两个转变的成功探索——金陵制药“哑铃型”管理模式研讨会综述，本文主要内容关键词为：两个转变论文,金陵论文,哑铃论文,管理模式论文,研讨会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“哑铃型”模式揭示了全新的管理理念
奚永明（南京市副市长）：我与南京金陵制药集团打了多年交道，知道金陵制药集团有“三宝”：一个江中银、一个脉胳宁、一个“哑铃型”。换言之，这“三宝”就是：一个好的班子、一个好的产品、一个好的机制。企业要发展，这三者缺一不可。金陵制药集团的成功是这三者有机结合的典范。这其中，“哑铃型”管理模式所体现出来的经营管理理念对我们有诸多启示。
刘三省（总后生产管理部企业局局长、全国军队企业交接工作办公室综合协调组副组长）：企业在日趋激烈的市场竞争中能不能取得优势地位，关键就看企业有没有一套与市场经济相适应的观念体系。金陵制药集团在市场经济实践中摸索出的管理模式，向我们揭示了市场经济条件下全新的经营管理理念：将旧体制下重生产、轻科研、轻市场的“橄榄型”管理模式，向“两头大（科研和市场）、中间（生产环节）精”的“哑铃型”管理模式转变。“哑铃型”管理模式之所以在金陵制药集团形成，主要取决于下面两个因素：1.企业主要领导人的素质。金陵制药集团是部队家属工厂发展起来的，它与其他军工企业不一样，一面世就是在市场夹缝中生长的。在这种情况下，企业的发展就主要取决于领导人的素质。“哑铃型”管理模式的形成正是江中银认识市场、驾驭市场能力不断深化的结果。2.企业员工对市场的认知度。只有企业领导人将自己的认识及时地传导给企业员工，使员工都认识到企业是市场的主体，认识到外部挑战的严峻，员工才能够自觉使自己的思想观念与市场经济相适应，“哑铃型”管理模式也才有广泛基础。
江中银（金陵制药集团负责人）：我以前是游泳教练，游泳靠什么？最主要的是靠在实践中把握规律。把握了规律，就能游出好成绩。在市场经济的大海中，我总是力图把握市场经济运行的规律。“哑铃型”管理模式就是我对市场经济运行基本规律不懈探求的结果，也是我对市场经济规律认识深化的标志。正是靠这种探索精神，金陵制药集团才率先走上由计划经济向市场经济、粗放经营向集约经营转变的道路，使企业走上良性运行轨道，金陵制药集团要再上新台阶，要寻求更为广阔的生长空间，必须不断探索出新的成果。
钟永一（江苏省社会科学院咨询中心主任、研究员）：金陵制药集团成功的一个关键在于能适应外部环境的变化，连续地、可操作地实行技术创新、制度创新、管理创新，这样就形成了一个以变革意识为核心的企业文化。这一文化恰好是与市场变化、科技进步、时代进步相吻合的，也正是这一文化使得金陵制药集团能围绕市场不断地前进。
朱渊（上海宝钢集团高级工程师）：宝钢是雄居中国企业500 强之首的特大企业，宝钢在全国钢铁企业中一直是产品技术含量高、质量好、信誉好。直到90年代初，金陵制药集团在艰苦的探索“哑铃型”管理模式时，各地的销售人员还是排着队到我们公司等着提货。进入90年代中期以来，宝钢产品的技术含量和市场销售都面临着新的挑战，因此，现在我们也开始学习金陵制药集团的“哑铃型”管理模式，更新我们的理念。
“哑铃型”模式具有普遍意义
于武（全国企业管理现代化委员会秘书长、全国创新成果评审委员会办公室副主任）：金陵制药集团的“哑铃型”管理模式为国有企业深化改革指出了一条新路。国有企业要3年脱困， 初步建立现代企业制度，任务非常艰巨，金陵制药集团的探索为国企的改革与发展提供了一个成功的范例，对我们坚定搞好国有企业的信心有重要意义。我们在审定企业管理现代化创新成果奖时，就提出搞这种评奖的目的不只是为了表彰一二位同志和一二个企业，更重要的是将这些成功的模式广泛推广，转化为巨大的生产力。金陵制药集团由军队交给地方后，也为南京市的国有企业树立了一个很好的典型，一个活生生的实例，对于推动南京市国企脱贫解困、深化改革有重要意义。金陵制药集团原先是个小小的家属厂，没有自己的主导产品，后来才逐步发展起来。目前，我国80%的都是中小企业，中小企业可以从金陵制药集团的发展历程中得到许多有益的启示。
邓荣霖（中国人民大学工商管理学院主任、教授）：“哑铃型”管理模式是我国由高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡时期的一个成功模式，是对中国企业管理的一种创新，不光对金陵，不光对医药业，也不光对国有企业，对所有企业都有借鉴意义，有推广价值。为什么？
第一、“哑铃型”是现代企业管理的一个基本特征。随着向市场经济体制的转变，企业应由生产型管理向现代企业管理转变。现代企业管理的基本特征是什么，“哑铃型”就是其中之一。金陵制药集团基本完成了这个转变，由原来自发的转变，现在变成自觉的转变。
第二、“哑铃型”适合于高科技条件下的企业管理。企业管理一般有三种形式：一是农业经济条件下的企业管理，其特点是权力支配一切；二是工业经济条件下的企业管理，其特点是资本支配一切；三是知识经济条件下的企业管理，其特点是强调知识、科技、信息的重要性。现在工业发达国家正在向知识经济条件下的企业管理转变。中国现在这三种企业管理形式都存在，大量的还处在从权力管理（如家族式管理）向资本管理转变时期。“哑铃型”正好适应了由工业经济向知识经济条件下管理转变的要求。
第三、“哑铃型”适应了企业组织形态的变革。金陵制药集团几年前还只是个工厂，按照定义，工厂就是从事生产的单位。后来工厂变成公司，现在又变成股份有限公司，这不只是概念变了，更是组织形态变了。以前企业就是工厂，只搞生产，现在企业不仅搞生产，也要搞科研和销售。
“哑铃型”模式是提高企业竞争力的基本模式
刘冀生（清华大学经济管理学院主任、教授）：“哑铃型”管理模式是提高企业竞争力的基本模式。企业要在复杂的市场竞争中牢牢掌握主动权，最关键的是要有一个好的管理模式和管理机制。
企业的竞争力取决于它的核心能力。核心能力是企业发展过程中逐渐积累起来的知识、技能和资源等的综合能力。它有四个特征：1.有价值，它可以帮助企业创造价值、降低成本；2.有关联性，它是企业内部很多个人、部门共同创造出来；3.有环境的依赖性，它是特定环境的产物；4.有难以仿制性，它是逐渐积累起来的，是竞争对手难于模仿的。企业的竞争优势通常有三种，包括成本优势、性能优势、服务优势，但这些优势还只能是短期的，企业创造优势的能力即核心能力强才能形成企业的长期优势，这也是竞争对手难于模仿的。跨国公司之所以强大，主要是它的核心能力非常强。我认为金陵制药集团的核心能力包括以江中银为核心的领导班子、脉胳宁等产品技术、企业文化三个方面。这个核心能力是比较强的，也有很大的发展余地。现在世界经济正在由工业经济向知识经济转变，我们发现国外现在出现了许多新的企业组织，如虚拟企业、学习型企业、企业联盟及知识型跨国公司，基本都是抓科研开发、抓市场销售、优化生产结构这种“两头大、中间精”模式。可见，金陵制药集团的“哑铃型”管理模式与世界这个趋势是一致的，代表了企业的发展方向，走在时代的前列，因而是有生命力的。
刘健（南京市经委副主任）：去年底，我们南京市接受了42家军队企业，占了江苏省接受企业的近70%。部队将像金陵制药集团这么好的企业交给我们，也给了我们很大的压力，我们要努力为这些企业的发展创造良好的外部条件，提高其竞争能力。这方面，南京市在很短的时间里就已经采取了一些有力措施，金陵制药集团交给地方后将成为无主管企业；赋予其国有资产经营管理权，与控股公司具有同等权力；将其列为重点企业集团，让他们在市场经济大潮中奋力拼搏。
强化开发研究是企业实现可持续发展的关键
李廉水（东南大学经济系主任、教授）：从一个好的想法到成为一个产品，要经过小试、中试到放大，再到规模生产、市场销售，其风险是很大的，科研成功率通常不到50%。金陵制药集团近年来把加大对研究开发的投入放在一个十分重要的地位，现在已成立了国家级“企业技术中心”，并开发出了一批国家级新药。这对金陵制药集团的可持续发展，将大有裨益。
马军（江苏省社会科学院企业文化研究中心主任、副研究员）：要把一个科研成果转化为畅销产品，企业需要有耐心。很多企业在受让科研成果时，都希望短期内就能产生丰厚的收益，取得立竿见影的效果。其实这样的产品即使有也只能是短命的。从投产到年销售2亿元， 金陵制药集团一共花了12年时间。如果没有耐心，就不会有金陵制药集团的今天。现在，有的企业急功近利，新项目引进不久又转上其他产品，几年下来两手空空，形不成自己的主导产品。
邓荣霖：相对于计划经济来说，产学研结合是一个进步，但距信息社会、知识经济时代还有距离，这个时代要求的是产学研的一体化。公司制本身是生产科研相结合的现代企业形态。从国外看，几乎所有的大公司都既是生产基地又是科研基地。“哑铃型”组织与这种组织在形态上是比较一致的，不过在国外更多的叫“虚拟组织”。最典型的就是耐克公司，一头抓开发，一头抓批发，零售，生产这一头都分散到世界各地的加工厂去。随着科技的进步，技术利润的比重日益加大，分散出去的那些加工厂只能挣一小部分实物产品的利润。西门子公司60%的利润不是产品利润，而是技术利润。“哑铃型”模式的发展方向应是逐步向“虚拟组织”靠拢，从组织制度上保证两头进一步“大”起来。
周能武（南京市体改委副主任）：我主张对成长型的有高附加值产品的企业，让科研人员和经营者持股建立新的企业制度；对有成熟产品特别是衰退期产品的企业运用租赁和经营者持大股的方式，延长产品的成熟期，实现产品的技术升级。
市场开拓要不断向纵深拓展
刘健：抓好市场这一头，关键是要有一个在消费者中能站得住、打得响的有竞争力的产品。可口可乐公司一位总裁说过，一把火把可口可乐工厂都烧光，他们还能东山再起。为什么？因为他有品牌。市场经济条件下，企业发展到一定程度，最关键的是要有过得硬的产品，金陵制药集团能占据市场优势，关键是有脉络宁这个响当当的产品。
邓荣霖：开拓市场，最主要的是要将维护用户的安全、维护用户的利益摆在第一位。80年代初，在芝加哥曾有3 个人吃了受到污染的强生公司生产的片剂，对公司声誉造成很大的负面影响。强生公司马上将已经销出的800万片全部收回，化验结果，只有75片受过污染。 它损失了50万美元，但挽回了信誉。金陵制药集团在生产车间实行严格的GMP 标准，并引进了具有90年代先进水平的生产设备及检测仪器。这就是对客户高度负责的精神。但在中国，相当多的企业对消费者负责的精神还不强，需要引起重视。
俞妙根（国务院发展研究中心上海发展研究所研究员、《企业与法》总编辑）：像金陵制药集团这样的名优企业，要防止假冒伪劣产品的冲击。现在假冒伪劣出现了许多新特点，如法人违法、制假、运假、售假一条龙，利用边远偏僻地区来制假等，手法很隐蔽。上海轻工公司30个名牌产品有29个被假冒过。有的好端端的企业就是因为假冒伪劣盛行而跨掉了。金陵制药集团曾在1992年和1997年进行过两次保护企业正当权益的斗争，但随着企业知名度的进一步提高，企业打击假冒伪劣产品工作还要加强。
陈传明（南京大学管理系主任、教授）：“哑铃型”管理模式也启示我们，企业不能被动地适应市场，更要主动地开拓和创造市场。金陵制药集团在创业初期，将用来发奖金的2万元，投入市场开拓的行为， 已表明企业不是消极适应市场，而是主动引导消费者的消费需求，改造消费者的消费习惯，主动地创造市场，使企业和市场共同成长。创造市场不是满足已经表现出来的消费需求，而是开发新的产品以满足消费者还没有意识到的需求。创造市场难度很大，但市场创造出来，展现在企业面前的将是无限商机。
生产制造是“哑铃型”模式不可忽视的环节
韩岫岚（中国社会科学院工业经济研究所研究员）：“哑铃型”的中间这一块生产还是很重要的，这一模式提生产“精”而不提生产“小”是很有道理的，“精”的具体化主要就是质量高、成本低。你开发出了好的产品，你的产品有好的市场潜力，都离不开生产制造这个环节。金陵制药集团在抓两个大头的同时，并没有放弃生产，在抓质量、抓成本方面也是下功夫的。国外“虚拟企业”，虽只搞两头，让别的企业去生产，但他们在抓产品质量方面也是毫不含糊的。
洪银兴（南京大学副校长、教授）：目前我国制造业都进入了买方市场，产品积压严重。但现在买方市场中也存在着卖方市场。纺织行业是卖方市场了，但用的很多原料要依赖进口；冶金行业过剩了，但特种钢还依赖进口；医药行业过剩了，但脉络宁等却供不应求。目前，过剩的只是技术等级不高的产品。如果我们采用了先进技术，把高科技成果运用到生产过程中，就可能在买方市场中创造出卖方市场。因此对相当一部分企业来说，生产制造这一环节还没有过关，还要通过技术升级来加强。
任何产品都有生命周期，有的企业在产品系列上反复做文章，不断延续自己的生命力。从企业的长远发展着想可以将产品带再拓宽一点，让更多有生命力的产品进入市场，使金陵制药集团保持充足的发展后劲。
邓荣霖：金陵制药集团经过17年的发展，积累了很多成功的东西，而且很快居为上市公司，下一步金陵制药集团的一个重要任务是加强制度建设，把这17年的探索用制度固定下来，在内部传下去，向外部传开来。一是完善产权制度建设。要发挥科研人员的作用，在产权方面给以保证，以增强企业持续发展的动力。二是管理制度建设。这包括生产管理制度和科研管理制度。
朱渊：回顾金陵制药集团的发展历程，我有一个感觉，就是“金陵人”有一种奋发图强的精神。正是这种精神使金陵制药集团从一个资产不足30万元的小厂发展成为一个现代化的企业集团。“哑铃型”管理模式的提出也正是这种精神固化的结果，在今后的探索中金陵人如能将这种奋发图强的精神不断凝结出一些新的管理模式、企业制度，金陵制药集团长远发展将更有保证，也必定能为其他企业的发展提供更多的宝贵财富。
李廉水：在知识经济的背景下，任何企业都面临着二次创业，金陵制药集团的“哑铃型”模式也要走向学习型的“哑铃型”模式。越是在顺利发展的时候金陵制药集团越要头脑清醒，看到不足，与时代共同进步。
潘承烈（中国企业管理协会副理事长、国家经贸委企业研究中心专家委员会副主任）：改革开放初期，一些名不见经传的小人物，一下子成为改革的先锋，后来又纷纷落马，为什么？因为他没有把握事物的本质，知其然，不知其所以然，他成功了却不知其为什么成功，落马了也不知为何落马；也因为时代前进了，他没有前进，还是用以前的标准，新的浪潮一来，就从浪尖跌进了浪谷。江中银讲把握本质、不断创新，这点我很赞同，这也是金陵制药集团十几年来始终傲立市场经济潮头而不倒的根本原因。
江中银：“哑铃型”管理模式是我国国有企业从计划经济向着市场经济艰难跋涉的一个缩影，因而不仅是我们金陵制药集团的财富，也是所有国有企业的财富。我们将好好总结这次研讨会的意见，集中大家的智慧，不断提升“哑铃型”管理模式的经验，让“哑铃型”管理模式随着时代的进步不断丰富和发展，使金陵制药集团不断攀上新的高峰，争取在不长的时间内实现年销售收入30亿元、利润6亿元的目标。
（摄影 唐政）