校长管理行为的选择，本文主要内容关键词为：校长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
二十世纪六十年代以来，不少研究者开始认识到，领导的效率如何，决不仅仅决定于领导者个人的品质、才能，也不决定于某种固定不变的领导行为，而是决定于领导者与被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛以及当时所处的具体环境等因素。提出了诸多的权变理论，其中影响较大的是菲德勒权变模式。该模式的中心意思是，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键要看它是否与环境相适应。菲德勒定义的领导环境包括三个方面：其一，领导者与被领导者关系的好坏；其二，工作任务结构是否明确；其三，领导职位权力的大小。菲德勒定义的领导方式有两种，其一，任务取向；其二，关系取向。权变理论认为，在最有利和最不利的领导环境下，领导者应采取以工作为主的领导方式；在群体条件一般或较差的环境下，则应采取以关心人为中心的领导方式。领导权变理论对处于内外环境充满变化与不确定性的中小学校长而言，无疑可以给予诸多的启示。
一、依据学校特点和过程选择领导行为
学校组织与一般的社会组织有共性，但更有自身的特点，学校校长应根据其特点选择其行为。比如，教师的工作具有松散化和弹性化的特点，国外有学者甚至认为，学校应该处于一种“有组织的无政府状态”。行政、后勤管理应该强化分工，强化责任，强化协调。而教师的工作对定时性和时间长短没有一定的限制，工作有联系，但相对独立，相互依赖小，对灵活性要求高。所以学校校长在管理时就不宜整齐划一，统一要求，应该实行灵活的管理状态，即教学部门的松散化、弹性化和非教学部门的紧密化。再如，学校整体组织具有人性化的特点。学校面对的对象是人，生产的产品是人，参与工作的是人，辅助工作的仍然是人。以人的培养为目的，以人的开发为内容的学校管理，必须贯彻人性化的特点。学校校长要在所有问题上做到适度处理和适度的弹性，在教学上的弹性，在管理上的严格，在待人上的亲切，在保证生活和教学基本条件上的积极主动等等，都有利于人性化的管理走向。另外，学校组织还具有信息的开放化和组织的学习化等特点。20世纪70年代以后，组织理论中逐渐强调组织应该是一个开放的系统，所以，学校校长要通过“走出去”、“请进来”等办法使学校与外界进行有效的物质和信息的沟通。20世纪90年代以后，关于学习型组织的研究影响到学校管理，在学校管理领域，如何使教职工受到激励，改善自己的心智模式，减少组织僵化带来的弊端，最终达到系统化思考以应对外来的竞争，应该是当今学校校长需要认真思考和解决的问题。坦率地说，读书不多，无暇读书是当前有的领导、教师存在的问题，这多少影响了领导和教师的理论素养、知识水平和精神境界的提升，领导读书少，影响其关注教师读书，教师读书少，也影响他们对学生读书多少的关注与指导。所以，提倡“和书本拥抱、与大师对话”，让现代学校领导、教师成为一条奔涌不息的河流，是构建学校学习型组织的前提和基础。
二、依据学校的现状和发展选择领导行为
每个学校的现状都不会一样，在社会条件、物质条件、自然条件等方面都存在很大的差别，作为学校校长就应该仔细分析，依据组织情况、人员情况，采取相应的领导谋略，实事求是，一步一个脚印地把工作做好，促进学校的发展。如北京教育学院的钟老师从时间和所处阶段把学校划分为新建学校（10年以下）、成长中的学校（10年～40年）和老学校（40年以上）三种。各类学校有不同的情况和特点，面临的任务有所不同，因而管理上也应采用不同的策略。对新建学校，它的特点是硬件新，无名声，无负担，如白纸；它的发展任务就是建章立制，形成运行规则和常规，形成凝聚力，走向良性发展的轨道；该类学校的管理策略就是建立目标凝聚力量，制定规章规范行为，创造机会鼓励成功。对成长中的学校，它的特点是运行形成常规，人际关系熟悉稳定，业务能力较强，办学有一定的经验和教训；它的发展任务是对健康的、正常的、向上发展的学校需要形成特色优势和一定声望，走向成熟，对不健康的、有问题、有矛盾的学校需要打破恶性循环，克服困难、障碍，走向健康；该类学校的管理策略是采取科研兴校策略，通过引入新因素，促进教师与学校的成熟。对老学校，它的特点是拥有名师，教学形成风格，办学有制度，有传统，形成了特定的学校文化，但设备老化，改革迟钝，进步速度慢；它的发展任务是保持好传统，改革创新，超越自我，实现持续发展；该类学校的管理策略是继承传统，超越自我，不断创新，创造高水平和宽松的环境。
三、依据学校领导职权和表现选择领导行为
学校校长的权力是从事领导活动的基础和前提，校长的用权之道，就是要探索其运用权力的艺术和方法，以便能够在现实、复杂的环境中驾驭时势，因势变通。校长如果采取的领导行为和自己的性格特征、职位权力、成熟度等相一致，那么，就会形成较大的影响力。反之，其领导行为是难以长久的，也是很难令人信服的。在现实中不难发现，很多时候，就同一件事，不同的领导采用同样的处理方法，但效果却截然不同。所以，校长应该对自己有一个正确的认识，进而采取与之相适应的领导行为，形成自己的领导风格，提高管理的效能。有人对领导干部在任期内的表现分为四个不同的时期，第一个时期是“三阳开泰”时期，即新官上任三把火，是领导的探索时期，大部分人员在这个时期兴趣盎然，工作努力。第二个时期是“气吞山河”时期，即领导对业务渐渐熟悉，借着青春气息的散发，大有气吞山河的架势，工作绩效在这个时期表现得最令人赞赏。第三时期是“纵横捭阖”时期，即随着业务熟悉，功名建立，为了提升自己，保护自己，“老油条”、“打太极拳”渐渐滋生，做事难免掉以轻心，小疏失逐渐出现。第四个时期是“心力交瘁”时期，即随着错误的出现，自己的信心也发生了动摇，加之同事、上司的指责及新人的出现等，渐渐有力不从心之感。不管这样的划分是否科学，但是却披露了一个事实，领导干部久居一职，绩效将会下降，这是人事生命周期理论。作为校长，必须研究下属，确定下属工作最有成效的期限，采取干部任期制度，实行干部交流制度等各种措施，使领导班子成为一个多维的、动态的综合体，使领导干部上任后，始终处于气吞山河时期，保持最佳的竞技状态，以达到延迟干部人事生命周期中的“更年期”的到来。
四、依据教师的成长和个性选择领导行为
从教师来说，也有一个成长过程，国外心理学家在综合有关教学的理论研究和大量的教师教学实践活动基础上，提出了“教师成长生命周期理论”。这个理论认为，教师的成长是沿着“实习教师→新教师→专业化教师→专家型教师→杰出教师→退休教师”这条道路发展的，发展顺利的教师在五年内就可以成为专家型教师，发展不顺利则会在某一个阶段停滞很长的时间，甚至退出教师队伍。所以，作为校长就应该根据不同时期采取不同的领导行为，受卡曼等人倡导的领导生命周期理论的启发，对刚参加工作的青年教师，由于其思想上、技术上均不太成熟，就采取高工作，低关系的领导行为，严格要求他们干什么，怎么干；当教职工处于初步成熟阶段时，采取高关系，高工作，通过说服教育等方式调动其工作的积极性，用“高压锅”式的培养方法，给他们“压担子，递点子，搭台子，给面子”，促使其尽快成长；当教职工处于比较成熟阶段时，采取高关系，低工作，让他们积极参与学校管理，在工作上可以降低要求；当教职工处于成熟阶段时，采取低关系、低工作，高度信任，充分授权，以期取得最佳工作效果。
人是管理中最活跃最能动的因素，古今中外，有作为的领导无不注意用人之道。校长也不例外，怎样根据学校的干部情况和教师的个性特点，用人所长、用人不疑、等距接触、大度用人等确实值得研究。校长在用人上必须做到心中有一台公正的天平，注意用好比自己有才干的成员，让下级比自己聪明，发挥每一个人的聪明才智。校长用人要信而不疑，使全校教职工产生心理上的安全感，对组织，对其工作的集体产生归属感和认同感，增强全校教职工的自信心，从而增强其工作的主动性和创造性。校长对每个教职工不应亲疏厚薄，而要等距接触，和每个教职工都建立深厚感情，决不因对下级的亲疏远近影响人际关系，影响工作关系，甚至影响领导活动。校长在工作中做到用人之长，容人之短，听人之言，具有护才胆识，充分激励全体教职工的热情，使平凡的人能干不平凡的事，以求最佳绩效。