人本管理乃管理之本，本文主要内容关键词为：之本论文,人本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人本管理，是当前企业管理最时髦的理论。又是企业家们学习应用的重要内容。就管理理论发展的历史及其趋势来看，管理集中到一点，无非是一种以人为本的管理。企业精神是人本管理的精神支柱，激励原则应成为人本管理的基本原则。
一、人本管理的历史
管理科学历经三个发展阶段。1911年美国人泰罗发表《科学管理原理》提出管理科学，这是管理科学发展的第一个里程碑。1924—1932年，澳大利亚人乔治·埃尔顿·梅约进行的著名的霍桑实验，为提出人际关系理论奠定了基础，这是管理科学发展的第二个里程碑。此后，美籍日本人威廉·大内于1981年发表了《美企业界迎接日本挑战》一书，融合了美日两国管理的实践和理论，以大内为代表提出的应变理论，是管理科学发展的第三个里程碑。
上述管理科学发展的三个阶段，美国麻省理工学院的麦格雷戈教授，在他的《企业的人际关系》一书中，把泰罗的理论称为X 理论：把梅约为代表的理论称为y理论：把大内为代表的理论称为z理论。不管是泰罗的以“经济人”为前提的管理科学理论；还是梅约的以“社会人”为前提的人际关系学说；甚至发展到以大内为代表的“复杂人”的应变理论，集中到一个字，即“人”，一切管理都离不开人，一切管理理论的研究，都离不开对人的研究。
当资本主义处在初期起始阶段，在泰罗的管理理论指导下，认为人总是懒惰的，追求清闲；多数人不愿负责任，只愿听命行事，只有少数有事业心、责任心的人可承担管理工作；个人利益与组织目标经常是矛盾的，因而，只有看得见、摸得着的物质实利才能调动人的积极性。尽管x 理论把职工看成只为个人经济利益的需要而工作的“经济人”，但毕竟在管理中重视了人的因素。按泰罗的管理公式：动作分析→工时测定→定额管理→劳动生产率提高→劳资双方收入增加→引起投入兴趣→资本主义繁荣，确实在资本主义上升时期起到一定的促进作用。
随着资本主义企业发展进入规模经济时代，企业管理工作日趋复杂化，泰罗的管理理论已不再适应现实，企业家们追求经营管理科学化成为普遍现象，尤其是1929—1933年世界性的经济危机，工人失业，工厂处境困难，劳资矛盾严重，人们在思索这样一个问题：人难道都是自私的吗？人与人之间难道只剩下一个“钱”字，就不讲求道义和感情了吗？人们顿悟到：作为泰罗理论基础的斯密“经济人”学说值得考虑，认为人应该是“社会人”。经过在美国西方电器公司的霍桑厂进行企业管理的“临床实验”，提出人际关系学说。按此理论指导管理，使管理人员以关心职工、满足职工，特别是满足职工精神需求，反过来促使生产经营任务圆满完成；管理者更注重职工之间的关系，培养职工主人翁意识、全局意识和团队精神；更加强调集体荣誉，提倡集体奖励制度。不可否认，在y理论的指导下，资本主义经济得到一定程度的发展。
不过，x理论与y理论都把客观实际绝对化了，他们所主张的都是单一因素在起作用。z理论主张双因素起作用，既要重视科学管理、 创造严格规章制度管理环境的外在因素，又要依靠激励人的责任心、事业心形成动力机制的内在因素，实现两者相结合。日本经济奇迹般腾飞，松下电器公司的迅速发展，丰田汽车公司小批量、多样化的生产方式等等实例足以说明双因素应变理论、人本管理理论，更符合现代化管理的实际需要，可谓管理的指导性理论。
综观古今中外，全部管理历史实质上是一部人本管理的历史。今天，我们要建立现代企业制度，关心人、爱护人、激励人越来越被重视。一个企业是否注重人本管理，也可以说是衡量该企业管理是否现代化的一个重要标志。
二、企业人本管理的精神支柱
企业人本管理的精神支柱，即企业精神。以人为中心的人本管理，最突出的问题是培养企业精神，这是企业文化的核心，是企业的无形财富和宝贵资源。许多企业把倡导优秀企业精神，塑造良好企业形象作为经营目标和宣传目标，深得管理之道。
美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商业学校教授阿索斯，在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，把日本松下电器产业集团创始人松下幸之助称之为世界水平的企业管理天才，松下在1960年至1964年四年期间，纳税额占大阪市纳税总额的60%，被誉为“日本的最高纳税人”，成为日本立志经商者崇拜的偶像。松下经营企业为何能取得如此惊人的实绩呢？用松下自己的话来说：“这就是我对这项工作的热情比谁都高，比谁都强。”松下在物色各级领导人选时，也始终把对事业的热情放在第一位。1933年，松下提出了“松下电器公司应遵循的精神”，即工业报国精神；光明正大精神；团结一致精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精神；感恩报德精神。这就是所谓“松下七精神”。这是松下的企业精神，这是松下电器产业集团人本管理的精神支柱。松下特别强调企业精神，重视“七精神”的熏陶，新入社的员工要听各种课程，其中不可缺少的是经营观点、经营方针、松下本人的哲学信念等内容，松下公司是日本第一家有《公司歌》和价值规范的公司，每天员工集中在一起唱社歌，背诵规范，使全体员工把“松下七精神”铭记在心，作为行为准则，付诸于实践。松下精神深入人心，即使在松下幸之助引退后，公司并没有衰退，松下公司内部仍能密切合作，成为符合社会需要、顾客满意的现代化管理组织体系。
企业精神，作为一种新的管理思想已为我国越来越多的企业所重视，宝钢可谓是一个典型。继《鞍钢宪法》、《工业学大庆》之后，代表当今管理模式的“第三个里程碑”，即宝钢管理模式。1993年7月1日江泽民总书记视察宝钢亲笔题词八个大字：“继往开来，奋勇前进”。现已作为宝钢的企业精神雕刻在进入厂区的一座花岗岩石上。宝钢的口号是：“到本世纪末，上交一个宝钢，还掉一个宝钢，再建一个宝钢。”宝钢既引进了国外先进企业管理思想和管理方式，又汇集了我国传统的管理文化，在东西方文化交汇中形成具有中国特色的宝钢企业文化，宝钢企业精神。宝钢立足于世界钢铁市场的高起点上，着力培育一支“思想好、技术精、作风正、纪律严”的“四个一流”职工队伍，高素质的职工必然带来高科技，类似用创造人姓名命名的“刘丽操作法”不断涌现，鼓舞人心。宝钢坚持开展“光荣感、责任感、紧迫感和危机感”的“四感”教育，提倡“五种精神”，即热爱宝钢、热爱祖国的主人翁精神；善于学习、敢于创新的进取精神；从高从严、一丝不苟的严格精神；顾全大局、互相协作的团结精神；奋发向上、勇攀高峰的创一流精神。推行“三化”教育：即物品摆放定置化，劳防用品规范化，举止言谈文明化。在职工中加强“三爱”教育：即爱宝钢当好主人；爱公司争创一流；爱岗位乐于奉献。为了充分发挥共产党员的先锋模范作用，在每个党员岗位上都挂有醒目的标牌，如“党员示范车”、“党员示范岗”。宝钢精神使得原本无山的宝山，经过15年的努力奋斗，已建设成为一座名符其实的“宝山”。
三、企业人本管理的主导方式
传统的企业管理是靠金钱及惩罚的胡萝卜加大棒的管理方式。二次世界大战以后，随着科学技术和社会生产的发展，知识性劳动比重日趋上升，工人受教育程度普遍提高，管理者们日益感觉到必须改变原有的管理思想和方式，激励原则应成为主导的管理方式。激励，不仅是物质形态上的表现，而且要以精神形态体现，两者相结合，形成全方位的激励。具体操作归纳起来有以下十个方面：
第一，目标激励。明确近期与长期的奋斗目标，团结一致共同为之努力。宝钢管理模式首要的特点就是有明确的争创一流的战略管理目标，他们坚持科技现代化和管理现代化两大支柱同时并举的方针，使企业全部生产经营管理活动，都立足于瞄准世界先进水平，这个目标起点高、雄心大，具有强烈的时代感、使命感，成为推进管理现代化的强大动力。
第二，领导激励。领导有方，领导以身作则，对于一个企业兴旺起到举足轻重的作用。在实践中“选准一个人，救活一片厂”、“选好一个人，发展一个村”的例子举不胜举。如济南趵突泉啤酒厂为什么能从衰到兴？这与领导激励有着密不可分的联系。该厂领导，特别是一厂之长能够以身作则，并严格要求各级领导干部。针对当前社会上关于“票子”、“房子”、“车子”、“孩子”等最敏感问题与干部约法三章，同时提出五条具体要求。1988年该厂晋升为国家二级企业后，规定厂长可晋升一级工资，按承包合同规定厂长收入可高达全厂平均工资的三倍，但是，厂长不仅分文不取，还将几年来上级奖给他的几万元交给了企业。厂长四口之家至今还住在爱人单位的旧房子里，只有26平方米，几次分房坚持首先考虑职工，广大职工由衷地感激厂长，领导的行为激励了职工自觉地做企业的主人，尽力尽心。
第三，情感激励。人本管理，实质上是情感激励。成功的管理者一定会重视情感激励，沟通与管理对象感情渠道，彼此交流，互相了解，愉快协作。如彩虹电子集团之所以在中国百家电子企业中名列前茅，这与坚持情感管理、注重情感激励是不可分割的。有一次厂里七对恋人为电子枪的紧急生产任务主动推迟婚礼，事后厂里特地为他们举办了集体婚礼，同时，还给每对恋人送了300元旅游费和婚礼录像带， 使职工感动万分，激发了职工爱厂的热情，使领导与职工之间感情进一步融洽，更加增强了企业的凝聚力。
第四，榜样激励。榜样的力量是无穷的。在企业中从不同岗位、不同层次、以不同形式树立榜样，不管是管理人员，或是技术人员，还是操作工人，人人都能赶有目标，学有榜样，把群众中蕴藏着的积极性、创造性充分地激发出来。宝钢每年都要评定和表彰“十佳”，如树立生产标兵、管理标兵、服务标兵等。
第五，奖罚激励。奖罚分明能鼓励先进，鞭策落后。在宝钢实行动态的劳动管理，工人干得卓有成效，具备担任干部的基本条件，可以提升为干部，还可以选送上名牌大学。技术水平高的工人可以晋升为技师和高级技师，享受工程师和高级工程师待遇。宝钢总厂拨款500万元， 设立重大科技成果奖励基金，对解决宝钢重大技术难题的集体和个人给予重奖；对于有突出贡献的科技专家，在工资、住房、用车、出差、工作条件等方面，享受总厂厂长级领导干部待遇， 工资可高于厂长。 自1989年起，宝钢制定了精神与物质相结合的鼓励措施38条，使宝钢大大提高了劳动生产率，充分显示了奖罚激励的作用。
第六，参与激励。早在《鞍钢宪法》五项原则中就体现了参与激励的管理思想与方式，干部参加生产劳动，使干部深入第一线，与工人打成一片：职工参与企业管理，使职工更好地发扬主人翁精神，这是保证企业充满生机和活力的源泉。宝钢针对本部门、本班组存在的问题，自选课题，研究对策，自己实施、总结，切切实实地参与企业管理，在宝钢提倡“爱宝钢当好主人”的精神，培育以主人翁精神为核心的“宝钢精神”。宝钢“集中领导下的基层自主管理”的管理模式，正是参与激励的集中体现。
第七，尊重激励。人本管理应以尊重激励为核心。尊重，这是一个人的基本需要，不尊重他人，自以为是的管理者是不会取得事业的成功的。宝钢在近三年中，共发布成果5040项，这是尊重激励带来的成效。职工以主人翁的精神积极提出合理化建议，进行科研创新，成果不断涌现，职工看到自己的劳动得到承认和尊重，从内心深感满足，使职工更加热爱本职工作，产生良性循环。
第八，危机激励。宝钢实行全员劳动合同制后，为了防止铁合同代替“铁饭碗”，使职工不但在考评阶段有危机感，上岗后如不认真履行岗位规范，也同样有不能保住岗位的危机感。通过建立试岗制、交流制、劳动纪律、安全生产纪律、工艺操作纪律、治安保卫纪律、厂容文明纪律等，使全厂职工清醒地看到，再也不存在“铁岗位”、“铁合同”了，从而大大增加了危机感，这种危机激励，使人们不能满足于现状，不进则退，能者上，平者下，促使人们奋发向上。
第九，归宿激励。使职工把厂作为自己的家。如彩虹电子集团公司陕西彩色显象管总厂，由于该厂领导尊重职工，用职工的话来说：“领导把我们当主人看待”，职工就把工厂当成自己的家。一家沿海公司曾向该厂14名职工发出了条件十分优惠的商调函，他们面对着沿海丰厚的物质条件，最终却没有一个人为之动心，这是归宿激励的无形力量在起着作用。
第十，物质激励。这是人本管理的基础。对于人，物质还是第一性的，在多种激励中，不可否认物质激励的重要作用。难以相信一个得不到物质保证的企业能使劳动者积极性持久发挥。大凡成功的企业都能注重物质激励。如桂林机床股份有限公司，1993年初在全厂建立了“终身荣誉职工”制度，获此荣誉职工可以终身享受在职职工的工资、福利、医疗及其他一切待遇。这一举措在全厂一石激起千重浪，使刚刚由固定工变为合同工的干部、工人再不担心“年轻力壮拼命干，老了有难无人管”，职工们说：“只要好好干，评上了终身荣誉职工，就不需再为‘饭碗’发愁了。”该公司管理者与工人心往一处想，劲往一处使，公司把职工的物质利益摆到了重要议事日程，实施了一系列安居乐业工程，通过多渠道筹集资金，兴建了2.3万平方米高标准配套住房，使346户职工从“地狱”一步跨进了“天堂”。1994年4月，国务委员、 国家体改委主任李铁映到该公司视察并题词：“关心人、爱护人、激励人、建立现代化管理制度。”对该公司的人本管理给予充分的肯定和高度评价。
综上，以人为中心的人本管理是现代化管理的必然，办好企业的根本就是充分调动人的积极性。正如马克思所指出的：“发展人类的生产力，也就是发展人类天性的财富这种目的本身”。