（国网湖南省电力有限公司怀化恒光电力勘测设计有限公司）
摘要：近年来，电力设计院电网项目的前期工作得到了业内的广泛关注，研究其相关课题有着重要意义。本文首先对相关内容做了概述，并结合相关实践经验，分别从人力资源配置以及目标控制等多个角度与方面，对该课题展开了研究，并就电网项目前期工作难点做出了探讨，阐述了个人对此的几点看法与认识，望有助于相关工作的实践。
关键词：电力设计院；电网项目；前期工作
1前言
作为一项实际要求较高的实践性工作，电网项目前期工作的关键地位不言而喻。该项课题的研究，将会更好地提升对电网项目前期工作的分析与掌控力度，从而通过合理化的措施与途径，进一步优化该项工作的最终整体效果。
2概述
“前期工作”，顾名思义，是“走在前面开始的工作”，其内涵广泛，且伴随不同实施形式，所囊括的信息也大不相同，本文主要从常规电网项目角度进行分析。项目的实施，往往分为决策、建设和运营三大阶段，电网前期工作属项目决策阶段，具体包括项目立项、接入系统方案研究、变电站选址、线路选线、投资估算、项目审查几大方面内容。
就项目实施的定位而言，前期工作是为整个项目打根基、树导向的基础过程，具有牵一发而动全身的影响力，也正因此，前期工作中项目组必须全面、充分考虑方案的适应性、可持续性，工程全寿命投资的合理性、建设实施的友好性，以及建成后运行的可操作性等涵盖不同阶段、众多利益相关方的各类问。
3人力资源配置
3.1组织结构
电网项目前期工作启动的必要条件之一，是项目组的建立。前期工作作为项目全周期的一个组成部分，其持续时间相对较短，涉及到的各个专业介入时机不尽相同。按设计院常规运行模式，前期工作中并不设立实体项目部，而是依托因该项目形成的临时组织，由前期项目经理（设计经理）牵头，依靠组织关系和行政手段来协调和间接约束项目组，从而推动项目开展，此种模式建立的项目组属弱矩阵偏职能组织管理模式，包括设计经理在内的项目组成员均为兼职人员。
设计经理受生产分公司直接领导，当工程合同签订或委托函取得后，设计经理作为项目负责人，根据实际需要，完成专业分配，据此向相关生产分公司提出人力资源需求，这期间并不直接涉及人力资源部及计划经营部。各分公司生产管理者经综合权衡完成人员安排，并反馈信息。人员安排完成后，项目组宣告成立，组织关系生效，但此时项目组成员的直接领导仍为所属分公司管理者。
3.2设计经理
前期设计经理从某种程度上可看做“迷你版”总承包项目经理，但有别于总承包工程中的设计经理。前期设计经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，是项目管理的第一责任人，要负责协调本项目组内的资源，并合理组织，从而控制项目的工期、质量乃至成本。设计经理对外需要协调业主、属地公司以及政府相关部门，对内需要协调各相关专业、间接平衡各生产分公司，最终实现项目目标。
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3.3项目组员
项目组员是实现项目目标的直接载体，组员职业道德素养的高低，在没有考核机制的临时项目组织中，一定程度上决定了项目的工期目标能否实现，而组员的专业素养，则是实现项目质量目标的重要保障。因此，过硬的专业技能知识，良好的团队合作意识，较高的职业道德素养等，是项目组员必须具备的素质。
3.4生产分公司管理者
弱矩阵组织结构下，项目组员均为兼职，分公司管理者仍是项目组成员的直接领导人，对前期工作的影响十分关键。分公司管理者也是设计经理与组员之间的重要链接桥梁：一方面，设计经理存在同分公司管理者直接沟通或协调的诉求，前期工作节点需要被分解到分公司考核节点中去，从而形成对项目组员的间接约束，起到化无形为有形的效果；另一方面，分公司管理者通过合理调配人力对设计经理的工作予以支撑，二者结合紧密，不可分离。
4电网项目前期工作目标控制
4.1工期。前期工作所涉及到的外部单位和部门较多，外部节点控制是前期工作中的一大难点。细而观之，整个流程中，受外部制约最重的应属系统方案论证，外部资料提供的及时性、完整性、准确性无不对方案论证有着关键影响，为了消除因系统论证受外界制约而可能对工程后续造成延误，通常的做法是在项目节点前4～5个月启动系统工作，确保在项目全面启动前，完成资料搜集和方案论证，为室内选点会及现场踏勘奠定基础。对内的工期控制，在当前的组织构架下，行政手段的间接控制仍是最有力的方法。
4.2质量。成品质量是咨询单位的生命线。一方面，设计人员的水平和经验以及外部支撑资料的完备程度等是决定成品质量的客观因素，另一方面，工作流程的如实进行，体系文件的严格执行，是保障成品质量的有力举措，通过完整的校审流程能够将发生质量事故的风险降至最低，因此，设计经理在前期对质量控制的关键，应是督促和检查前期工作中包括专业内校验、评审流程，专业间综合评审等的进行情况。
5电网项目前期工作难点探讨
5.1外部环境
伴随电力工业的发展和电力体制改革的深入推进，电力企业生存环境发生了巨变。电网项目由审批制改为核准制后，电网项目前期工作的深度和难度大大增，再加上各地方政府对电力规划的重视程度和对电力需求程度不一而足，造成了取得电网项目核准所需支持性文件变得越来越困难的情况，这其中很突出的一个矛盾点是电网规划与城乡发展规划未能有效结合，部分地方政府认为电网规划仅仅是电网企业的任务，没有将电网发展规划纳入城乡发展规划和土地利用总体规划当中，更没有将电力线路走廊、变电站站址纳入详细规划并予以保护，这对电网项目前期工作中的选址、选线带来巨大困难，项目因站址、线路路径无法落实而长时间搁置的情况时有发生。外部条件的严苛对设计的深度、方案的广度等都提出了更高的要求，也对企业的组织能力、管理水平提出了更大挑战。
5.2内部结构
在设计院当前运行机制下，前期工作管理是一种以设计经理为基础，横向穿插到各分公司的管理模式，在这种弱矩阵管理模式中，各分公司职能部门仍控制资源，并负责管理项目中属于本部门的部分。设计经理的典型作用是协调各分公司的活动，负责准备进度计划，更新项目状态，充当不同分公司间的链接桥梁，但对资源没有直接控制权，也没有权力根据自己的意愿做出重大的决定，设计经理仅作为简单的项目执行者，履行技术质量和项目进度的控制职责，在单一设计业务前提下，管理矛盾并不显现，一旦设计经理在负责的项目达到一定数量时，其面对的工作实质上是典型的管理工作，但又存在对象是不同分公司、不同背景的专业人员的特点，这对多个设计业务目标的实现会带来一定的影响。
5.3设计经理能力
项目管理的理想状态应是，一套成熟的管理体系和制度同一个合适的项目经理人选相结合，让项目顺利地运行。项目管理的概念在我国正在迅速得到推广，设计院一直在积极进行力量储备，但目前不得不面对的一个问题是，设计院仍缺乏专业项目管理人才。设计经理乃至总承包项目经理，一方面多半非科班出身，而是从专业技术人员逐步转型成为项目管理人员，这种模式具有两面性，但作为设计院或者工程公司而言，技术上的先天积累是一种不可逆转的优势；另一方面，这一阶段走出来的项目管理人员大多较年轻，具有活力和冲劲的同时，也的确存在积淀不足的问题，年轻的设计经理、项目经理群仍然需要通过培训和学习来充实管理方面的专业技能。
6结束语
综上所述，加强对电力设计院电网项目前期工作的研究分析，对于其良好实践效果的取得有着十分重要的意义，因此在今后的电网项目前期工作开展工作过程中，应该加强对其关键环节与重点要素的重视程度，并注重其具体实施措施与方法的科学性。
参考文献：
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[3]林丽萍.论电网建设前期工作面临的问题和对策[J].广东科技.2016（21）：88-89.
论文作者:黄可
论文发表刊物:《电力设备》2017年第35期
论文发表时间:2018/5/2
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