分工与企业组织创新，本文主要内容关键词为：组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279.21 文献标识码：A 文章编号：1672－0334（2003）02－0028－04
1 引言
组织是指“把广泛而大量的任务分解为一些可以管理和精确确定的职责，同时又能保证工作上协调的手段”［1］。明茨伯格认为， 组织结构的实质是人们在组织内进行分工和协调方式的总和，组织就是分工与协调，分工与协调是一对矛盾统一体，企业组织就是在解决这种矛盾的过程中不断发展和创新。
2 分工给企业组织带来的新问题
伴随着经济全球化和一体化，社会分工和企业分工也不断深化，这就对企业组织的整合能力提出了新的挑战，企业组织的协调问题就突现出来。信息化的发展，信息技术和网络技术的广泛运用，一方面是对传统组织的挑战，另一方面也为企业进行组织整合提供了基本技术条件。如果不能及时地进行组织创新，正确处理好分工与协调的关系，企业就无法适应新的竞争环境。
2.1 企业外部分工的矛盾
在经济全球化条件下，产业链上下游企业之间的分工更加细化，企业经营活动在空间结构上越来越分散。传统上，这种外部分工主要依靠市场机制进行协调，但是市场机制也有失灵的时候；市场机制是一种自发的调节力量，而且是一种事后调节；在市场机制的作用下，不均衡是一种常态，而均衡只是一种特殊状态。在达成均衡的整个过程中，这一过程并不总是协调有序的，有时候矛盾是非常突出的，如经济危机。就单个企业来说，由于市场信息反馈的滞后性和市场竞争的不确定性，其面临的风险也非常大。企业的个别劳动不一定是社会必要劳动，其价值就无法得到实现，其再生产过程就无法继续下去。图1 中的两次市场交换过程影响着整个社会再生产的顺利进行，马克思在分析产业资本循环过程时，把交换过程称作是“惊险的跳跃”［2］。 如果跳跃无法实现，就会导致再生产过程的中断。
图1 企业组织的分工协调关系图
2.2 企业内部分工的矛盾
按照分工的定义，只有企业内的各项活动是不同且互补时分工才有效率。事实上，企业内部由于分工不科学存在以下不经济的情况，即不同的部门做同样的工作，导致资源的浪费；不同部门之间的工作在质上和量上没有互补性；有些工作没有必要采取专业化的方式，如监督工作。企业组织的缺陷也可以分别从纵向分工和横向分工两个角度来理解。
（1）纵向分工
纵向分工形成企业的权威等级。企业规模越大，管理层次越多，导致信息沟通困难，就会产生一系列的问题。最接近顾客的基层员工没有决策权或者不愿意承担责任，而把所有的问题都提交给上级决策。科学管理认为，在等级结构下，企业管理当局应当是员工的仆人［3］。但是，由于管理层掌握着资源的分配权，基层员工往往受制于管理层。
（2）横向分工
横向分工形成了企业的各个职能部门。部门分工的深化在产生效率的同时也带来了许多问题，如目标的分解使各部门只见树木不见森林；严重的本位主义，妨碍了部门之间的合作，从而影响了整个组织的效率；在管理边界相互交叉的地方，部门之间会相互扯皮，推诿责任；一些不直接接触市场的部门，感受不到市场的压力，缺乏紧迫感。
3 企业组织发展的趋势——整合
为了有效地管理分工，弥补分工的不足，企业组织创新成为一项持续性的工作。组织创新的具体目标是多元化的，但是从分工的角度来理解，组织创新呈现出整合的总体趋势。整合不是要取消分工，而是为了更好地协调各环节的活动，更加充分地发挥分工的效果；整合不是职能部门的简单撤消与合并；整合的着眼点是流程；整合的方式有制度性方式、结构性方式和人际关系方式；整合要依赖一定的技术条件，从流程的角度来调整组织结构，并设计相应的运行机制，保证组织整体绩效的最大化。从福特模式到丰田模式，再到戴尔模式，反映了组织整合的趋势。福特模式是指1910年美国福特公司汽车装配厂建立了大批量流水线生产模式；丰田模式是指日本丰田汽车工业公司于1953年提出的准时制生产模式（JIT），1961年在丰田公司全面推行，丰田模式后来又被美国学者总结提升为精益管理模式；20世纪90年代，在信息化快速发展的基础上又产生了戴尔模式，它的核心是直接与顾客打交道，直接向顾客销售，根据定单进行生产。
3.1 福特模式中的组织整合
福特模式主要是对生产过程的整合。大批量流水线是在工艺过程作业细分化的基础上发展起来的，为了充分发挥分工的效率，福特公司积极实践泰罗的科学管理原理，把生产过程划分为多个工艺过程和工序，研究分析每道工序的最佳工作条件，让企业员工固定承担专门的工序，这样可以提高员工的劳动熟练程度和劳动生产率。流水线的最大特点是对生产过程的一体化管理，也就是对生产过程的组织整合。福特模式强调的是规模、标准化和垂直一体化，目的是提高汽车的生产率。为了促进合作，减少中间产品的运输成本，大多数的价值增加活动都在一个生产工厂内完成，当时生产过程的组织整合主要还是依靠单纯的管理技术来实现。利用大批量流水线生产模式，使大规模标准化生产成为可能，使福特公司的“T”型车走入寻常百姓家。
3.2 丰田模式中的组织整合
与福特模式相比，丰田模式的整合范围向后延伸到采购过程。丰田公司不是追求垂直一体化，而是强调总装工厂与周围聚集的供应商之间的密切联系，丰田模式的特点是柔性化的生产和准时制的库存体系。丰田公司使用成组技术来实现多品种、中小批量生产，要求供应商按照JIT的要求供应原材料或零件，实现总装配厂的零库存，不是自建原材料或零件工厂，而是与一些供应商建立长期性的、信息共享的互利合作关系，按照共同的目标组织生产经营活动，实现采购过程和生产过程的协调。JIT模式的实施经历了手工管理到计算机管理的过程，JIT生产方式后来发展为精益生产模式，现在已经扩展到汽车以外的行业，它极大地促进了中间产品和配件的跨国界流动。
3.3 戴尔模式中的组织整合
戴尔公司由大学生米歇尔·戴尔创立于20世纪80年代，这家公司的年增长率为30％～40％，如今已经成为世界上第二大个人电脑生产商。戴尔的成功很大程度上要归功于其针对整个价值链的高效组织整合方式，戴尔模式运行的信息化基础是ERP系统和互联网， 基本经营活动是需求方拉动的，采取直销的方式，根据顾客的订单进行生产，在从顾客那里收到订单的同时，会通过网络与世界各地的供应商分享生产需求信息，并要求它们立即向戴尔的生产工厂送货。电脑在戴尔的生产工厂组装完成，并在一周内送到顾客手上，在销售环节采取直销模式具有特殊性。从一般意义上来理解，这种模式实际上是将价值链上的各主体（供应商、制造商、分销商、零售商和顾客）融合在一起，实现无缝隙的整合，使之像一个整体企业一样向顾客提供服务；从企业组织的角度来理解，就是为了满足顾客的需要，企业组织整合的范围进行了网络化的延伸，把分销商、零售商和顾客都纳入整合的范围。
通过对三种典型模式演变过程的分析，可以概括出组织创新的基本趋势：分工越来越细；技术手段从手工管理转变为计算机网络管理；整合的范围不断扩大。
4 企业组织创新的内容
为适应新的竞争条件，企业组织创新应当包括价值链上企业组织间联系方式的创新、企业内部组织结构创新以及企业组织内外部运行机制的创新。
从价值链的角度来考虑，企业组织应当能够及时准确地获取市场需求信息，以最低的成本调动各种资源来满足市场需求。上游企业能够及时、保质、保量地提供原材料和半成品，下游企业能够及时、准确地将产品提供给顾客。价值链上所有的企业应当像一个企业一样为满足顾客的需要而共同努力。
就单个企业来说，企业组织应当具有敏捷性、计划性、及时性等特点，可以及时准确地获取顾客的信息，根据市场的需求，制定精确的采购和生产计划，采取大规模定制方式组织生产，及时向顾客供货。
适应组织外部联系和组织结构的创新，组织运行机制也必须进行相应的创新。传统上，在企业组织边界之内，单纯地依靠管理机制；在企业之间是纯粹的市场关系，依靠市场机制进行协调。事实表明，二者都是有缺陷的，最理想的模式是市场机制与管理机制的有机融合。无论是在企业组织内部，还是在价值链上的企业之间，这种机制融合的趋势已经非常明显。
5 企业组织创新的方向
5.1 信息化的组织运行环境
信息化建设是一项系统工程，大量的基础设施建设需要政府的投入和推动。但是，考虑到信息化建设的经济性，企业应当是信息化的主体，特别是在某一行业中，核心企业在推动行业信息化方面具有领先地位。通过分析信息化的效应，可以得出这样的结论，信息化具有网络效应、扩散效应、示范效应，要想发挥信息化的优势，必须在技术上和业务上达到相当的规模。核心企业具有规模经济的优势，可以率先进行信息化建设，核心企业的信息化必将带动上下游企业进行相应的信息化建设，也就是信息化向上下游企业扩散。核心企业的行为会对同类企业形成示范效应，也会引发其他行业的信息化建设，信息化的发展为企业组织创新创造了技术条件。
5.2 企业内部组织创新
在内部管理体制创新的基础上，进一步引进市场机制，更好地协调企业组织内部的活动。
（1）组织结构的创新
进行以流程再造为中心的组织创新，克服企业组织内部纵向分工和横向分工的弊端。
流程再造的对象不仅仅是流程本身，也包括流程的运行方式和流程的负责人。
借助于信息技术，对业务流程进行重新设计。流程再造的重点是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律是清除、简化、整合和自动化［4］。经验显示，在传统的组织流程中，仅有5％的时间是用于增加流程产出的，其余95％的时间均被耗费在满足组织结构需要的活动上了［5］。通过流程再造打破原有的组织结构， 按照新的流程重新组织。如何对重新设计的流程进行评价呢？可以从以下几个角度考虑：投入产出比最小；流程所包含的环节最少；跨部门协调活动最少；流程中部门（或个人）的工作负荷合理；没有重复性的工作；传送等待时间最短。
从现有企业的实践来看，流程再造并不是对传统等级结构的彻底否定，但是的确要对等级结构进行变革。在流程再造的基础上，要对原有的组织机构进行调整，将某些职能合并或撤销。同时，有些流程的执行者不再是职能部门，而是团队或工作小组，其包含有完成任务所需要的多种职能，团队工作方式有利于信息共享。流程中各项工序之间联系紧密，运行成本低，通过削减不必要的监督和管理职能，在简化流程的同时，也减少了管理层次。
组织行为的变革。制度和技术只能对程序性的和标准化的工作进行协调，有些活动仅靠制度性协调方式可能效果不太理想，或者是成本会很高。组织行为的引导有利于促进各项工作的协调，流程再造之后，要求员工的行为也进行相应的变革，这些变化包括：员工素质的转变；员工工作内容的变化；员工工作态度和工作目标的变化；对员工考核标准的变化；员工工作准备的变化；管理者角色的变化；员工地位的变化；员工晋升标准的转变［6］。
（2）运行机制的创新
经济学理论认为，交易费用决定着企业组织和市场组织的边界。但是随着企业规模的扩大，企业组织层次增加，管理协调的效率开始下降，协调的成本不断增大。与此同时，网络技术的发展降低了市场交易的成本。因此，在一些大型企业中，管理协调成本有超越市场交易成本的趋势。于是一些企业开始把市场机制引入企业内部，实行内部的小企业化经营。需要指出的是，在企业内部引入市场机制，不是取消原有的组织结构和科学管理。恰恰相反，市场机制在企业内部发挥作用，需要有效的组织架构和科学的管理方式。企业信息化平台的建设是在企业内部模拟市场经营的技术基础，海尔的流程再造、上海易初通用公司的“全员精细量化管理模式”就是这方面的典型案例。
产业链中的核心企业通常都是特大型的企业，内部结构复杂，单纯的等级制管理容易导致组织僵化。于是，在流程再造的基础上，企业便将市场机制引入企业内部。外部的竞争环境是企业内部模拟市场的前提条件，信息化和流程管理能力是保证。
5.3 跨越组织边界的外部联系
在前述的市场环境和信息化环境下，企业组织的边界不再是固定的，企业组织设计的范围也超出了企业的边界。
（1）企业与上下游企业之间的联系
一般来说，所有权相互独立的企业之间是一种地位平等的契约关系，它们之间的交易是通过平等协商方式来完成的。但是在垄断竞争的市场结构中，在信息化的条件下，核心企业与上下游企业之间的这种关系发生了变化。
核心企业为了更加有效地组织生产，开始把它的管理活动向上下游企业延伸。虽然它们之间是通过平等协商的方式达成协议，但因为核心企业在产业链中的控制力，核心企业与上下游企业之间实际上是一种不平等的关系。在契约有效期内，它们之间更像是一个企业，核心企业具有指挥权和控制权，它帮助上下游企业遵守它制定的质量标准，帮助企业设计符合其要求的流程，配套企业按照核心企业的需要组织生产和经营活动。这种管理机制的实现也有技术上的保证，那就是信息化建设和流程管理技术。例如，上海三菱公司帮助其配套企业进行质量认证和信息化建设；上海通用汽车公司要求其配套企业实施其精益生产方式。
核心企业与上下游企业之间借助于信息技术和流程管理技术，可以像一个完整的企业那样运行，上游企业就像是核心企业的供应部门，下游企业就像是核心企业的销售部门，核心企业甚至可以帮助上游企业制定详细的生产计划。但是上下游企业在所有权方面却是独立的，原因有两个：一方面，核心企业为了避免规模的无限制扩张而导致管理负担的增加；另一方面，上下游企业保持独立的所有权和经营权，可以使它们感受到市场竞争的压力，不至于失去对市场的敏感性。
市场机制和管理机制就是这样融合在一起，整个产业的生产活动得到了有效的协调。通过以顾客为导向的流程再造，核心企业可以及时地获取市场需求信息，对需求信息进行分解，制定出上游企业的生产计划。因此，企业的所有劳动都是必要劳动，企业和社会都不存在浪费。
（2）企业非核心业务的外包
核心企业内部的所有业务活动也不全是在企业组织内部完成的，对非核心的业务可以外包出去。具体形式多种多样，可以完全委托出去，也可以是组建跨企业团队共同开发。从企业的实践来看，在研发、采购、生产、销售、配送、财务管理和人力资源管理等各项活动中都可以采取外包的形式，外包体现了分工深化的趋势，同时也体现了企业整合能力的提高。
整个社会的经济活动构成一个网络，这张网依靠信息技术、市场机制和管理机制，最有效率地满足人们的物质和精神需要。
6 结论
随着科学技术与社会经济的发展，社会分工与企业分工有不断细化的趋势，企业组织也必须相应地进行创新，呈现出不断整合的趋势。从福特模式到丰田模式，再到戴尔模式，都充分印证了这一趋势。按照分工原则发展起来的等级组织，在经济全球化和信息化时代遇到了新的挑战，企业组织需要进行内部组织结构、价值链上企业间的外部组织以及相应运行机制的创新。组织创新应当在信息化的基础上进行，企业内部应当通过流程再造，更好地协调企业内部的分工，企业间外部联系的创新是为了更好地协调价值链上企业间的分工。无论是在企业组织内部，还是在价值链上的企业之间，市场机制与管理机制相融合的趋势已经非常明显。
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