施使珠啤集团公司运作资金短缺的局面旋即改观。
珠啤通过范围紧缩，主业突出了，技术创新也有了资金保障，并且建立了一套比较完整的技术创新体系。1999年珠啤销售收入为14.43 亿元，同比增长了26.81%；利税总额达4.74亿元，增长80.04%；利润总额为2.06亿元，比上年增长486.96%。
2.万科企业股份有限公司。位于深圳的万科企业股份有限公司最初也是通过多元化而发展起来的，但随着公司多元化扩展和规模的扩大，过度多元化所造成的一些弊病开始暴露出来。万科管理层是国内较早意识到过度多元化不适合公司的进一步发展而成功实现重构的典型案例。首先在发展战略和公司目标上，万科确定了采取稳定发展，追求长期利润，逐步提高万科的产品在市场上的占有率的战略，确立房地产为核心业务。对其他非核心业务进行相应的范围紧缩。
万科自1992年起加大对房地产的投资规模，房地产利润在公司利润总额中的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年房地产利润所占比重进一步增长至75%以上，实现了由多元化向以核心业务为主导的专业化的过渡。另一方面，万科将部分经营得较好，较有潜力同时投入较大的企业进行出售，例如万科全部转让其所控股的怡宝蒸馏水的股份；通过将部分企业进行股份制改造，从集团公司剥离出去，使其独立发展，万科占控股地位。例如：万科在1993年将原全资附属公司万佳百货进行股份制改造，通过招股获得资金，使万佳得以飞速发展；对于公司内部业务相关联的盈利企业进行合并，以降低管理成本，提高资金利用率，增强竞争力。例如：万科贸易公司、深圳贸易公司、广州贸易公司、协和贸易公司曾是4 家拥有独立法人资格的经营实体，万科贸易公司是集团下属二级公司。下辖其余3家公司。4家公司仅协和是中外合资企业，1995年万科集团通过购买协和的外方股权使之成为100%全资公司，并在此基础上将4家公司合并为一家公司，公司合并后，原有的经营并未受影响，但管理人员都大大减少，经营成本减少，办公效率得到提高。
近几年，万科每股收益保持在0.4元以上。 作为一家房地产上市公司，能够在国民经济宏观调控的大背景下取得如此优良业绩，是与其主动进行以范围紧缩为特征的公司重构分不开的。
3.三九集团。80年代末90年代初，我国的一些企业集团基本上都进行了多元化发展，同时进军不同的产业，有的产业与自己原来的主营业务根本是风马牛不相及，结果大多数失败了。三九集团1993年、1994年就提出要进行多元化发展，并主张把汽车作为集团的第二主导产业来发展。集团为此也兼并了两三个乡镇企业的汽车厂，投资了近5000多万元，折腾了近两年，却不能把汽车产业培育成集团的第二大支柱产业，反而给集团背上了沉重的包袱。因此，三九集团及时调整战略，明确了围绕“生命和健康”的业务方向和范围实施以范围紧缩为特征的公司重构，把兼并过来的企业又退回去，以汽车贸易代替投资。从而“放下包袱，轻装前进”，促进了核心产业的发展。
五、分析与讨论
回顾过去一个世纪以来的多元化扩展状况，从历史的角度可以发现，多元化扩展活动好像是潮起潮落，而且每一轮浪潮似乎都具有不同的特点，具有不同的效率。经过第一、二次兼并浪潮的推动，第三次兼并浪潮以多元化扩展程度的增大和在多样的市场中进行多种产品销售的联合企业的出现为特征。然而，既然多元化经营公司的业务组合部分地依赖于交易成本，那么在多元化公司所面临的情况发生变化时，交易成本问题的重要性也要发生变化，甚至在这种情况下，减少多元化变得更为合意。当多元化经营公司面对不断改变的环境时，减少多元化或改变多元化的模式是合理的选择。事实表明，在美国的第四次兼并浪潮中，发生了大量的企业分立与资产剥离。1985～1988年间无论就数量与金额看，分拆卖出均占到企业兼并的1／3左右（转引自龚维敬，1996）。例如，在过去的10年中，许多联合企业对它们的战略进行了重新的定位，并进行了范围紧缩。柯达公司在1993年剥离了它的化学、药品、家用产品和医疗检测设备，而在1994年则又剥离了其他的一些业务。重新定位公司的多元化经营能够实现额外的收益，这就使得剥离和分割公司的业务单位成为企业战略中的可行部分。迈克尔·尤西姆认为，20世纪80年代大公司的重组，是对资本市场的参与者的活动和影响发生变化的一种反应， 这种变化使得股东能够更多地控制职业经理人员的行为（注：Useem,M.,Executive Defense:Shareholder Power and CorporateReorganization,Cambridge,MA:Harvard University Press,1993.关于公司重组方面的研究， 参见：Bowman,E.and H. Singh,Corporate Restructuring:Restructuring the Firm,Strategic Management Journal,14,Special Issue,Summer 1993,pp.5～14.）。
因此，尽管我们在多元化扩展的动因、优点、局限性予以指明的同时，呼吁已经出现过度多元化的各种弊端的公司尽早实施以范围紧缩为特征的公司重构。但是这并不等于对多元化扩展的全盘否定。因此，我们在这里从总体上作如下评点，这对于澄清概念，避免落入陷阱是有参考价值的。
1.任何一种扩展方式都是服从于一定时期大企业或企业集团战略，是为组织的总体目标和总体战略服务的。在实践中具体采用什么扩展方式，应当根据当时的环境和选择的战略来评价。而对应于特定的环境与战略，不同扩展方式的优劣之处也可以开始凸现并变得可以识别。想象识别和正确评价这些不同扩展方式的优劣，正是管理人员的高明所在。
2.相关多元化与无关多元化本身的优劣很难严格界定，而只是在应用条件、范围、时机上有所差别。前一时期，国外许多学者对多元化扩展的效果进行许多实证研究。较多的研究认为无关多元化的失败概率较相关多元化高。一些研究认为80年代的美国企业以范围紧缩为特征的公司重构在一定程度上是对过度多元化的矫正。但是企业管理实践表明，无论国外、国内都有许多成功实行多元化扩展的公司，有许多成功地进入一个新的业务领域的案例。
3.正确认识内部积累与外部成长的关系。即如人们常要在创建和兼并之间进行权衡和选择。实际上，创建或兼并，也包括其他方式的扩展都是有一定前提条件和基础的。考察企业成长方式，重要的是对内部积累与外部成长的关系、作用有一正确的认识。美国经济学家斯蒂格勒认为现代大公司的形成无一不是通过兼并实现的。 但是A. 汤普森（A.Thompson）指出，“公平地说，也许说得过分一些， 重要的还是内部增长过程。福特汽车公司、通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司、美国电话电报公司和卡内基钢铁公司（以后的美国钢铁公司），还有其他企业，之所以增长，是因为它们的产品市场迅速扩展，是因为它们比其竞争对手更迅捷、更有能力、更有效率和更敢作敢为。它们在其行业内部逐步取得支配地位的优势，直接归因于出色的经营管理策略，和由于与大批量生产和销售方法相伴随的单位成本明显降低。”考察当今世界上市场价值观最高的微软公司的发展与成功的战略，我们发现在研究人员提出的7 个战略中没有一个与兼并（或按我国所说的资产经营）有关。微软的成功在于其在成功、快速的产品开发支持下的不断开拓并适应不断变化的大规模市场的战略。最近一份研究资料表明，近年来全球近5万起兼并案中，有80%是失败的。归根到底， 企业资本规模扩大的基础是其利润的内部积累。尽管企业的发展会受到盈利能力、利润规模的制约，但是内部利润积累的存在，才使企业能较方便地动员外部资本而扩大资本规模。
4.正是由于前三次兼并浪潮导致的多元化扩展已经将更大规模和更大范围的经营所能带来的规模经济性与范围经济性被榨取得淋漓尽致，这时候再进一步扩大经营规模和经营范围就无疑会走向规模经济与范围经济曲线的不经济端，所以才会需要在第四次兼并浪潮中进行范围紧缩来对企业的经营规模和经营范围进行重新调整和定位，以充分获取规模经济性与范围经济性所带来的利益。而且，随着网络和通讯手段的发展，为了适应新的经济环境的变化，对于企业更有意义的、企业更需要重视的是速度经济性和网络经济性。而在这两方面，小企业往往比大企业更具有优势。因此，如果考虑到这四大经济性，企业的最佳经济规模和范围应该比传统经济学所认为的最佳经济规模和范围要小，因此需要重新加以考虑和定位。而这一目标的实现，只能通过以范围紧缩为主的公司重构得以实现。目前，已经有越来越多的企业认识到进行以范围紧缩为特征的公司重构的重要意义，并着手实施这一战略。
5.与国外企业相比，我国企业尽管规模不大，多元化的程度也并不很高。但是，由于我国企业管理水平不高，管理能力不强，过度多元化所带来的管理问题显得更为突出。同时由于企业环境的急剧变化，使得企业面临着实施以范围紧缩为特征的公司重构的巨大压力。80年代以来，由于经济过热，许多企业过度膨胀，产品雷同、过度多样化，甚至同一公司内相同业务分散化，同时又大量投资，轻易进入不熟悉的行业，大量兴建各类公司，子公司又建孙公司，最终造成分散失控，有相当多的企业，因盲目发展而倒闭。特别是90年代以来，我国政府加大了建立和完善市场机制的力度，使企业盲目投资、过度多元化而造成的效率低下的问题日益暴露：有的企业存在严重的财务风险，有的企业存在转换经营机制的需要，有的企业存在进一步发展的需要，这些企业都面临着严重的生存危机。这些问题危及企业生存，减弱企业竞争能力。因此，对于我国企业而言，开始实施以范围紧缩为特征的公司重构迫在眉睫、刻不容缓。即便是对于一些已经开始尝试并实施以范围紧缩为特征的公司重构的公司也存在着实施不力的情况。怎样通过实施以范围紧缩为特征的战略重组，形成新的业务组合，突出主营业务以获得竞争优势，已成为当前中国企业所面临的一个现实课题。