全球本地化趋势下本地企业的应对思路，本文主要内容关键词为：思路论文,趋势论文,全球论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.7 ［文献标识码］A ［文章编号］1000 －8306（2002）01－0078－04
一、全球本地化——全球化经营下跨国企业战略的全新诠释
正如高沙尔（Ghoshal）和巴特勒特（Bartlett）在1998 年所指出的那样，由于大公司内部面临着研究开发成本以及总固定成本增高、产品寿命周期缩短等压力；而外部则存在世界政治与经济的不断整合、科技飞速发展等有利条件，加之对规模经济和范围经济的追逐，这一切均使得公司全球化经营成为一种必然趋势（注：Christopher Bartlett.Sumantra Ghoshal.Managing across borders:The transnational solution.London:Random House Business Books,1998）。
目前跨国公司在推行全球化战略时，还形成另一趋势——全球本地化。导致这种趋势的有两类因素：一是经营所在地的本地化压力，这通常是由于区域之间经济、文化传统、政治等方面差异所致；二是企业之间的竞争已扩大至全球范围且竞争程度日趋激烈。现在许多跨国公司不再以宣布“我们在世界各地有多少家办事处或工厂”为骄傲，因为它们的竞争者大多也同样具有这种特征。在早期，许多公司在从事全球化经营时，秉持这样一种观点：世界各地的消费者和市场是完全同质的，或者至少是足够同质的（注：（美）Price Waterhouse公司编：《21世纪CEO 的经营理念》［M］，北京：华夏出版社，1998.15。）。当然建立在此基础的战略也就是无差异化战略。但这种想法在现在这种竞争形势面前已变得落后了。上述压力的存在，加之技术的进步，诸如定制化生产方式的出现为满足差异提供技术保证，这就促使跨国公司调动自身资源朝下述方向努力：“必须做到将全球性协作与非常明确的本地特征相结合——从而达到将全球性品牌同当地购买者的满意与热情支持相结合。”这是当前提升跨国企业竞争优势的有效手段。越来越多跨国公司CEO所倡导的“放眼全球，着手当地”这样一种新的战略思维，正与上述经营思路的调整一脉相承。而全球本地化（Glocal）（注：（美）PriceWaterhouse公司编：《21世纪CEO的经营理念》［M］.北京：华夏出版社，1998.14。），正是对这一战略思维的概括， 也是对全球化经营企业之差异化战略的全新诠释，它具有全球性（Global）和本地化（Local）两方面特征。 这个术语的出现表明跨国公司认识和组织观念已发生重大变化，而这对本地企业来说，显然不是好消息。
面对跨国公司咄咄逼人的攻势，本地企业（注：注意：本地企业是指在某一国家之内或某一国家内部一特定范围内经营的企业。本文主要关注市场经济新兴国家和地区的本地企业）（Domestic Companies）如何应对呢？目前理论界更多将研究重点置于（跨国）公司如何推行全球化经营方面（注：例如高沙尔，Christopher Bartlett,David Amold,John Quelch学者的研究）， 而对相对处于劣势的本地企业尤其是新兴市场经济地区（例如中国）的本地企业在全球经济一体化下如何生存与发展则关注较少。本文试图站在本地企业角度，探讨如何应对跨国公司之全球本地化策略。本文首先用一模型分析构成一企业竞争力的各种因素；然后立足与于这些因素，用一分析矩阵剖析进入一地区经营的跨国公司之竞争态势；最后，根据这些分析，提出两层面应对思路。
二、用资源竞争力模型分析跨国公司实行全球本地化经营的优劣势
构成企业资源竞争力的因素有三个：一是资源质量；二是资源数量，即在相应的成本如资金成本限制下，一企业的融资能力。跨国公司由于自身雄厚的资本实力、较高的信用度和诸多的国际融资渠道等而拥有相当优势；三是企业对经营所在地外部环境的适应能力。影响一个企业竞争力的外部环境因素有：产品市场、人力市场、资本市场、法律法规、契约保证等五方面（注：Tarun Khanna & Krisha Palepu.The future of business groups in emerging markets:Long-run evidence from Chile.Academy of Management Journal,2000,43:268-285.）。一般而言，本地企业较之于跨国公司更适应本地环境，在经济新兴地区尤其如此（注：Tarun Khanna & Krisha Palepu.Why focused strategies may be wrong for emerging markets.Harvard Business Review,1997,75:41-51.）。下面主要分析资源质量。资源质量包括资源的知识含量、资源的市场条件和公司对该地区经营的关注程度。
（一）资源的知识含量
资源知识含量，简而言之，主要是指企业经营管理的经验能力以及管理人员的创新意识。用同样数量的资源投资同一行业同样规模和特色的两家企业，由行家经营的那家企业应比外行经营的那家企业更具竞争力。这个概念就容易使我们理解这样一个问题，如果条件许可的话，为什么你愿意将1万美元交给比尔·盖茨帮你经营而不愿意交给别人。 要经营一个行业需要相关的知识积累，否则即使拥有最多的资源数量，也不敢贸然进入一新行业。这就容易理解，为什么几乎所有公司在一个新地区开展经营时，均在其有相当经验的行业从事经营，而很少涉足新行业。
就开展全球化经营的企业而言，其资源的知识含量应非常优异，它们均拥有与一个或多个行业相关的丰富经营经验与能力。当然，从事某一特定地区特定行业经营，所需经营管理能力经验可分为二层面，一是特定行业的能力经验；二是在特定地区经营时，该行业所需能力经验。例如如何适应当地消费者需求方面的差异性、以及当地员工所持有价值观、伦理观念等文化层面的差异性等。我们称第一层面为共性层面；第二层面为个性层面。这两个层面的知识均来源于实践的积累。
（二）资源的市场条件
决定资源质量还有另一因素即资源的市场条件（注：史宪文：《OK策划决策模式》，长春出版社2001年，190－226页。），包括渠道效应、促销效应、价格效应和产品效应。其中渠道效应，是指通过本地纵向一体化或横向一体化后形成的公司要比一全新公司拥有更好的供应通路或销售通路；促销效应是指企业的品牌条件和产品促销方面的创新能力，一企业品牌越知名或促销创新方面能力越强，其市场条件就越好；价格效应是指企业取得规模经济和范围经济的能力；产品效应主要是指企业产品一直在消费者心目中的质量形象和创新形象以及企业R＆D能力。
应该说，跨国公司在一新地理区域从事经营伊始，其渠道效应较差，因为新到一地区则面临着供应通路和销售通路的重新构建，必然要经历一个过程；此外其产品效应的形成通常需要经历一段时间，因为提供符合一新区域的消费者需要的产品和服务往往是跨国经营的难点所在，但其优异的R＆D能力为企业克服上述难点提供了技术保证。但其促销效应和价格效应则较好，一般而言，这些企业均拥有全球知名品牌、品牌传播方面的卓越经验、拥有能形成规模经济效应的生产能力。
（三）公司对该地区经营的关注程度
即该地区的经营在公司全局战略中的地位。地位越高，越容易受到公司高层的关注，这样该地区就可优先获得关键资源。反之则反。当然，本地企业肯定全力关注本地经营（注：注意：有些所有制类型企业如国有企业可能还要承担一些社会性目标，多少会分散其经营注意力。）。
形成资源竞争力的各种因素之间结构关系列于图一。
形成资源竞争力的各因素结构图
三、进入某一区域经营的跨国公司之竞争态势分析矩阵
依据上述资源竞争力模型，我们容易得出影响一企业竞争力的各种因素。下面我们立足这些因素基础上，站在本地企业角度，建立对已经或即将进入某一区域经营的跨国公司之竞争态势分析矩阵。该分析矩阵有以下几部分构成：
一是列出本地企业需明确的几个问题（这几个问题均来源上述模型）。我们认为，本地企业需要明确的问题有：
（1）跨国公司在本地区开展的经营在其整体经营战略布局中所处的地位？以及这种地位的发展趋势？
（2）与其他地区相比， 本地消费者就某种产品或服务的需求存在多大差异？满足这种差异存在多大难度？
（3）当地雇员的价值观、伦理观等文化层面因素存在多大差异？
（4）本地企业与跨国公司相比，经营某行业的经验、 能力方面存在多大差异？
（5）跨国公司要在当地构筑供应渠道和销售渠道的难度多大？
（6）与跨国公司相比，本地企业在促销效应、 价格效应和产品效应方面存在多大差距？
（7）融资方面， 本地企业能否以合理的资金成本取得必要的资金？
（8）当地各种市场的发育程度如何？ 以及政府行为等非市场因素在阻碍跨国公司进入方面所发挥的作用多大？
二是赋予每个问题以权重，权重标志着该问题对跨国公司提升自身竞争力方面的影响的相对大小性。影响越大权重越大，所有问题的权重总和必须等于1。
三是按照跨国公司对该问题的有效反应对各问题进行评分，范围为1－5分，“5”代表反应极好，“4”代表反应很好，“3 ”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”则代表反应很差。
最后是将每个问题的权重乘以它的评分，然后再将这些加权分数相加，就得到总加权分数。即如下述矩阵图（图二）所示（注：注意：透彻理解该矩阵的具体思路比实际的权重和评分更为重要。）。
四、本地公司的应对思路
上述两部分的分析的目的在于，使本地企业能对与之竞争的跨国公司有较深入的了解。并据此提出相应对策。对策有两层面，一是适合于所有本地企业的通用对策，二是针对不同竞争实力而采取的具体对策。
（一）适合于所有本地企业的通用对策
这里从两角度进行分析，一是从单一企业角度，另一是从商业生态系统角度。
1.从单一企业角度，按Grimm和Smith的观点，本地企业应根据自己所拥有的资源优势和市场地位采取相应对策，其中最基础即共用的对策就是充分发挥企业家的创新精神，对本地某一行业的经营形成自己独到见解（注：Curtis Grimm,Ken Smith.Strategy as action:Industry rivalry and coordination.Academy of Management Journal,1997,28:168-184.）。创新是一个企业培养自身竞争优势的重要手段。本地企业经营者长期本地化经营所累积的知识经验，为形成关于该行业经营的独到见解提供了基础（注：Mingfang Li.Effective strategies for domestic companies competitive in global environments，2001年中美企业管理国际创新研讨会宣读论文）。这种独到见解能帮助本地企业发现跨国公司未曾发觉的经营盲点以及造成新的竞争不确定性。特别是当跨国公司一时无法评估其独特“经营诀窍”所带来的影响时，就能为本地企业提供非常好的发展契机。
2.从商业生态系统角度，则强调与其它企业合作。波特（1998）认为一个经济聚集区即各种各样经营体在某一地理区域上的集合有助于企业形成竞争优势（注：迈克尔·波特著、陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社1997年版。）；Moor（1996）等指出，在一个有效商业生态系统中，各组成经营体的相互合作，有助于提升各自竞争优势。依据这些理论，有两种合作思路，一是与跨国公司合作。本地企业不仅不要将外来的跨国公司视为洪水猛兽，而且更重要的是，试着探寻与跨国公司合作的可能性，因为这是互利行为；二是与本地其它企业合作。在本地企业之间形成战略同盟。
（二）针对不同竞争实力的本地公司而采取的具体对策
1.得分趋于40分，说明跨国公司本地化策略非常容易得到实施，而本地同行企业与之竞争则有相当难度。本地企业可考虑从所在区域的该行业退出，集中资源保持或进入其它能发挥自己相对优势的行业或区域；此外还可考虑与其它优势企业合并。
2.得分在20分至30分之间，本地企业与跨国公司势均力敌。这时本地企业应对的总体思路是：强调优势、寻求差异。（1）通过比较， 明确支撑自身差异化战略的独特资源。接着确定这些独特资源能否带来竞争优势，甚至考虑能否形成核心竞争力（注：哈梅尔等著：《竞争大未来》，王振西译，昆仑出版社，1998年版。）；此外还应考虑可否在更大范围或其它领域利用这些优势（注：Christopher Sandvig.Best practices in small firm diversification.Business Horizons,1998,41:33-40.）。（2）实行差异化战略。我们知道，差异化战略是与无差异化战略（或低成本战略）相对应的一个概念。其核心在于：突显目标市场需求，以更贴近目标市场顾客。一个行业的差异化因素是多元的。企业需要从中寻求一些既能发挥自身优势又是合理的差异化因素（注：一个合理差异化因素要同时满足以下标准：一是不易被模仿；二是能引起顾客足够兴趣直至品牌忠诚；三是因为差异化而获得的额外收益应大于为差异化而支付的额外成本。）。（3）如果一个行业实行差异化的可能性较小，则企业应探寻降低成本的途径。
3.得分趋于8分，本地企业占有竞争优势。 但本地企业不能就此满足，关键评价本地企业形成优势的原因是什么？内在原因抑或外在原因？（1）如是内在原因， 就要探讨这些优势能否构成企业的核心竞争力（注：判断是否为核心竞争力通常有以下标准：一是不容易被他人模仿；二是能给企业带来持久的竞争优势；三是能击败竞争对手相关能力的挑战。），如能构成核心竞争力，接着企业的任务是如何保护并保持这些核心竞争力的领先地位以及培养新的核心竞争力等（注：相关内容可参阅《竞争大未来》210－250页 哈梅尔等著，王振西译，昆仑出版社1998年版。）；如果这些优势尚不足以构成核心竞争力，这时企业需探讨这些优势的持续时间、向核心竞争力转化的可能途径、培养新的核心竞争力的可能性等；（2）如是外在原因，例如政府保护等， 则企业需要明确这些原因在未来的发展趋势，例如中国加入WTO后， 所有在华企业将逐步享有平等“国民待遇”，企业再也不能依靠外部力量来构筑自己的保护屏障。这时企业需考虑的问题是：如何在外部保护失效之前，构筑自己新的竞争优势。
五、结束语
在一个市场经济新兴地区，跨国公司的强势进入，这对本地企业而言，既是挑战又是机遇。这要求本地企业需要做到知己知彼，通过与跨国公司竞争能力的对比，来明确自己拥有哪些独特资源乃至哪些核心竞争力，再运用诸如正面竞争、合作、寻求差异化等途径来发展和壮大自己的实力。WW陈健生CK
［1］（美）弗雷德·R·戴维著、李克宁译，战略管理［M］.北京：经济科学出版社，1998。
［2］蒋明新主编.企业经营战略［M］.成都：西南财经大学出版社，1994。
［3］史宪文.OK策划决策模式［M］.长春：长春出版社，2001。
［4］Managing across borders:The transnational solution.by Christopher Bartlett,Sumantra Ghoshal.London:Random House Business Books,1998.
［5］（美）Price Waterhouse公司编.21世纪CEO的经营理念［M］.北京：华夏出版社1998。
［6］斯图尔特·克雷纳著.柳松等译.管理大师50人［M］.海口：海南出版社，1999。
［7］Strategic management:concepts and cases.by Arthur A.Thompson,Jr.A.J.Strickland［M］.北京：机械工业出版社，1998。