摘要：在中国企业走出去的大背景下，如何编制符合国际工程管理要求的进度计划，哪些先进理念可以优先应用，哪些可以在自身的经验基础上发展，都是需要企业在建设的过程中不断探索创新。本文就某项目中积累的计划控制过程中的经验进行介绍，其中包括了使用P6管理项目资源和项目费用，希望能够对走出去的中资企业提供经验和借鉴。
关键词：国际EPC项目进度控制；资源管理；费用管理
1、项目概况
该项目是某企业在菲律宾中标建设的2台660MW燃煤电站，由纯外资公司投资建设。项目部由该企业下属一家施工单位和一家设计院联合组成，包括厂区内的全部建筑和设施，卸煤码头及倒送电线路等厂区外设施的设计采购和施工（EPC），合同总工期33个月。为切实保证项目的控制环节管理到位，项目部专门成立了进度控制部，由项目经理直接管理，负责进度控制工作的具体实施。
2、管控思路
本项目的进度控制与传统国内EPC项目有较大不同，既受到两国多地执行履约的空间限制，又要满足多实施主体的需要，还要符合业主提出的管控思路（FIDIC+PMBOK）。因此，决定采用符合PMBOK要求的网络版Primavera（P6）进行进度管控。
“进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标”[1]项目的进度控制分为两个阶段，第一阶段是以Primavera软件（P6）基础，通过对项目主要合同项的合理划分归类，编制包含所有设计卷册的设计流程控制，主要设备的招标、设计制造、物流管理，主体建筑的施工和调试流程的六级进度基线计划（Baseline Schedule），并加载人力资源及费用。通过综合运用控制方法，进行实际控制进度（Master Schedule）的计算和分析，找出履约过程中的拖期风险，资金风险和工序优化。
以下，作者将就进度控制方法部分阐述该项目实践创新。
3、计划控制
计划控制工作主要是通过综合方法将实际工程进度与基准计划进行对比分析，分析造成进度延误的真正原因，这些原因的形成可能来自业主、监理、施工单位的工作不当，也可能由于工程变更和不可预见因素。在项目进度检测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标实现。
本项目采用的控制方法有 “香蕉”曲线比较法和资源费用控制法。
1）“香蕉”型曲线比较法
香蕉"型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线，从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的项目进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。
对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线。其一是计划以各项工作的最早开始日期安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。其二是计划以各项工作的最晚开始日期安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。两条S型 曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如"香蕉"的曲线，故此称为"香蕉"型曲线。
本项目采用香蕉型分析，除使用P6软件外，也应用EXCEL电子表格，以EPC计划为依据，针对每一个系统进行每日数据统计，并根据项目的初始计划、当前计划建立项目初始目标曲线、当前目标曲线并每月更新实际进度曲线。
图1 本项目的香蕉图统计曲线示例
2）资源和费用控制
P6中的资源，主要是人力，材料和机械。根据项目的复杂程度不同，资源加载的要求往往也有很大差别。对于复杂程度较低，资源类型较少的项目，可以将资源一一列出，分配到作业上进行管理。但是复杂程度高，资源类型难以统计的项目，则需要将对项目进度影响较大的资源进行管理，不可面面俱到，舍本逐末。
在本项目中，控制人员探索了设计过程中的资源管理，形成了较好的效果。设计过程，是一个资源相对单一的过程，其主要资源就是各个专业的设计人员。通过与设计单位讨论制定的人力排产计划，确定设计流程中每项作业所分配的人员类型和数量并加载到P6系统中，通过定期的进度统计，人力资源统计和偏差分析，找出设计环节中是否存在由于人力资源短缺造成的进度滞后。
同样的，费用管理也是精细化控制的手段之一。本项目采用国际工程中普遍使用的赢得值法进行控制。赢得值管理是一种常用的绩效测量方法，把范围基准、成本和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
在本项目中，项目合同的付款计划以合同形式规定为近1600个时间点（IP，Invoice Point），平均分布于整个项目周期，形成一条付款S曲线。项目控制人员将1600个点设置成里程碑作业并与任务作业逻辑连接起来，在通过对每月IP点完成情况的统计，分析项目的进展和绩效情况。下图反映了本项目Offshore部分的统计数据S曲线，绿色曲线为计划工作预算费用曲线（BCWS，budgeted cost of work scheduled），即预算费用（PV，planned value）蓝色曲线为已完工作预算费用（BCWP，budgeted cost of work performed），即赢得值（EV，Earned Value），通过计算进度偏差SV=BCWP-BCWS，或由图中的数值位置高低即可判断当前进度的情况。以2017年7月的数据为例（图2），1：蓝色S曲线点明显低于绿色S曲线点，即可判断项目进度严重拖期；2：又由进度绩效指数SPI=EV/PV=0.384<1，可得offshore部分实际进度只完成了计划的38.4%，进度滞后；3：从图中趋势可以看出，预算工作量平稳增加但实际工作量增加缓慢，改善效果不明显，需要加大力度进行赶工。
图2 本项目的赢得值控制曲线示例
4、总结与展望
随着“一带一路”战略的实施，为中国企业“走出去”创造出了难得的历史机遇，央企作为开拓海外市场的排头兵，既面临广阔市场的机遇，又要承担不同管理体系带来的冲击，这就需要我们快速适应并调整合理的执行方案。EPC项目的进度控制系统是项目扎实推进的保证，基线计划是被业主视为与合同同等效力的文件，承包方应高度重视进度控制体系的搭建和运行，以进度计划为管理依据，运用科学的管理方法和综合措施，提高管理效益。
参考文献：
[1]丁士昭，逄宗展。建设工程项目管理[M]，北京：中国建筑工业出版社，2015.122。
论文作者:杨春良
论文发表刊物:《基层建设》2017年第34期
论文发表时间:2018/3/26
标签：进度论文; 项目论文; 曲线论文; 计划论文; 费用论文; 香蕉论文; 资源论文; 《基层建设》2017年第34期论文;