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经过指导和支持，大多数高层经理都能够以领导力很强的自身形象展现在团队面前，练就默契配合等能力并表现出良好的人格魅力。但是，有一种人对任何团队都是巨大的威胁，那就是捣乱者。
最明显的捣乱者是拒绝接受总经理领导的团队成员。他们可能不认同企业的战略、运营模式或者高层团队的主要目标，他们可能不遵守团队规范。无论何种原因，他们可能不按照你对团队的要求行事。
清除要趁早
大多数总经理愿意花费大量的时间来说服这样的成员。有些耐心是必要的，特别是当捣乱者的知识和经验对企业至关重要的时候。但是，不论捣乱者多么有才干，最终你必须将长期不听话的人清理出团队。
应该给这类成员多长时间来适应团队呢？在我们访谈过的领导者中，他们大多数都用了6个月或者更长的时间来将捣乱者清理出团队，而且都后悔没有早点这样做。有些领导者指出，当将捣乱者清除出团队的时候，不仅消除了强大的分裂势力，而且强化了其他成员对坚持共识目标和遵守团队规范重要性的认识。
弗里茨·费恩的团队就是这种情况。弗里茨·费恩是一家全球制造公司的部门经理。在我们对其展开研究的时候，费恩的公司正在与工会进行艰难的谈判。费恩的团队一致同意只能由专门指定的成员与工会领导接触，但公司人力资源主管塞尔瓦却决定与工会主席举行非正式的周日早餐会面。在接下来的周一早上，当塞尔瓦来参加领导团队会议的时候，塞尔瓦和工会主席会面以及工会已经“瓦解”了公司领导团队的流言已经在公司闹得沸沸扬扬。塞尔瓦还不知道他与工会主席的会面已经尽人皆知，准备径直走到他的座位坐下，这时费恩说：“你今天早上还有其他工作要做，去吧，不要参加会议了。”塞尔瓦离开会议室的时候，没有人吭声或者有所表示。
费恩当着其他成员的面将塞尔瓦清除出了团队。费恩对我们说：“这是对我和团队的背叛，是对我们取得共识的事情的一种亵渎。”采取这样的措施并不容易，但是其含义非常明确。正如费恩所说：“诚实正直的人办错事不必离开团队，但是有奸诈行为、不遵守承诺的人就不能留在团队中。”
捣乱者如何颠覆团队
最危险的捣乱者，是公开表示同意但实际上私下行破坏之能事的人。
乔治·尼吉利夫斯基就是这样的人。他是一家区域性轮胎公司的运营部主管，多年来一直作为公司二号人物努力工作，自认为首席执行官退休后他将接管公司。但是，董事会认为尼吉利夫斯基武断、专制、任性，不具备引领公司向着正确方向前进的能力。董事会需要的是一个有新见解，能够打造真正的团队新思维的领导者，于是任命一个来自竞争公司的后起之秀简·杜普雷斯担当重任。
但是，董事会犯了一个严重的错误。他们要求杜普雷斯继续让尼吉利夫斯基担任副总经理，理由是，尼吉利夫斯基熟悉公司的情况，而且熟知轮胎生产并在业界受到普遍尊重。尼吉利夫斯基非常大度，甚至是非常谦恭地表示同意。他对董事会表示，他希望看到公司取得成功，也向杜普雷斯表示希望她取得成功。他还向杜普雷斯说，公司必须注入新鲜血液，而且尊重杜普雷斯给公司带来的才华。
实际上，尼吉利夫斯基厌恶新首席执行官。新任首席执行官年轻，他老迈；新任首席执行官来自北方，他来自南方；新任首席执行官是女的，他是男的，而且制造业实际上是男人的天下。所以，尼吉利夫斯基制订了一个计划：只要有可能就布下不满的种子，不轻举妄动，等待出现麻烦将杜普雷斯拉下马。
捣乱者在场的时候，可能是其他成员在团队中行为表现最差的时候。如果捣乱者留在团队中，其他成员履行自身职责的最佳策略，就是不要将其暴露在团队面前
在接下来的两年间，尼吉利夫斯基不动声色地在背后和杜普雷斯作对，杜普雷斯却在竭力推动团队和组织向前发展。尼吉利夫斯基在背后说杜普雷斯能力有限，只要有可能就在背后眼人们说他做了哪些工作，这些人包括他的下属、其他高层团队成员，甚至同情他没当上首席执行官的董事会成员。在一切公开场合，他四处谈论如何辅佐杜普雷斯，却利用手中的职权竭尽所能不让杜普雷斯插手属于他管辖的运营问题。
到我们研究杜普雷斯及其团队的时候，局面已经变得非常糟糕。尼吉利夫斯基四处散布流言的活动，已经使董事会和一些团队成员对杜普雷斯的能力产生了怀疑。他几乎摧毁了人们对杜普雷斯的信任，并已经利用政治手腕将高层团队掌握在了手中。
我们的建议是，不仅要将尼吉利夫斯基清理出团队，而且要清理出组织。但是，危害已经形成，杜普雷斯必须从头开始，不仅要重新组建团队，而且要重新塑造作为领导者的声望。在我们和杜普雷斯谈话的时候，她坦言另一家更大的竞争公司给她提供了一个最高职位，但是她拒绝了，正在考虑换一种职业。她说，她太累了。过去几年的奋斗让她付出了太大代价。
回头看，这场斗争中没有胜利者，杜普雷斯、尼吉利夫斯基和组织都没有取胜。这就是捣乱者带来的麻烦。他们给我们的最重要的启示是：他们往往隐藏他们的破坏行为，即使当面对质他们也是如此，而且他们做出的任何改变都不会是长久的。
找出捣乱者
认定捣乱者有时并不容易，因为有些捣乱者行为卑鄙、隐秘，但是大多数也有着普适的行为模式。如果你注意观察，也是很容易识破的。我们梳理出了捣乱者行为的共性特征：
首先，捣乱者并不是没有一技之长。实际上，正是他们的技术特长使得领导难以说服自己是否该将他们清理出团队。
其次，这些人不仅仅好争辩、自以为是还善于出风头。有些人可能讨人嫌，但是，如果他们高调表扬他人的想法，如果他们的好辩能够启发他人深入地思考，如果他们在同意和不同意他人意见的时候都同样能够激烈地争辩，那么他们就不是捣乱者。
捣乱者几乎都缺乏非常重要的人际交往技巧和能力。他们常常在默契配合（他们往往无视团队其他成员的担心和需要）和人品正直（常常当面一套背后一套）方面表现低劣。
捣乱者还往往有以下两个导致领导团队错综复杂的突出的特点（高层经理中比较少见）。
1.受害心理
不厌其烦地说人们对他不好、对他的工作评价不公平、他的贡献没有得到认可、应该得到提拔却没有得到等等。多年以后，依然还在一遍遍地述说这些辛酸，从来不说或者认识到自身存在的导致这种状况的原因，也不从这些失望中汲取有用的教训。
2.往往全盘否定他人
描述他人时充斥咒骂的语言：“他是个笨蛋”、“她是个糟糕透顶的经理”。说起其他的人、项目、想法时全是用贬义词。很少称赞或者表扬其他人。
尽管没有一种简单的测试来发现每一个捣乱者，但是有些迹象要注意：
■常常公开抱怨和批评他人；
■使其他成员暴露最差的一面；
■不就事论事而是针对个人；
■当面不说，背后乱说；
■常常在每件事情上和每个人的意见都相左；
■长期说一套做一套；
■声称知道自身行为的缺陷，但似平无法改变。
由于捣乱者的存在，团队成员无法充分听取新的想法，从而使团队失去发展的动力。捣乱者不在团队会议上表达对应该做什么的真实看法，而是私下或者在领导者不在的会议上表达。他们不在强势人的面前透露自己的想法，更愿意背后议论，他们欺软怕硬。
应对捣乱者
捣乱者在场的时候，可能是其他成员在团队中行为表现最差的时候。他们按照自己的独立意愿考虑问题，在会议上不讨论自己责任范围内的重大问题以免其他成员对此品头论足。如果你让捣乱者留在团队中，保证其他成员履行自身职责及解决自身问题的最佳策略，就是不要将捣乱者暴露在团队面前。
要及早正视这些使团队不能发挥正常职能的行为，一旦发现就要加以解决，特别是这种情况发生在新团队、新成员、受人尊重的成员或者是某一部门专家成员的身上的时候。对这种现象置之不理，就等于告诉捣乱者和其他成员这种行为是可以容忍的。不要等到这种行为恶化到造成重大伤害的时候，防止这种行为比消除这种行为要容易得多。
关键在于要迅速采取措施，毫不犹豫地消除这些捣乱行为。我们所观察到的在这方面做得最好的领导者之一是现任萨拉·李公司首席执行官的布伦达·巴恩斯。她在担任百事可乐公司经理期间以对团队实话实说而著名。在担任经理职务最初的三、四周时间内，她阐述成立团队的目的和她的目标，然后与每个成员谈话，指出她所观察到的他们所具有的能够使他们成为团队杰出贡献者的能力以及将导致他们退出团队的行为。
最后，她问成员是否能够严格按照她的安排改变自己的不当行为。如果答应能够做到，那么她告诉他们将与他们一起努力帮助他们改变。但是，如果没有迹象表明团队成员在改变自己，即使是在短短的两周之内没有改变，这些成员就会被请出团队。巴恩斯的做法既公平又有效。实质上，她将是否改变的决定权交给了成员本人，何去何从是成员自己的选择。
反对者未必是捣乱者
需要提醒注意的是：不要以“捣乱者”为借口将那些只是敢于不同意你的意见、好争辩或者难管的成员清理出团队。美国总统林肯选择他的主要政治对手进入内阁，正是历史学家多丽丝·古德温认为林肯作为“政治天才”所具备的核心品质。林肯的这个主要竞争对手有时强烈表示不同意林肯的观点，按照古德温的说法，林肯就是要听取这些不同意见，以获得真知灼见，解决其任期内所面临的复杂的内战问题。
最后要说的是：团队中的无效行为常常是团队设计不佳的表现，其首要原因是团队目标不明或者是对团队目标没有达成共识、行为规范不严或者不清、奖励制度不合理。有时，团队成员表现不当是因为在设计不佳的团队中工作遭受挫折所致。所以，在你认为成员表现很糟糕并且认为他们是捣乱者之前，首先要审视一下你阐述的团队目标和搭建的团队结构。
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