暗战——伊利PK蒙牛“2006冷饮市场”,本文主要内容关键词为:冷饮论文,伊利论文,蒙牛论文,暗战论文,市场论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城——伊利和蒙牛在冷饮市场上的竞争除了对已有市场的争夺外,两者的竞争更多地表现在市场增量的创造和瓜分。
冷饮业进入微利时代
“喜欢你没道理,我爱伊利巧乐滋”、“蒙牛绿色心情”……比广告、赛口味、拼终端随着夏季的到来,冷饮市场竞争的火药味开始逐渐蔓延。
伊利、蒙牛作为本土冷饮市场的两个强势品牌,二者的广告开始密集出现在各家媒体上。但二者在市场营销策略上却各有侧重:
伊利重产品利润,轻市场份额。百变圈、可米苏、浓粒苦咖啡,并没有突破巧乐兹的光环,伊利主要依靠促销、打折、让利保障产品畅销。蒙牛则重市场份额,让利于市场。蒙牛一向以本土化经营为方向,各地的分厂建成投产后自然就会使成本降低,竞争优势更显著。
从市场战术讲伊利轻装稳进。部分经销商在资源配备,库存储备,品项搭配,边缘区域开发不足,但对于主推产品、储备、销售非常理想,市场整体稳步前行。蒙牛则重压狂奔。经销商销售合同基本是上年度100%-300%的递增,经销商在重压下,增加资源设备库存商品及品种,倒货、窜货、压价,同时,在边缘市场乡镇的开发上,力度陡增,市场份额增长前所未有。
伊利在资源占有上人力资源雄厚,但企业文化底蕴和团队精神,在市场表现不足,每个人都是雄师,合在一起却成了一群羊。蒙牛强调企业文化,员工、经销商队伍建设,通过培训、讲座、学习、参观,逐步占有社会的人力资源,并通过他们去占有社会物资资源,从而控制社会人力资源和物资资源。
伊利冰淇淋去年在全国市场的平均占有率为15%,蒙牛冷饮市场占有率为23%;伊利今年除了保持这种生产规模的优势外,还将产品打入中高档冰淇淋市场,并力争占到5%的份额。2006年一季度伊利冷饮业务收入同比猛增66.87%,继续扩大其在冷饮市场的领先优势。蒙牛今年继续走薄利多销的路线,新推出20多个冰淇淋,价格大都在1.5元左右。
激烈的竞争使得冷饮业已经进入微利时代。这个局面从各企业向零售商赠送冰柜的举动就可见一斑。本来,企业向零售商赠送冰柜的初衷,是希望只卖他们的产品,但实际上,这个目的根本不可能实现。因为企业的赠送其实是一种间接的垄断行为,而零售商们不可能只卖一种产品。北京石景山伊利代理商陈军坦言:只卖一种品牌的风险是很大的,万一人们不喜欢怎么办?反正各种产品都一样赚钱,我们通常都会多进几个品牌。
营销战役,谁与争锋
伊利、蒙牛等国内巨头还是雀巢、和路雪等外国名牌为了争夺市场份额都将中低端冷饮市场作为今夏冷饮战的“主战场”,而实施低价策略作为最简单直接也最能够吸引消费者眼球的营销方式,无疑成为众多巨头们的首选。当外资加大了向下试探的力度后,原本就在中、低端市场游走的国内品牌,便开始向更低的价格区间进行尝试。去年蒙牛在北京大获成功的5毛钱一支的“金布点”,今年将在全国范围内推广。伊利也推出了售价10元的8支装的“经典一族”。
一个冷饮开发新产品,应该是伊利与蒙牛在今夏的一个重点。品牌要成功,新品开发要占到30-40%的分量,它不仅有助于夺取市场份额,还会带动老品种的销售。新产品包括在口味、结构、组合甚至包装上不断更新的产品。据了解,雀巢全球四分之一的销量来自新品,伊利基本上三天就推出一个新品。
以前一些家庭装冷饮,往往是单个体积比较大的品种。今年,冷饮在包装规格上一改常规,推出了小规格甚至迷你规格的冷饮。尤其是家庭装,有的单个冷饮只有糖块大小,有的蛋筒两口就能吃完,很受市场的欢迎。
去年的冰品市场上虽然布丁类产品还是有一定销量的产品,但是主流还是具有比较清爽口感的纯冰制的产品,不管固形物的多少,都是尽量将产品口感向“清爽”的方向靠近,这种产品结构简单,但对产品的香气、口感有比较高的要求。
蒙牛公司花巨资购买央视的黄金时段的广告,并全力打造蒙牛系列产品;伊利的“巧乐兹”、大中型企业逐渐把广告投入当作巩固老市场,开发新品市场的有力手段,逐渐夯实企业的自身品牌价值。
冷饮的销售渠道深受渠道链的制约相对比较复杂,它不仅要经过经销商、各级批发商,还要经过各级终端才能进入消费者的口中,所以各大品牌从未放松过渠道的运作。渠道已经是品牌营销和产品营销的有力支柱了。2006年冷饮渠道攻略基本延续伊利的三级策略,采用“一级调控、二级配送、三级终端”的通路整合模式。在优化渠道的过程中各大品牌乃至中小品牌策略清晰,动作利落。因此大量的经销商因为没有达到企业的要求沦为配送商,甚至被剥夺代理权,企业转而自建网络。
2006年原料成本将持续上扬,管理费用仍将持上升趋势,因此产品结构单一、附加值的中小企业如果不能迅速提升将面临被淘汰的尴尬局面。伊利、蒙牛大型冷饮企业利用其品牌优势,逐渐南下建厂布局,以降低其长途运输带来的不利因素,并利用新的战略中心构建区域营销新布局。
目前,整个冷饮市场趋势也在发生着变化,无论是伊利还是蒙牛都应该针对行业趋势作出相应的市场策略调整,才能决胜未来。
事实上,2005年的三、四级市场已经成为区域冷饮品牌较为活跃和滋润的最后疆土。低质低价,鱼目混珠是这块市场的主要特点,强势品牌的正规进入,将使三、四级市场的冷饮走势步入正轨。
冷饮渠道要进行不同的细分,主营渠道成为销量和利润的主要来源,其他渠道要通过发展渠道运作商和配送商的形式,进行渗透的开发和培育,实现整个渠道的交叉覆盖,最终巩固品牌的竞争基础。
一个主品通吃整个渠道的时代已经过去,消费者的需求差异化越来越明显,竞争的加剧,使品牌集中在某一方面的特定优势将不再成为优势,市场的竞争需要针对分众策略细分的产品。2004年和路雪的“绿舌头”之所以一枝独秀,就是抓住了小学生好动、好奇、好玩、好模仿的特征,推出边吃边玩的绿舌头产品,在没有任何广告宣传策略的情况下,开始旺销。这支产品在小学生中引起强烈反响,在高中生中就没有产生预期的效应,为什么呢?说明一支产品从小学生到到大学生都被认可的时代已经过去。产品对消费者进行分析,产品设计和宣传跨出两个不同的年龄段,都很难保证产品推广的成功,市场需要细分,产品需要细分,重新定位目标消费群。伊利和蒙牛要想成功也要在这上面做足功夫。
低端市场大战
冷饮市场并不只是伊利和蒙牛如何瓜分天下的问题,他们在把彼此列为竞争对手的同时不能忘了另一支敌手——洋冷饮巨头。
作为最早一批进入中国市场的冷饮巨头,雀巢、和路雪显然无法继续坐视其市场份额被国内品牌以低价攻势逐渐侵占。放下身段比拼价格,成为了他们一致的选择,而中低端价格市场是今年的主战场。
去年,伊利在促销手段上动足了脑筋,他们与迪斯尼集团签署了联合促销协议,双方共同推出“吃伊利冰淇淋,游迪斯尼乐园”的抽奖活动。和路雪则请出了颇受青少年喜欢的“灵感组合”演唱组,演绎其"自由释放激情,炫出真我个性"的冷饮消费理念。光明今年还推出了餐饮甜点的促销理念,引导消费者将冰淇淋作为餐后甜点。另外,蒙牛则在销售渠道上大做文章,表示能够“10分钟将冰淇淋送到家”。
冷饮新品主打1.5元,在今年新上市的冷饮新品中,价格为1.5元或1.5元以下的冷饮几乎占据了半壁江山。如在今年伊利的24种冷饮新品中,有19种的价格为1.5元或1.5元以下。
冷饮“热战”长期以来已成夏日的一道商业风景,根源有二:首先近十年来一直保持两位数的行业增长率,而且有统计资料显示目前中国人均年消费量仅为欧洲的1/7和美国的1/25,如此诱惑谁不眼红即便遍体鳞伤也要趋之若鹜;其次行业的进入壁垒一直不高,尽管冷饮市场规模高达150亿支和150亿元,但需要的技术和投资却低得连家庭作坊都游刃有余。
谋霸全国市场和做全国性品牌要求企业打造完整的产品线以覆盖不同的区域市场和目标顾客的需求,这一任务的完成很大程度是由新产品的推出能力决定的。所以各大品牌今年推出的新产品数量大大超过往年,蒙牛一口气在北京推出20多个新品冰淇淋;伊利不甘示弱也推出了香口脆、咖啡屋、绿茶红豆、绝配、奇乐等新品种。
尽管如此,各大品牌在推出新产品上采取的策略并不相同,蒙牛采取的是“新产品+促销”,在推出新产品的同时以让利3000万先声夺人;伊利采取的是“新产品+分销”,在推出新产品的同时强调只能说你不想买,不能说你买不到。各大品牌在接触点创新上动足了脑筋。
中国式竞争殊途未同归
蒙牛和伊利之间或明或暗的斗争从未间断,不仅是冷饮产品。从产品价格到销售渠道,从营销手段到公关策略,几乎在企业经营当中的各个环节都存在着“暗战”的烙印。
2006年伊利、蒙牛冷饮营销大战的大背景似乎已经拉开了差距。
2005年11月16日,伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约,伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格,成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。此时,蒙牛却报料,伊利用不光彩的手段取得了奥运赞助权。对此,伊利方面对蒙牛的指责始终保持了淡然处之的态度。无论蒙牛对于此事表示“尴尬”还是“愤怒”,都已经无法改变伊利获得奥运赞助权的合法和有效。
对于蒙牛来说,更严峻的是,失去了赞助北京奥运这个千载难逢的机会之后,2006年乃至其后的两年,在营销上都会感到“无事可干”。而蒙牛在营销上其实是一个长袖善舞的企业。
或许伊利通过此事向蒙牛传递的另外一个信号是:潘刚时代的伊利和郑俊怀时代的伊利相比,已经发生了很大变化。这种变化或许就像李奇威接替麦克阿瑟之后的朝鲜战场,彭德怀终于遇到了真正的对手。此后,双方的拼杀变得更加惨烈。而无论胜败,这种高手间的较量变得更加壮烈而光荣。
在公开场合,蒙牛喜欢把伊利称为“老大哥”,也毋庸讳言蒙牛的目标也是超越伊利,因此双方的战略制定都剑指对方。
2006年冷饮市场原料成本将持续上扬,管理费用也将持上升趋势,因此产品结构单一、附加值的中小企业如果不能迅速提升将面临被淘汰的尴尬局面。伊利、蒙牛大型冷饮企业利用其品牌优势,逐渐南下建厂布局,以降低其长途运输带来的不利因素,并利用新的战略中心构建区域营销新布局。
面对竞争格局和区域市场地位已大体定论的情况下,企业将抛开价格战和核心层面,品牌营销和体验营销将大行其道。表现在区域市场也将是对渠道精耕细作的战略档次上升到利润回归的战略高度上来。
2006年的中国乳业,以伊利和蒙牛为主的“中国式大喊大叫”还将继续下去。
相关链接
潘刚:
1970年出生,1992年毕业于内蒙古农业大学
1999年12月-2002年7月伊利集团总裁助理、伊利集团党委委员、液态奶事业部总经理
2002年7月任伊利集团董事兼总裁,兼液态奶事业部总经理
2005年6月起任伊利集团董事长兼总裁
牛根生:
1958年出生,1983年至1992年呼和浩特回民奶食品厂历任班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长
1992年至1998年任内蒙古伊利集团生产经营副总裁
1998年,在伊利打拼了16年突然被免职。
1999年至今创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司担任董事长兼总裁