解读壳牌：西方石油企业集团组织运行机制分析，本文主要内容关键词为：运行机制论文,企业集团论文,壳牌论文,石油论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F407.22 ［文献标识码］A ［文章编号］1000－5951（2002）02－0001－（05）
西方石油公司和石油集团组织，在市场经济环境建立和发展，其组织运行机制是自然演进的结果，它往往成为西方学者分析市场制度和企业组织制度演变的经典案例。毫无疑问，对其组织运行机制的分析，对重组改制中我国大型国有企业集团如中国石油集团建立有效的组织运行机制将具有十分重要的借鉴意义。本文以壳牌集团为例，分析西方石油企业集团的组织运行机制，以资借鉴。
1.壳牌集团的发展和组织结构
皇家荷兰／壳牌（集团）公司（Royal Dutch／Shell Group of Companies），以下简称壳牌（集团）公司， 由壳牌运输和贸易股份有限公司和皇家荷兰石油公司合并组成。于是1890年皇家荷兰石油公司正式成立，从事石油生产、炼制和销售。
在19世纪90年代的远东，利用俄罗斯石油进行远东石油运输和贸易的英国壳牌运输和贸易公司和以开发苏门答腊石油起家的皇家荷兰石油公司共同面临着美国标准石油公司的威胁。由于两家公司在石油生产和石油运输销售方面具有互补性，1903年便把各自在远东的销售网联合起来组建了名为“英国壳牌船运皇家荷兰石油”的新公司。此后，由于壳牌运输和贸易公司时运不济，被迫于1907年与皇家荷兰石油公司合并为“皇家荷兰／壳牌公司”，其中英国壳牌的股份为40％，皇家荷兰的股份为60％。
合并后，壳牌（集团）公司竞争力大大提高，石油业务很快扩张到了美国，伴随着世界石油工业的发展壳牌集团也不断扩大。如今壳牌是世界第二大（曾长期雄踞第一）私营石油公司集团， 业务遍及世界100多个国家，有来自世界76个国家的雇员12.7万人。集团核心业务为油气生产、炼化与销售，此外还经营其他矿产、能源和化学工业。1998年该集团拥有石油储量13.74亿吨，天然气储量17111亿立方米，原油产量11770万吨，天然气产量812亿立方米，石油炼制能力为20035万吨， 油品销量达33930万吨。据韩再军等人的分析， 壳牌集团的（石油上游）综合竞争力在大石油公司中位居第三，单项指标人均利润率最高。
图1为壳牌集团的组织结构。 原来的皇家荷兰石油公司和壳牌运输和贸易公司均为股份制公司，目前壳牌（集团）公司拥有股东30多万。壳牌（集团）公司由两个总部、三家投资控股公司（分别为英国壳牌、荷兰壳牌和美国壳牌有限公司）和服务公司组成。英国壳牌有限公司和荷兰壳牌有限公司两家投资控股公司，在全世界100 多个国家投资控股的作业（operation）公司有2000多个。 作业公司与壳牌（集团）公司的法律地位平等，因此壳牌集团是由两级法人构成的现代H型企业组织。
注：……表示股东关系，→表示顾问和服务关系
图1 壳牌集团组织结构示意图
2.解读一：壳牌集团组织有效运行的制度基础——各种产权独立、自主自由交易的市场制度
2.1 企业组织的运行机制与市场运行机制
根据现代市场经济理论和现代企业理论，有效的市场制度或市场运行机制建立在产权独立、自主自由交易的基础之上，并由分散型决策——信息机制Ⅰ、分散型决策——信息机制Ⅱ、层级制决策——信息机制及相应的激励—约束机制构成。企业虽然是层级制组织，但作为市场经济主体，其有效运行的前提是市场运行机制的完善。
按照交易费用理论，企业作为层级制组织，是一组契约关系的连接点。这组契约关系包括：出资者间的合资契约关系，出资者与经营者之间委托代理关系，企业与土地、矿产资源所有者间的租赁（或特许）契约关系，企业与职工间的劳动合同关系，以及企业与供应商和（客户）用户间的供销合同关系等。这些契约关系的形成，建立在各种资源（资本、土地及矿产、劳动力等）产权相互独立、各产权所有者在法律上拥有产权配置的最初控制权的前提上。资本、土地矿产、劳动力与人力（经营能力）资本的产权所有者，通过分散型决策——信息机制Ⅰ，在自主决策和自由平等交易的基础上达成资源控制权转移的契约，从而形成企业组织。在市场上，企业作为现代市场经济的主体，又是一个独立于政府和其他组织的分散型决策者，通过分散型决策——信息机制Ⅱ，在与竞争者、供应商和用户的相互作用下，自主地做出企业投资和生产经营决策。然后，企业再通过层级制决策——信息机制有效地运用组织资源进行经营活动，实现其经营目标。
2.2 壳牌集团的公司成员——产权多元化和投资主体多元化的现代企业组织
现代H型企业组织是介于市场与单个生产者之间的中间性组织。 因此，壳牌（集团）公司和其作业公司，才是经典意义上的企业，即U型或M型企业组织。U型及M型企业组织， 通过产权交易建立起控股与被控股关系，形成现代H型企业组织即公司集团。
现代公司制企业组织，既是产权主体多元化即出资者、经营者、劳动者和企业其他资源所有者产权相互区别和独立的企业组织，又是投资主体多元化的企业组织。很显然，壳牌集团是在市场经济环境下成长起来的，而现代市场经济下出资者、经营者、劳动者和其他产权是相互区别和独立的，所以，壳牌集团中的壳牌（集团）公司和作业公司均是产权主体多元化的现代企业组织。
由投资主体多元化的两个股份制公司，即壳牌运输和贸易公司与皇家荷兰石油公司合并产生的壳牌（集团）公司，毫无疑问是投资主体多元化的现代公司制企业组织。壳牌集团的作业公司，由于石油项目投资规模大、风险高，大多数也为投资主体多元化的由壳牌（集团）控股的公司制企业组织。
从事石油生产的作业公司，除了拥有现代企业一般所拥有的几类产权主体外，还有一重要产权主体即油气资源所有者。在西方国家，由于石油业的投资主要来自私营资本，因此虽然政府也可能是油气资源的所有者，但在作业公司中矿产资源所有者和矿业管理者的产权也是有区别的或独立的，其产权的经济实现形式分别表现为矿区使用费和税赋。另外，在资源国有和国家垄断经营的发展中产油国，虽然因政府集资源所有者、国家石油公司投资者和矿业管理者权益于一身，可能造成三种产权及其收益的相互混淆（这在我国即是如此）；但当发展中国家与国外石油公司合作开发其石油资源时，所组成的作业公司内的资源所有者、矿业管理者和投资者权益也是相互区别、独立和清晰的。
2.3 壳牌集团运行于其中的市场竞争机制
现代市场经济中，企业是市场竞争主体，因此作为层级制组织的企业本身也是一个独立于政府和其他组织的投资经营主体，是决定社会资源配置的分散型决策——信息机制Ⅱ中的一员。所以，无论在何种情况下，壳牌集团都面临着现实和潜在竞争者的竞争，壳牌集团及其公司成员与其他组织的交易都是自主自由的市场交易。
壳牌集团根在西方市场经济国家，毫无疑问在母国面临的是市场化（不一定是完全竞争）的石油产业机制。而在发展中产油国，尽管国家授权国家石油公司对本国石油矿业进行垄断经营，但在其与国外石油公司合作时，便意味着其石油产业市场向国际开放，成为国际石油市场中的一个组成部分。所以，进行跨国经营的壳牌集团，在国际上同样面对的是市场化的石油产业机制。
市场化的石油矿业机制，有助于实现资源所有者、投资者及社会收益的最大化。第一，由于有多个石油公司竞争石油矿权，可充分揭示油气资源价值和油田运营信息，使资源所有者收益得到最优的实现。第二，在市场机制作用下形成的西方产油国和国际石油市场大中小石油公司并存、核心产业与非核心产业分立的石油产业组织结构，所产生的市场竞争和自负盈亏的有效激励—约束机制，给了企业提高经济效益的原动力，从而使投资者的风险可降至最低。第三，有利于发现更多的石油储量和油田更快地开发，高效快速地发展石油产业。
3.解读二：集团公司和作业公司经营权责与集团组织有效性
3.1 进行投资和核心业务经营的壳牌（集团）公司
壳牌（集团）公司是壳牌集团的核心公司，是作业公司的母公司。显然，它是主要在石油工业领域进行投资经营的投资控股公司，作为独立法人拥有资产和投资经营权能。此外，壳牌（集团）公司在其投资的核心业务领域即石油产业拥有较强的经营管理能力和生产作业技术支持能力。这种能力是一种重要的专用性资产，壳牌（集团）公司正是凭借其核心业务经营性专用资产的产权，成为其所投资控股的作业公司的经营方法，进而成为集团核心业务的经营者。所以，壳牌（集团）公司与一般的投资控股公司不同，是集资本投资和核心业务经营为一体的混合型投资控股公司。壳牌的投资高度集中于拥有经营性专用资产的核心业务即石油上下游业务，壳牌集团内部各成员公司在石油产业链上有着生产经营业务上的关联。
壳牌（集团）公司作为作业公司的经营方和集团整体的经营者，在组织上体现在壳牌（集团）公司本身的组织结构和人员结构上。壳牌（集团）公司有一个董事局，因历史原因在形式上有两个总部。两个总部工作各有侧重，伦敦总部主要从事石油运输和销售业务，海牙总部着重石油生产和炼油化工业务。总部由职能部门和三家服务公司所组成，人员达5000多人，其中多为专业管理人员和各种专家、技术人员。拥有庞大的高素质专业人才的服务公司，是壳牌（集团）公司赖以进行核心业务投资经营、对作业公司进行管理控制和向作业公司提供经营管理和技术服务的重要机构。
3.2 作为石油项目经营法人的作业公司
壳牌集团投资控股的作业公司，尤其是在油气勘探生产业务方面的作业公司，大多是与其他投资者、资源所有者（或资源国政府）和其他产权所有者以各种方式组建的股份公司或合资公司，是围绕具体的（油气田开发）投资项目而组建的在法律意义上独立的项目经营法人。因此，尽管壳牌（集团）公司是作业公司的经营方，但产权主体和（或）投资主体多元化的作业公司本身也拥有项目投资运营决策机构，或为董事会，或为管理委员会。壳牌（集团）公司在作业公司的代表是作业公司董事会根据公司章程授权的作业公司经营管理者，其在集团总部的支持下对作业公司进行经营管理。按照现代企业制度，经营者是在董事会（管委会）领导和监督下进行经营的，项目投资和运营的最终责任和风险由作业公司的所有投资者共同承担。
围绕一个投资项目，如油田开发生产项目，以合资或股份制形式组织的作业公司，项目运营一般不具有永续性，即项目生命周期完结或油田关闭后作业公司便不复存在。所以在项目运营期间，出资者的投资不断收回，生产运营期间的利润也按股权在各投资者间分配，其他产权所有者的权益也通过收费、佣金等方式不断实现。所以，作业公司只能是项目经营法人，对项目拥有相对独立的投资决策和经营权能，但一般没有超出本项目外的投资和资产经营权能。
3.3 壳牌集团组织机制的有效性
由以上分析，作业公司拥有项目投资、运营决策和管理的全部权能。但对整个集团而言，壳牌（集团）公司是作业公司的经营方，作业公司的投资和经营管理决策也必然在相当程度上要体现壳牌集团的整体投资经营战略。所以，作为项目经营法人的作业公司，实际又是壳牌集团这个组织的操作层。建立在壳牌（集团）公司与作业公司的不同经营权能基础上的壳牌集团组织运行机制，是十分有效的。
作业公司拥有具体项目投资和生产经营决策管理权能，实质上是壳牌集团总部将项目建设和运营经营管理权责下移至集团的操作层。它使集团高层可以集中精力于事关母公司和集团全局绩效的投资和资产经营问题，从而避免整个集团作为一个公司时，因其产业链上专业多、业务地域范围大和生产规模大而带来的管理幅度大和管理层次多等企业有效边界问题。在目前科技进步迅速的新经济环境下，权责下移是企业组织管理模式变化的一种趋势。
油田开发生产项目，具有开发投资规模大、高技术、勘探开发建设和运营信息高度不确定等特点。因此，石油项目不仅是资金密集、技术密集的项目，而且是需要进行多阶段决策的高风险项目。作业公司是集团中对项目建设和生产经营信息掌握最充分、最及时的管理层级，拥有全部项目投资建设和生产经营权能，可满足地质不确定和多阶段决策对决策及时性和有效性的要求，提高项目经营绩效。集团公司与作业公司的这种权责分工与相应的激励—约束机制相结合，能有效揭示作业公司和项目的经营信息，减少作业公司与集团公司间的信息不对称程度，提高总部决策的科学性、集团公司和集团整体的经营绩效。
4.解读三：集团内部交易的市场化
4.1 H型组织内部交易本身具有市场交易性质
壳牌集团作为现代H型企业组织，是由若干个U型或M 型公司制企业在产权交易基础上形成的介于市场与单个生产者（或U型、M型组织）之间的中间性组织。在壳牌（集团）公司与作业公司之间虽然有控制与被控制的关系，但它不是U型或M型企业那样内部活动完全由行政机制协调的层级制组织。在集团公司与其他投资者共同组建作业公司时，便形成了由作业公司章程所确定的集团公司与作业公司间的产权关联关系。很明显，集团公司与作业公司有着不同的产权结构，若集团公司与作业公司间产品或服务的交流受集团公司的行政指令支配，则作业公司内其他产权所有者的权益会受到集团公司的侵害，这是作业公司内其他产权所有者不可能答应的。因此，集团公司与作业公司间的交易具有市场交易性质，是受到作业公司其他产权所有者（或其代表）监督制约的交易，交易的价格基本上是参照市场价格而定。
一般企业集团的内部交易，主要是在集团内部各作业公司之间发生的。壳牌集团的内部交易，则主要发生在石油产业链的各环节上，如石油生产公司与炼化公司，炼化公司与销售公司等。虽然产业链上各作业公司之间的交易主要是由集团公司安排和主导的，但同样由于各作业公司间的产权结构不是完全重合的，其相互间的交易也是一种市场交易。更确切的说，是由供求关系密切、资产专用性等决定的，事先安排并受集团公司主导的长期的和稳定的合同性市场交易。
4.2 服务公司及壳牌（集团）公司与作业公司的内部市场化关系
相对于我国国有大型企业集团来讲，壳牌公司组织管理模式极富特色的地方是其总部的三个服务公司，以及其以内部市场化方式向作业公司提供服务。图2 所示是壳牌集团海牙总部的一家服务公司—勘探与生产协调组织，它拥有800人， 负责壳牌集团在全世界的石油上游业务的投资决策、业务管理和技术咨询与研究。服务公司的组织和人员构成，使壳牌（集团）公司具有作为众多作业公司的经营方所需的强大经营能力。服务公司在其擅长领域为集团高层和下级公司提供管理、决策咨询参谋服务，同时也履行总部对作业公司的管理、监督和控制职能，起着壳牌集团管理层的作用。
图2 服务公司：勘探与生产协调组织示意图
在与作业公司的关系方面，由于作业公司在法律意义上与集团公司独立、是进行“自主经营”的公司，因此，服务公司与其是一种指导、监督和服务关系。在壳牌集团，壳牌（集团）公司是作业公司的经营方，作为集团公司的专业管理和服务机构，服务公司对作业公司的管理负有重要责任。但是，作业公司只有“非常重要的事情”才向服务公司汇报，还可以在任何时候、任何情况下要求服务公司提供服务。
由于壳牌（集团）公司与作业公司是相对独立的两个市场主体，所以，作为作业公司的主要投资者，集团公司通过对作业公司利润的分享和投资的回收取得其资本所有者收益。作为作业公司的经营方，其经营性专用资产的产权收益是通过向作业公司收取经营管理服务费用的方式取得的。在壳牌集团，服务公司全部经费由各作业公司提供，服务公司按照一般性服务和专项研究服务两大类进行收费。一般性服务即每年流水作业的正常服务的收费范围包括所有作业公司，对一般性服务按全年所需总费用计算单位产量收费标准，按各作业公司的产量或业务量向其收费。专项研究咨询服务，是指服务公司应某一作业公司的要求提供的服务，服务公司收取额外的服务费用。这种收费办法，充分体现了在集团内壳牌（集团）公司与作业公司之间的内部市场化关系。
壳牌（集团）公司设置服务公司，对集团公司和企业集团组织的有效运行具有重要意义。首先，它使作业公司管理层更精练，消除相同管理和技术人员在各作业公司不必要的重复配置，并使作业公司能够获得更大的经营支持。其次，集团公司将高素质的经营管理和技术人才集中于服务公司，既有利于提高集团公司的经营能力，也有利于集团公司更多地掌握作业公司生产经营信息，改善对作业公司的控制。此外，强大的服务公司，还可精练集团总部的管理职能部门，提高集团公司的经营管理效率。
5.结论及借鉴
作为现代H型企业组织的壳牌集团， 其良好的组织绩效有如下三方面的原因：第一，壳牌集团是在各种产权（包括矿产资源所有者产权）相互独立、产权所有者拥有资源配置自主决策、产权交易自由的市场制度中，在竞争性石油产业市场机制中自然发展的。第二，在壳牌集团的两级法人间经营权责划分合理，集团总部即壳牌（集团）公司将核心业务领域的项目投资建设和运营的经营权责下移至作业公司，使集团总部可将重点放在战略性投资和集团整体的重大经营问题上，解决了巨型企业（集团）的组织有效边界问题。第三，壳牌集团内部各相对独立公司法人之间的交易为集团公司主导下的基于合同契约的市场化交易，壳牌（集团）公司作为集团整体的经营者和作业公司的经营方，其经营产权所有者收益也是采取内部市场化方式向作业公司收费实现的。
与壳牌集团组织运行机制相对照，我国目前通过重组改制打造的特大型国有企业集团，要建立有效的组织运行机制还存在如下几方面的问题：第一，国有企业所特有的产权不清晰仍然存在，如由于税费不清，国有（土地、矿产）资源所有者权益、国有资本投资者权益和社会管理者权益在国有企业集团内还是混淆的，至今国企职工劳动者权益与企业国有资本所有者权益仍不能较好地区别。第二，在国有经济垄断的行业，没有形成大中小企业并存的市场竞争型和主业与辅业分立的甲乙方关系规范的产业组织结构，主业与辅业和所谓第三产业并存于国企集团内部、集团内成员企业间产权不清和关系不规范的现象普遍存在。第三，在垄断行业特大型国有企业集团（如中国石油天然气集团公司）的重组改制中，纷纷将生产规模巨大、投资和经营业务区域范围极广的产业链完整的核心产业包容在一个M型结构的股份制上市公司中， 其组织有效性值得怀疑。第四，集团内多级法人之间、公司总部与分公司间经营管理权责分配不合理，要么是将投资和资产经营权不合理下移，在上级公司缺乏有效监督和制约情况下使投资者权益受损；要么是集权过度，而又在分流冗员的过程中，不适当地精减总部的经营管理和专业技术人员，使集团的整体经营能力下降。
因此，尽管一些巨型国企旗舰已成功出海（海外上市），但要真正完成重组改制任务和达到国企改革目标，仍然是任重而道远！
标签：石油论文; 壳牌论文; 西方石油公司论文; 有效市场论文; 产权理论论文; 石油投资论文; 项目组织论文; 项目分析论文; 中国资源论文; 企业经营论文; 能源论文; 现代集团论文; 投资论文;