大型商业银行与中小型商业银行海外并购对比分析——以中国工商银行和招商银行的海外并购为例，本文主要内容关键词为：商业银行论文,中国工商银行论文,招商银行论文,海外并购论文,为例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2007年10月25日，工商银行宣布与标准银行达成股权交易及战略合作协议，斥资366.7亿南非兰特(约合56亿美元)，收购标准银行20％的股权，成为标准银行的最大股东。到目前为止，这次并购是工行甚至是中国商业银行规模最大的一次对外直接投资。
2008年5月30日，招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件收购永隆银行53.12％的股权。这是招行历史上首次实现真正意义上的并购。
一、商业银行海外并购动因对比
(一)中国工商银行并购南非标准银行动因分析
1.适应服务与客户的国际化。随着全球经济一体化进程的加快，国内企业纷纷进军海外市场，拓展海外业务。当前，政府许多政策倾向于非洲，非洲也成了极具潜力的一块市场。作为最大的国有商业银行之一，工商银行的许多客户选择到非洲寻求发展。为了保留原有客户基础，满足在非洲发展的企业的需求，工商银行必须拓展其在非洲的业务。这也在很大程度上导致了这次并购的发生。
2.拓展海外业务，分散经营风险。工商银行已在海外初步建立了自己的网络，但其国际化经营程度还不高。工商银行2011年年报显示，2011年度公司境外营业收入为165.65亿元，仅占公司营业收入总额的3.5％。与广阔的国外市场相比，国内的市场容量极为有限，处于一个相对饱和的状态。工商银行通过收购标准银行，一方面将进一步优化其在全球范围内的资产配置，以最快的速度进入新市场，另一方面可以获得并购银行的经营管理理念和经验，在经销网络中取得竞争优势。此外，通过海外并购，工商银行不仅可以获得目标银行的资本金以提高资本充足率，加大对呆账核销力度，还可以使银行无形资产增值，降低风险资产比率，实现改善资产质量的目标。
(二)招商银行并购香港永隆银行动因分析
1.自身实力的增长亟须海外市场。对于招商银行而言，通过并购进入国际目标市场，既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间，又可以在一定程度上减少和规避目标市场所在地针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。
2.追求协同效应。从战略规划上而言，香港中小银行的混业经营能力具有极大的吸引力，但是招商银行主要业务区集中在国内，并购永隆银行之后，招商银行因而可以进入香港这样一个高度发展并具有重要战略意义的市场。招行具有可观的非利息收入及多样化的非银行业务，招行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强。并购能使双方充分发挥协同效应，有效弥补网点不足，增强交叉销售，提高服务及创新能力，更好地为客户服务。对于招行而言，并购可以节省重建分行网络的可观费用，免费赢得广大客户群和资源。
二、商业银行海外并购方式对比
(一)中国工商银行并购南非标准银行方式及过程
2007年10月26日，中国工商银行董事会通过《关于收购标准银行集团有限公司20％股份的议案》。这笔交易的谈判时间约为45天，是双方两年前就松散的伙伴关系进行试探性谈判取得的最终成果。根据收购安排，一方面标准银行向工行定向发行占扩大后股本总数10％的新股，发行价格为每股104.58南非兰特；另一方面工行将按比例向标准银行现有股东协定收购相当于扩大后股本总数10％的股份，收购价格为每股136南非兰特，收购价款以工行内部资金支付。
(二)招商银行并购香港永隆银行方式及过程
2008年3月20日，永隆银行伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12％的股份，引发多家银行出价竞标，永隆股票随即大涨。同年3月底招商银行在与其他竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标，同年5月再入战局，以156.5港元每股——高于永隆银行3倍账面价值的价格收购永隆银行53.12％的股份。2008年6月27日，招商银行股东大会通过收购案。2009年1月16日，招商银行完成对香港永隆银行的强制性收购。
(三)商业银行海外并购过程对比
通过对比我们可以发现，工商银行和招商银行在并购过程的进展方面都存在差异，具体结果见表1。
三、商业银行海外并购绩效对比
(一)并购绩效分析指标的选择
1.公司盈利能力。对于盈利能力的评价，我们选取了主营业务利润率、净资产收益率和总资产收益率三个指标，用以反映企业的主营业务获利能力、对股东投入资本的利用效率以及企业的竞争实力和发展能力。
2.风险抵御能力。反映商业银行风险抵御能力的指标主要是资本充足率和核心资本充足率。各国都有对商业银行资本充足率的管制，目的是监测银行抵御风险的能力。根据巴塞尔委员会的规定，要求银行的资本充足率达到8％，核心资本充足率达到4％。
3.资产质量水平。我们选取了不良贷款率和拨备覆盖率两个指标来反映商业银行的资产质量水平。其中，不良贷款率是评价金融机构信贷资产安全状况的重要指标之一；拨备覆盖率可以反映商业银行贷款损失准备金计提是否充足，该项指标应不低于100％。
(二)中国工商银行并购绩效分析
据测算，工商银行从投资标准银行所获得的投资年回报率约为7.7％，远高于国外债券投资。
1.盈利能力稳步提升。从盈利能力角度来看，截至2011年末，工商银行资产总额与2010年相比增长15.0％，自并购之后实现稳步增长；归属于该行股东净利润从2007年至2011年实现逐年递增，2007年812.56亿元，与并购之前相比增长39.9％，2011年已达2082.65亿元。并购之后，工行的收益结构和渠道改善明显，非利息收入比重上升，促进了工商银行的盈利能力稳步提升。
此外，根据各年度工商银行年报，如表2所示，在并购之后的三年之内，即2006年至2009年总体来看，工行的总资产收益率、净资产收益率是一个上升的趋势，体现出工商银行良好的盈利水平。此外，并购之后工行的主营业务利润率逐年递增，2007年为44.5％，2011年达到57.0％。值得一提的是，受到2008年全球金融风暴的影响，许多商业银行业绩下滑，但工行的业绩依然坚挺，较2007年新增了24.76亿元，可见工商银行的盈利能力非常稳健。
2.资本充足率合理波动。截至2007年6月30日，工商银行的资本充足率为13.7％，核心资本充足率为11.9％；与之对应的，南非标准银行该指标值分别为13.7％和10.3％。完成并购之后，工商银行2007年底的资本充足率为13.09％，核心资本充足率为10.99％，与中期相比均有所下滑，除了业务发展之外，对于标准银行的并购也在一定程度上降低了工行的资本充足率。
在并购前后，2011年工商银行的资本充足率为13.17％，与并购前的2006年的14.05％相比存在下降的趋势，但是其波动处于合理范围之内，远超过8％的行业要求。在这一时期中，工行的核心资本充足率始终维持在9.9％以上，其中2006年至2008年都在10％以上，由此可见工商银行抵御风险的能力比较强。
3.资产质量水平提高。2007年，工商银行的不良贷款率为2.74％。相比于2006年的3.79％有大幅下降。同时，并购前夕标准银行的不良贷款率为0.78％，远远低于工行2007年中期3.29％的水平。由此可见，对于南非标准银行的成功并购对工行不良贷款率的降低起到了很好的促进作用。
2007年之前，工商银行长期存在坏账准备金计提不足的情况，拨备覆盖率一直低于100％的行业要求。随着完成对标准银行的并购，工行的该项指标得到了稳步的提升，于2007年达到103.5％，此后持续增长，2011年已达到266.92％的高水平，见表3。
(三)招商银行并购绩效分析
经过整合，目前招商银行与永隆银行的协同效应已经陆续显现。
1.未来盈利能力稳中有升。截至2008年年底，招商银行资产总额比年初增长19.90％；实现归属于该行股东净利润比上年增加38.27％；同时净利息收入与非利息净收入均有大幅攀升。另外，零售银行业发展态势甚好。依据招商银行2011年年报显示，招商银行资产总额已达27949.712亿元。净利润也已达361.29亿元。总体而言，招商银行利润保持较快增长。
同时，招商银行2008年的净资产收益率比2007年有所上升，盈利能力良好，一直有上升的趋势，总资产收益率也有上升。但在主营业务利润率方面，招商银行从2007～2008年上半年都有上升，而从2008年12月和2009年12月的年报显示可以看出，主营业务利润率有所下降。主要原因是受全球金融风暴的影响，业绩有所下降，但影响的深度不大，招商银行的盈利能力仍然稳健。
2.核心资本充足率略有下降。招商银行并购永隆银行的并购溢价部分需在核心资本中扣减商誉，并购将降低合并报表的核心资本充足率。招商银行在2007年底的资本充足率、核心资本充足率分别为10.67％、9.02％；永隆银行的资本充足率、核心资本充足率分别为14.7％、12.3％。事实证明，并购完成后，即截至2008年年底，招商银行的核心资本充足率下降至6.56％，并且至今为止，最新的招商银行2011年年报披露，其核心资本充足率也仅为8.22％，未能回复至2007年的水平。具体结果详表4。
3.资产质量水平略有提高。从2008年起招商银行不良贷款率持续下降，2011年末降至0.5％左右。原因在于，2008年招商银行通过积极盘活资产、及时催收处置、强化不良问责、加快呆账核销等一系列措施，推动不良贷款清收与化解并取得显著成效，全年累计现金收回年初不良贷款人民币20.34亿元，使年末可疑、损失类贷款余额及占比较年初均呈下降。同时2008年招商银行全面实施信贷政策管控，深入开展风险排查，积极落实风险预警，主动退出风险客户，有效遏制了贷款分类的向下迁徙。另一方面，该行拨备覆盖率自2008年起也在逐年攀升，2011年更是达到400％。笔者认为，对商业银行而言，拨备覆盖率过高可能引发许多问题。因为高拨备覆盖率意味着较高的机会成本，不利于合理利用利润。
四、结论
通过分析文中两家商业银行的海外并购案例，我们可以发现，大型商业银行和中小型商业银行进行海外并购时在并购动因、并购过程和并购后的绩效等多方面存在差异，可以总结为如下四个方面。
(一)大型商业银行与中小型商业银行海外并购发展方向不同
就并购动因角度来看，出于拓展海外市场、寻求国际化发展的目的，大型商业银行会更多地考虑海外市场的客户群体、发展潜力等，也更容易受到政府政策的影响。就非洲而言，以南非、埃及为代表的新兴市场国家发展十分迅速，国际货币基金组织也预测非洲国家的经济增速将超过世界平均水平，2006年的中非合作论坛将本就不错的中非关系推向了高潮，中国政府在非洲的投资力度也不断加大。正是基于良好的政治、经济环境，工商银行选择了通过收购非洲的商业银行来作为进入非洲市场的尝试。而以招商银行为代表的国内中小型商业银行受制于资金实力、市场地位等多方面的因素，难以对新兴市场形成大规模的直接投资，只能尝试收购规模相对较小的银行，追求协同效益。
此外，大型商业银行在选择并购对象是注重其盈利能力和管理水平，希望通过并购吸收并购对象先进的经营经验和管理技术，以提升自身的运营效率。本文中的南非标准银行是非洲规模最大的商业银行，并购前夕其资产总额达到1620亿美元，位列非洲首位，是同一时期香港永隆银行资产总额的106倍。
(二)中小型银行在并购案中会面临比国有大型银行更大的风险
首先，从并购过程角度来看，大部分的国有大型银行，诸如工商银行等，在与被并购方洽谈时，其过程通常而言均较为顺利，关于每股价格的协商或者是相关资产的拍卖、分割等，双方达成一致意见的时间通常不会耗时过长，快则一至两个月，最慢通常也不会超过一年。而中小型银行的并购之路相对而言就较为坎坷。例如，招商银行在并购香港永隆银行的案例中，前后共历时一年有余，尤其是在收购初期的竞标阶段，更是经历了从竞标出局，到再战夺标的过程。
此外，就招商银行并购香港永隆银行的案例而言，招商银行的并购价格略高，未来收益较低，因此成效有限。但从战略规划角度而言，该项并购有利于招商银行国际化业务的融合和拓展，有助于招商银行加快综合化经营步伐，有利于其保持和扩展零售业务优势，并且也有利于其和永隆银行互补发挥1＋1＞2的协同效应。
究其原因，我们不难发现，大型商业银行不论在资产还是历史信誉上都远胜中小型商业银行，因此我国中小型银行在进行相关并购时易遭受激烈竞争与资金紧张状况。也正因此，日渐兴起的中国银行海外并购案件也多发生在大型商业银行，中小商业型银行甚少涉足，招商银行、中信银行是中小银行里并购成功的典范，而更多的是诸如平安银行并购欧洲富通银行的失败案例。
(三)大型商业银行并购后收益提升较为明显
就并购后的绩效而言，大型商业银行所取得的提升更为直接和明显。在完成对南非标准银行并购的当年，工商银行在主营业务利润率、净资产收益率和总资产收益率等主要财务指标上都有显著提升，其中净利润、平均总资产收益率的提升幅度要明显高于其他年份，虽然资本充足率等部分指标存在波动，但是其波动程度在合理范围之内，且总体的趋势仍然是上升。而在完成对香港永隆银行的并购之后，招商银行的主要财务指标出现了较大的波动，利润增长放缓，资本充足率降低，股东回报率被摊薄。综上，我们可以看到，并购对工商银行的效益提升较为明显，但对招商银行却没有达到预期的效益，尽管从长期发展战略来看并购仍将促进招商银行的发展，但是需要一个较为长久的过程。
究其原因，一方面是香港永隆银行等规模较小的银行资产质量和盈利能力都比较一般，在并购前往往处于亏损或者刚刚扭亏为盈的状态，并购之后会对并购银行产生冲击；另一方面大型商业银行的资产规模较大，并购成本、并购前后产生的相关费用只占到其资产的较小比重，对于其发展影响较小；中小型商业银行由于资产有限，并购过程中所产生的费用会对其资本运转产生较大的影响，因此需要经过较长时间的调整才能体现出并购带来的效益。
(四)中小型银行在并购案中应趋利避害
在当前形势下，并购是国际银行业快速成长的主流，是提升股份制商业银行核心竞争力的现实选择，适时稳健地开展包括并购在内的资本运作，有助于全面提高银行核心竞争力，实现“走在竞争前列”的战略目标。近年来，中小银行逐渐成为中国银行业一股不可忽视的力量，其中股份制商业银行的发展速度最为引人关注。中小银行虽然在网点优势和资金实力上远远比不上国有银行，但是其在目标商业化、行为市场化、手段现代化等方面具有明显优势，可以通过并购之路拓展国内外市场，从而拓宽市场，增强自身竞争力。
前几年的金融危机在带来金融跌宕的同时，也给我国的金融机构海外扩张带来了一定的机遇。尤其是我国的中小型商业银行，应当密切跟踪国内外市场变化，在控制风险的同时，尽可能抓住金融危机带来的难得机遇，开展并购活动以壮大自身实力。总体说来，中小型银行应当注意处理好以下几个关系：一是境内外两个市场统筹兼顾关系；二是国际金融中心和潜力市场布局的关系；三是境内外业务和客户协调之间的关系。此外，要准确把握全球与区域发展环境，找准适合自己的业务领域和并购对象进行拓展，科学组织并购整合，以发挥并购带来的协同效应。
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