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员工工作的好坏，绩效的高低，直接影响着组织的整体效率和效益，因此，提高员工的上作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。所以，一些著名企业在绩效管理上都形成了成熟的做法，很值得我们借鉴。
一、科学制订绩效目标
许多知名企业认为，绩效管理是一个系统，要用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用。绩效目标的制订，是绩效管理的第一步。绩效目标可分为两种：(1)结果目标。指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司目标、部门目标、市场需求目标以及员工个人目标等。②行为目标。指怎样做。一个明智的目标应该是：具体的、可衡量的、可达到的、以时间为基础的。
制定上下一致的计划。一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。首席执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定业务计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展战略的实施。对于员工的业绩指标，惠普公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customeroriented，客户导向），绩效指标要能够达到客户和股东的期望值。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
目标制订也是一个协调过程。摩托罗拉要求员工制定目标时老板和下属都要参与。思科在每年制定目标时，员工先自己填完一个表格，里面写下他所要做的事情，以及做此事情的成功因素和自己的发展计划，然后交给经理，经理看了后再做些修改，可能会从发展上给他一些反馈意见，然后返给员工。员工可以提出自己的看法，与经理达到一致之后，将这个目标表格交给上一级经理签字。如果经理和员工没有达到一致，上一层经理就会介入，如果还是不能解决，经理会给人力资源部反馈情况，人力资源部会出来协调。
二、注重过程管理
绩效管理，仅有目标、考评是不够的。在整个执行过程中，对目标与实效的偏差，随时进行纠正更为重要。
随时评估，是思科绩效管理的特点。Cisco的个人收入和业绩紧密挂钩，而且评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评。销售人员除了业绩评估外，还要做目标管理(MBO)。因为Cisco认为过程会导致结果。销售业绩评估每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了个人业绩。Cisco每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩和竞争性条件因素来制定的。Cisco每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如说一个新人进来，Cisco会告诉他前三个月要做的事情。第一个月，Cisco需要员工自己评估经理对你工作的了解程度，经理同意后会签字。到了第三个月结束后，再来做一个评估，如果你有不足，你的经理第一个月就应该知道，第三个月还是没有在这方面发现你，你就可以拿出第一个月的依据来，表明老板在这件事上的责任。
摩托罗拉的秘诀是通过持续不断的绩效沟通进行管理。他们认为，沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，它主要包括如下几个方面：(1)沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；(2)防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；(3)定期或非定期、正式或非正式就某一问题专门对话；在这个过程中也要形成文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
三、绩效评估公平公正
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，并激励士气，还可作为公平合理地酬赏员工的依据。
安利的绩效考评围绕“创新精神”、“程序管理”等7项能力和行为要求进行考核评分。当然，这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。
确定员工业绩等级。在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发考评情况并得到最终许可，最后将信息反馈给员工。
引进科学方法。在三洋制冷，对担任课长以上职务的主管人员，除上述三种考核外，总务部还从2001年起引进360度的考核方法，根据设计的考核表，由主管的上级、下级、同事和客户进行考核打分，考核的对象主要是担任一定管理职务的部长、课长，再结合部门的目标指标的完成情况，从而力求对课长以上的管理人员进行比较全面的总体评价。
四、正确使用评估结果
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据考评的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去学习。GE公司要求主管对其领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么就应该知道，最好的四个和最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用不同方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有两种：一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题。二是工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上。
在安利，绩效考评结果还是安排培训的最好依据，在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项一清二楚！依据上年的考评情况，新年中每月份的培训已全部制订安排妥当，以公司所要求的七项才能要素为核心，针对不同职级员工弱项的每一项才能要素安排相关培训课程，培训内容包括管理技巧、团队建设、业务技巧、服务技巧等等，培训范围覆盖到每一位员工。
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