平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入——来自中国企业界的声音，本文主要内容关键词为：企业界论文,中国论文,财务指标论文,框架论文,声音论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC)创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。然而，盛誉之下的BSC也并非完美。BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链也很难做到真实可靠。一些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003）。
针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。
表1 访谈对象一览表（按访谈时间的先后排序）
注：①由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。
②一般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分用来判断BSC在被访谈企业中所起的作用。
访谈对象简介
截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。虽然与问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。
表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。
访谈结果的列示与整理
企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分：其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2。
表2 访谈结果的初步列示
根据表2，笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将BSC在企业中的应用划分为“完全沿用BSC所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起到的具体作用（见表3－Ⅰ）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3－Ⅱ）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3－Ⅲ对这种异同进行了比较。
访谈结果分析与反思
从表2、表3我们不难得出以下结论：
表3 对访谈结果的整理
第一，尽管处于BSC实施的不同阶段，但被访谈企业对BSC理念的理解相当透彻，并且趋于一致（见表3－Ⅰ）。
第二，在具体操作上，被访谈企业均没有全盘接受BSC所提供的方法，而是根据自身实际进行了相应的调整，这主要体现在非财务指标的选择与确立上（见表3－Ⅱ）。
第三，对于BSC尚未明确的非财务指标评价的盲点问题，如指标数量的限制、指标权重以及评价标准的设定等，企业一般都会根据自身的经验，并借鉴相关的行业数据以及竞争者标杆来进行主观判断。
BSC框架下企业各异的非财务指标评价不得不引起我们的反思：BSC为企业带来了什么？BSC到底能否胜任企业的绩效评价工作？从访谈结果来看，除B公司引入战略地图外，其他三家被访谈企业并未采用BSC所提供的方法进行战略落地，对BSC的运用实际上仅仅停留在绩效评价层面；而另一方面，A公司和C公司的非财务指标体系也并没有按照BSC的顾客、内部业务流程、学习与成长三个维度进行选取。在访谈过程中，这两家宣称实施了BSC的企业只是不断强调自身对“战略”、对“平衡”的重视，似乎这就是BSC的全部内容。这种在公司内部一方面高唱平衡计分卡、战略地图的赞歌，而另一方面实际应用还处于十分初级阶段的“落差”，使我们不得不继续思考其是平衡计分卡本身的问题还是平衡计分卡应用的环境问题？
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