娃哈哈是怎样控制窜货的？，本文主要内容关键词为：娃哈哈论文,是怎样论文,窜货论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的。
而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？
从娃哈哈的管理制度上和实际操作中，我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。一般企业治窜，只在一两方面抓紧，往往只能暂时见效，可能将窜货的“弹簧”一时压住，但免不了长期反弹，后果更烈。而娃哈哈的“组合招式”，才能给它的治窜赢来美誉。
杀窜第一招 实行双赢的联销体制度
反窜货的准备，绝不应该只想着出现问题后才疲于应付，而是应该在最初的招商阶段就给企业这一方制造一些增加未来管理优势的“准备金”。
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
对于这些优秀的经销商，娃哈哈在招商时并不软弱——娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款，款到之后才能提货。
打了保证金之后的经销商，与生产企业之间的距离大大拉近，而这种拉近，极大地改变了娃哈哈的渠道交易“气氛”。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
娃哈哈将制度做到，但不是将制度做绝：经销商交的保证金很特别，将来按时结清货款的经销商，公司将偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”
联销体制度能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要的意义。由于厂商的利益紧紧捆绑在一起，经销商如果窜货，自己也会受到损失，甚至得不偿失，经销资格不保——因为娃哈哈对窜货的处罚非常严厉。
杀窜第二招 实行级差价格体系
娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系（由于每个梯度都存在价格空间），就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。
为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度，构建级差利润分配结构。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。
杀窜第三招 建立科学稳固的经销商制度
选取合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的经营环境，对于防止窜货是十分重要的。
娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。
娃哈哈虽然执行的是联销体制度，但企业与经销商之间是独立法人关系，所以娃哈哈和联销体的其他成员签订了严明的合同。在合同中，明确了双方的责、权、利，使厂商成为双赢的利益共同体，经销商变被动为主动，积极配合企业的营销政策，大大提高了对公司的忠诚度，而且自觉地加强了责任感（当然这也与保证金有关）。娃哈哈在政策上的“严明”可使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的，窜货会损害双方的利益。
合同中自然还明确加入了“禁止跨区销售”的条款，娃哈哈采用的是独家区域经销商制度，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。
杀窜第四招 全面的激励措施
很多厂家将销量作为返利的惟一标准，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。
间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如，娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如此。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层经销商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系，并且能有效地防止窜货。
对一个成熟的经销商而言，他更渴望一个长期而稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈“无偿”地全力配合销售，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？
杀窜第五招 产品包装区域差别化
在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识，通过对产品包装的识别，可以在一定程度上有效地防止窜货。
娃哈哈和每个特约一级经销商和特约二级经销商签订合同，在合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，娃哈哈AD钙奶有三款包装在广州的编号是A51216、A51315、A51207。这种产品包装差异化，能较准确地监控产品的去向，使得经销商想窜货时会有所顾忌，不敢贸然行动。企业营销人员一旦发现了窜货，可以迅速追踪产品的来源，为企业处理窜货事件提供真凭实据。所以产品包装差异化能带给娃哈哈在监控和解决窜货问题上的主动权。
杀窜第六招 企业控制促销费用
促销费用是企业在运作市场时的一种基本投入。有的企业是按销量的百分比给经销商提取促销费用，销量越大，可供经销商支配的促销费用也就越多；有的企业让营销人员控制促销费用，一些经销商和企业的营销人员为了“贪污”促销费用，往往不愿意将钱花在终端市场的精耕细作上，而是从促销费用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量搞上去，销量上去意味着有更多的促销费用可供支配，从促销费用中谋取的灰色收入也就越多。
厂家往往只是派人去看看经销商和营销人员有没有进行促销运作，而运作得怎么样往往要等结果出来后才能评判。至于经销商和营销人员将厂家拨给的促销费用是否全部用于推广，厂家难以掌控。因此，促销费用由经销商和营销人员掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。因此，在促销费用管理上，娃哈哈杜绝了窜货。
杀窜第七招 与经销商建立深厚的感情
厂商之间的感情对防止经销商窜货也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感与忠诚度，在一定程度上可以防止窜货的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易窜货来破坏这份感情。
娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。娃哈哈的一些制度和做法无疑对维持和加深与经销商的感情具有重要意义。比如：
(1)对经销商信守诺言。为什么每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，很重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这样可以防止厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满甚至愤怒导致的“报复性”窜货。
(2)为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的营销人员具体完成。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。
(3)每年举行全国联销体会议。娃哈哈总是热情款待每一位合作伙伴，借此“献献殷勤”，以加强感情、巩固合作关系。
(4)把经销商当朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把经销商当朋友。2002年的春节联欢晚会，央视给了娃哈哈20张入场券，公司把这难得的机会给了经销商，17位与娃哈哈长期友好合作的经销商成了中央电视台春节联欢晚会的嘉宾。在2月26日举行的央视元宵晚会上，更有80位娃哈哈的经销商在直播大厅目睹了节目颁奖晚会的盛况。
杀窜第八招 注重营销队伍的培养
企业内部的销售人员参与窜货的现象也并不鲜见，有些销售地区的营销人员，由于缺乏职业道德、操守不正、多拿奖金、“贪污”促销费用或嫉妒其他人的高奖金，置企业的销售政策和利益不顾，擅自改变资源配置方向，越区倒货。
目前，娃哈哈在全国各地只有2000多销售人员，为什么如此少的销售人员可以帮助公司完成超过60亿元的年销售额？这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要表现为：
(1)严格人员招聘、选拔和培训制度，挑选真正符合要求的最佳人选，并提供完善的培训。
(2)在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围。娃哈哈通过有效的人力资源管理措施，让每一位业务员感到自己的职位与责任感在提高和发展，从而在增强其成就感与积极性的同时，增强其对企业的忠诚度。
(3)制定合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。一经发现违纪行为，立即进行严肃处理。
(4)对员工实行竞争上岗，谁有本事谁上。有业务能力的，不论是新进厂的大学生，还是普通职工，均可破格提升担任一定职务。淘汰机制能有效地进行人员的筛选，为企业识别真正的优秀人才。
(5)实施关心人、理解人、体贴人的情感管理。公司不但注重人尽其用，还非常注重对员工生活的关心。娃哈哈还不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，体现企业“大家庭”氛围，增强员工的归属感。
娃哈哈这样的一种良好的企业文化氛围，吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力，娃哈哈的员工都把企业当做自己的家。因此我们很难想像娃哈哈的营销人员会挖空心思地去冒险窜货。
杀窜第九招 制定严明的奖罚制度
面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内。很多企业窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。
可娃哈哈不理这一套，对越区销售行为，总是严惩不贷，一旦发现，严肃处理，决不听之任之。而且，娃哈哈处理窜货之严格，为业界之罕见。年底时，对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。在保证金的约束和公司严厉的处罚下，经销商决不敢轻举妄动。娃哈哈不仅罚，也实施奖励制度，对于举报窜货的经销商，给予奖励。
杀窜第十招 成立反窜货机构
娃哈哈专门成立了一个机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，这是该制度产生实效的关键——因为尽管上述九条做到优秀，但没有一个专门机构的设置，则给销售渠道的印象还是：好像没有哪个部门是负责抓窜货的。
市场巡视人员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。由于有市场巡视员的经常检查，经销商也不敢贸然窜货。当然，巡视人员职责的权与利都一定要和销售部门保持相当的距离才行。