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在企业快速发展的过程中，人才是公司发展壮大的关键因素，当公司欠缺中层管理者或高层领导人时，公司的发展会立刻受到严重的限制，甚至对整个组织的运营产生重大的制约。
【案例】
全位通软件设计公司成立于1999年，其业务范围主要是软件设计和编写。在过去几年，全位通抓住了机会，快速成长，每年的营业额都保持着25%-30%的增长。全位通软件设计公司总经理王威是海归派。在过去的两年工作中，他的生活可用“披星戴月”四个字来形容，工作及生活完全随着公司业务而起舞。由于行业的特殊性，公司团队和他经常挑灯夜战，有时他甚至夜不归家。
王威觉得公司内部确实存在着许多亟待解决的问题。
首先，销售部门与客户签约后，合同中的项目必须分解到各个团队，由于各团队所设计出的软件功能不能完全相容，时有错误。在软件设计的过程中，项目经理也常常需要与国外的客户联络，由于语言和文化的差异及隔阂，他常常接到顾客的投诉和抱怨，而且更头痛的是：当各项目团队编写完软件后，由于其运作功能与客户的真正需求有出入，所以必须经常进行返工修改，也因此拖延了工期，在运营成本上产生了更大的支出费用。
其次，项目经理在遇到突发事件时，不能勇于承担责任，也不能够面对压力解决问题，当项目团队编写的软件面临项目期限将到或者客户提出更严厉的要求时，项目经理就经常把问题抛给总经理来解决。
另外，工作分配也是一个让人头痛、很伤脑筋的问题。由于项目经理所带的团队中既有资深的工程师也有新进的年轻工程师，他们的专业知识和能力有着很大的出入，新进的工程师所担任的工作多属于比较低浅的层次，工作中的主要责任还是落在资深工程师的肩膀上，这样，工作中的任务分配不均就会使资深工程师有怨言。而对于新进工程师，他们在工作中似乎无法得到成就感，他们的学习速度以及能够承担责任的速度要远低于项目经理的期望。因此，如何让团队中的资深及新进的工程师更好地结合，每位工程师能够运用个人的专业知识和经验更快地在岗位上做出更大的贡献，以及如何让团队能够更加优化、发挥战斗力，成为王威心中最为忧心的事情。
【分析】
上述情况对于公司领导人来说是非常普遍的，这种现象在公司快速成长时，经常会出现于中层管理者中。国内许多公司的中层管理者基本上出身于技术人员或工程师。由于高科技产业变化快速，有时公司需面对组织重组再造，有时因业务急剧扩张，需聘请更多的专业人员。因此，资深的工程师因为他们对公司的运作流程了解，他们对业务中所需的专业技术有能力胜任，这些人会顺理成章地晋升到管理岗位。可是当他们担任管理者时，他们在工作上的需求已经不只限于技术层次上，他们还需带领团队有效完成组织赋予的任务。担任一名管理者，他所应具备的能力除了专业领域中的技术层面外，还包括沟通能力、领导力、人际关系、团队协作能力等。由于一般中层管理者个人的经验以及工作中的局限性，他们仍旧喜欢钻研技术，在面对人的问题时，他们却无法进行有效解决，也无法有效领导团队。
有的中层管理者基本上就只关心分内的事情，不是本职工作就不闻不问。这样的结果就是，他们无法扩大思维，无法有效与其他团队合作。
其次，当销售部门在对客户提出解决方案时，由于双方在立场上及经验上的不同，销售部门往往无法完全理解客户的真正需求。当销售人员将客户的需求转化为抽象的文字时，客户的需求在文字的表述当中可能就已经“词不达意”，产生了某些偏差。项目团队根据文字说明去设计解决方案时，无法有十分的针对性，即使公司内部召开项目沟通协调会议，可是在源头上产生了误差，不管如何讨论还是被局限在错误的讯息中。更何况客户的需求有时因为环境的变化会衍生出新的需求，在项目的执行中，文字的抽象性及动态的业务状况，自然会增加沟通的复杂程度。
由于企业内部的分工越来越细，部门和部门之间、团队与团队之间的协作更为重要。全位通软件公司项目组之间的沟通如果非常流畅，对于整体业务运作的妨碍自然会减少。可是有些经理人不知如何与人沟通，特别是在任务的分配上，由于担心人际冲突，不知如何有效地布置任务，常常重视人际关系而忽略了组织内部所要达成的绩效。因此，遇事亲力亲为忙得不可开交，甚至造成了长期的紧张和压力。更何况，与具有不同文化经验的人沟通本身就是一种挑战，某些公司组织内部常常因为沟通问题造成了内耗或执行力的削弱。
【寻求改变需要训练】
如何改变？我们可以从两个层次开始实施。
第一，总经理层次。建议总经理参加有关导练(coaching)能力的培训，主要学习在导练过程中如何引导员工负责任。人们逃避责任的方式很多，譬如：部门主管在开会当中提出自己的困难，会议主席通常是公司的领导，就会下达指令如何处理。这种在会议当中解决问题的方式无可厚非，但是养成习惯之后，部门的个别问题就会常常在会议中提出来。会议就成为逃避责任的一种方式，因为解决问题的步骤或原则是由领导所决定的，领导人无形中就承担了该新决定的责任。另外，领导人最应注意的是，部门经理通常在汇报时，只陈述问题的状况或现象，他们通常很少带着解决方案向你咨询。领导人听完汇报后，会给予指令，因此，在任务执行中，领导又被卷入执行的层面，工作更加繁忙了。面对这样的状况，领导应该具备这样的能力，那就是有效地让员工负起责任来，领导人可以对部属提问“你觉得这个状况该怎么处理”或者“你面对这个问题的新行动计划是什么，你打算如何去做”。若是问题非常迫切，此时，身为领导，你当然有责任对部属进行协助，可是在协助的过程中，领导人也必须自问，为什么这件事情变得这么紧急？我们的控制系统是不是有问题？部属所定的项目计划在每一个阶段中的执行是不是有了延误？为什么这种延误不能事先发觉？当上述问题被提出后，领导人就会得到更清晰的图像并避免类似事件的出现。
另外，导练(coaching)的含义是领导人或经理人能快速将目前员工的能力或工作态度“运送”到一个新的理想的境界。当适合导练的机会出现时，导练者必须掌握时机告诉被导练者，工作上应完成的理想状况，同时导练者需提供资源协助被导练者拥有成功的经验。一旦被导练者尝到了成功的果实，导练者也需采取更进一步的行动，强化导练成果。本案例中，项目经理提请总经理解决工期的问题或协助解决客户抱怨等事宜，皆为导练的好机会。
项目经理对团队内的资深工程师委以重任，因为他们能力强、可靠度高、易于沟通。对新进丁程师则期望较低，不敢赋予重要任务，这种心态，使得新进工程师欠缺磨炼机会，成长进步的曲线不高，因而新进工程师易产生挫折感，对于团队的整体发展和公司利益皆不是一件好事。领导人需特别注意有效导练员工负起责任，是为组织培植人才的重要举措。
第二，项目经理层次。建议中层经理加强沟通与授权的训练。
（一）增强沟通。沟通的目的之一在于寻求了解对方的想法，沟通的另外一种目的也在于避免误解。当销售业务人员和客户接触，了解客户需求后，业务人员在与客户谈话的过程中，应经常做总结。需提出问题，诸如“根据我的了解，你刚才所表达的观点是……请问我的了解正确吗”。对方如果回答说正确，销售人员可接下去做进一步交流。采用这种方式就可以减少在沟通中的误解。同时，沟通者说话的语气、表情和讯息的协调一致都会增强沟通的效果。
（二）有效授权。在团队运作当中，项目经理是以团队的形式执行工作任务，它说明了工作任务已被授权到团队。在授权中，一般最容易出现的问题是，对所需要达到的结果，未对被授权者清楚说明，也没有提出“评估标准”，所以造成在有效授权中的障碍。在团队的授权中，当团队成员在接受新任务时，也应定出一个项目执行计划，这个计划必须考虑现实的资源，包括财力、物力、人力以及完成的时间，以备更好地追踪。此外，在授权的过程中，也必须把规则和限制说清楚，使得被授权者能够遵循。有效的授权不但能增加经理人的效率，同时也会增加组织效益。