虚拟企业质量管理的特点，本文主要内容关键词为：质量管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、虚拟企业与准虚拟企业
由于信息技术和通讯技术高度发达，企业之间的合作关系已可以突破传统的长期、固定的合作关系，如合资企业、跨国公司等等，而通过网络、应用信息技术与通信技术进行分散的互利的合作，一旦合作的目的达到，这种合作关系便宣告解除。因此，它是暂时的，跨越空间可以十分大的合作形式。德国斯图加特大学劳动经济和技术经济管理研究所所长H·J·Bullinger把这样的网络组织称为虚拟企业。由此可见，虚拟企业不再由确定的结构和可划分的界限能力来定义，而是用相互渗透的和持续变化的结构代替。在美国，由两个以上的独立公司组成的临时网络、共享技术、分担费用、联合开发、建立在信息网络基础上的组织形式称为虚拟企业。它的形式是流动的、灵活的。如IBM、摩托罗拉、 苹果三家公司的合作就是这一类型。因此，我们认为，不管如何定义虚拟企业，它应该具有以下两个根本特点：
（1）虚拟企业必须是建立在信息网络之上， 应用现代信息技术和通讯手段进行的两个或两个以上组织的合作。由于信息沟通的便捷，达到了信息共享，从而有了经济民主与经济自由的基础，各组织形成了平等合作的互利关系。而且由于参加各方是在网络上合作，跨越了空间界限，在充分信息基础之上从足够多的备选组织中精选出合作伙伴。因此保证了合作各方能够较好地合作并使资源配置最为有效，从而在时间、质量、成本、服务和环境5个竞争指标上具有较强的竞争力。
（2）应用并行工程（Concurenf Engineering）。虚拟企业以完成项目为目标面临时合作，项目的分解不再以时间顺序的串行工程为基础的开放式子系统，而是把项目分解成工作模块看作一个“黑箱”子系统。这样建立在平等合作基础之上的各方对所承担的工作模块有充分独立的自主权，从而调动他们使用各种最佳资源包括技术秘诀（know －how）完成工作而又不怕专有技术被公开。而且模块式的分配使得各个工作模块能够并行作业，项目主持人从项目一开始就以一体化设计的系统思想来找分工作模块，并在项目进行中不断沟通、协调，从而保证各工作模块成果能互相衔接，既缩短了开发时间、又节约了开发成本。
正是以这两个根本特点为标志，所以虚拟企业一词只有在信息时代到来时才诞生。在此之前，非固定的、暂时的以项目为目的的组织合作形式早已存在，它是资源有效配置要求的必然产物，也是市场机制日趋完善后企业横向一体化的结果。如耐克公司、工程项目的分包、外协关系等。但是由于它们不是建立在信息网络基础之上，备选的合作方在有限信息下数量有限、而且互相之间的了解也不够，产生信息不对称。因此它们之间的关系实际上是控制与反控制的讨价还价的关系，分包方所处的从属地位使之必须公开自己的资源状况和质量保证能力（如ISO 9000认证、ISO14000认证）以求中标。它们之间不可能形成平等、 互相信任的合作伙伴关系。我们把缺乏虚拟企业两个根本特点的这种合作关系称为“准虚拟企业”，它只是在形式上类似虚拟企业，但本质上仍然是传统的企业与市场关系，因此仍然适用传统的管理模式。
美国专家认为，信息时代虚拟企业是一种很有前途的合作方式，它的柔性和对市场需求的适应能力，使得时空限制、商场界限、企业功能、员工和工作流程等企业中这些传统的界限全部消失。由于虚拟企业的合作关系是有期限的、针对项目组织和利用资源的过程，因此象后勤、服务等辅助系统可以委托给组织外部，一个组织只要完成传统企业的一个或几个功能，其分工更细了，但它却是在分得的功能方面具备高精尖和多面手的特点，因此具有更大的柔性和竞争力。但是，这样一种全新的组织形式的产生与发展对以产品质量为纽带的企业质量管理提出了新的挑战，必然要求对传统的企业质量管理进行变革。
二、虚拟企业质量管理的特点
本世纪初，泰勒提出了科学管理原理，其中的一个重要思想是把执行与计划职能分开，由此诞生了把关型的检验质量管理。经过近一个世纪的理论与实践的发展，尤其是50年代美国质量专家费根堡姆、朱兰等提出全面质量管理理论后，质量管理的理论与实践日趋成熟（本文把这种管理称为传统的质量管理）。但是质量管理与所有其它管理方法一样，必然随着社会的发展、尤其是技术的变革而发展。因此建立在信息技术之上的虚拟企业质量管理必然突破传统质量管理模式而呈现出新的特点和变革。
1.从流程式的质量控制转变为模块式的质量协调
传统的质量管理实行的是流程式的职能分配和质量控制。如原材料的采购职能控制，首先应确定整个采购的作业流程，然后对流程中的各项活动实施质量控制。如图1所示：
图1 传统流程式质量控制示意图
对于虚拟企业来说，不可能也不必要制定流程并对各活动点进行质量控制，而是根据平等、独立的原则分配工作模块、实施质量协调。因此，其操作模式是把一项工作或一个项目以工作合同的方式进行安排，每个工作合同就是一个模块。项目负责人在自己的中央控制室处理各模块的信息、协调所有合作伙伴的关系。这样各合作方在自我控制的前提下随时与其伙伴互相协调，保证各模块之间互相拟合，最终实现项目的质量。其模式如图2所示。
┌─┐┌───────┐┌─┐┌──┐
│ ││ ······ ││工││合并│
│项││模性可拟服成质││作││作行│
│ ├─→│块 检合 ├─→│合├─→│伙作│
│目││设能验性务本量││同││伴业│
│ ││计 性││ │││
└─┘└───────┘└─┘└─┬┘
↑│
│以高质量准时完成 │
└─────────────────────┘
图2 虚拟企业质量协调机制
2.变质量管理为质量合作
传统的质量管理是针对分工与纵向一体化而建立起来的固定的科层组织而实施的严格的管理。其一般组织结构形式是：厂长—质量副厂长—质量科长—质量科质量员—车间质量员—班组质量员—操作员自检，是上级对下级严格控制下的组织机制与标准化管理。虚拟企业的合作伙伴是平等的，暂时的关系，他们之间不是领导与被领导、控制与被控制的关系。因此为保证项目质量必须实行质量合作。质量合作是指以保证项目质量为目标，合作伙伴以分散、独立的方式完成自己所承担的项目模块的质量。由于采用并行工程和信息网络，各模块之间可以在争取时间、质量、成本、服务和环境指标优化上寻求协调与合作。1994年展出的新型宽体客机波音777就是由美、英、法、加、日等国大公司的234个工作小组共同完成的，其整个过程都在网络上进行，由于信息的充分交流和计算机仿真技术的应用，各种零部件之间的拟合度都十分精确，组装中没有出现一次返工，大大提高了工效。由于质量合作在整个项目的实施过程中不强调统一的管理模式，各个合作伙伴可以根据自己的需要采取适合自己模块工作特点的质量控制方式。项目负责人则在完成工作模块设计后无需考虑对模块内部的质量控制，而是把它当着“黑箱”，以模块拟合度为目的实施必要的协调，促成各参与方的互相合作。这样可以减少管理层次、扩大管理幅度，使得信息沟通更加快捷无误，既降低费用，又取得良好的质量保证效果。
3.跨文化的质量管理
虚拟企业的质量管理经常面临着由于文化差异带来的障碍甚至冲突，它与传统质量管理所依据的组织文化存在巨大的差异。传统的质量管理通常是基于统一文化的管理，而且存在于一个固定形式的组织内部，因此可以根据企业的特点培育相应匹配的企业文化，使之为质量管理的有效实施服务。虚拟企业的组织形式决定了它无法实施单一文化的管理、暂时性合作又不允许花费太多的时间来培育十分完善的组织文化。因此，我们认为虚拟企业的跨文化的质量管理应该注意三个方面：
（1）强调团队文化。 虚拟企业实际上是以项目为目的的一个团队，合作是参与方共同的义务。由于共同一致的利益，各方有了合作的基础，因而要求形成了目标一致的团队文化，这种文化形式不是以牺牲合作伙伴利益来迁就整体目标，而是在模块设计中应用并行工程技术系统地考虑了局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通，达到局部目标与整体目标的一致性。但是由于文化的差异，这种团队文化不一定能够形成，虽然各个个体目标不产生对抗性的矛盾，但仍然存在着一定的不一致，致使合作效果不佳，影响项目的顺利实施。为此，一方面在选择合作伙伴时要充分利用网络上足够量的信息，从中选择信誉好、技术过硬、具有良好的合作意愿的参与方；又一方面应在项目实施过程中充分沟通信息、加强协调，促进团队文化的形成。
（2）加强互相沟通与尊重、消除习惯性防卫。 由于合作伙伴来自不同的组织、具有不同的背景，在合作中自觉或不自觉地会产生习惯性的防卫心理和行为。习惯性防卫在虚拟企业中筑起了一道道无形的墙、设置了一个个无形的陷阱，损耗了企业的精力，使得合作难以持续。因此消除习惯性防卫是构建虚拟企业的基础，充分的沟通与互相尊重是消除习惯性防卫的主要手段。
（3）信息化和知识化是实现跨文化质量管理的关键。 虚拟企业是平等、合作的群体，是为了发挥各个体的优势而组成的群体。信息技术架起了个体相互沟通的桥梁，他们可以快速准确地了解群体及其他个体的需求，因此信息化可以有效地提高群体的运转效能。虚拟企业的知识化则使合作伙伴实施“知识分工”并能通过知识交流使虚拟企业的整体素质得以提高。虚拟企业合作伙伴相对独立的知识化分工使他们可以在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。知识化使人们可以在更高的层次上达到统一，而不会因为知识层次的太大差异产生交流障碍导致不必要的纷争。因此，信息化和知识化是实现跨文化质量管理的关键。