整合与创新渠道管理的发展方向，本文主要内容关键词为：发展方向论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国内企业营销渠道管理现状
企业唱得轰轰烈烈，卖得冷冷清清是市场上常见的事。只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往就会导致这种头重脚轻的现象发生。再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道。
现在企业的营销组织大体采用营与销分离的组织架构，即市场部与销售部分立，由营销总监或营销总经理统筹。市场部制定的渠道运作方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或打折执行。原因在于市场部的方案可能与市场实际偏差过大而无法执行，也可能是由于部门协同不足或沟通障碍而使执行打折。因此，未来销售管理的核心是专业化的渠道建设系统。
在最短的时间内，以最低的成本，最优质的服务，更好地满足客户需求，从而获取最大的利润空间是现代企业努力追求的目标。“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，促使着中国的流通企业和制造企业寻找着更有效的营销渠道管理模式。目前企业流通渠道发展迅猛，营销网络呈现跨地域、多销区和多级别的模式，即：总部、(营销)分公司、办事处、分销商、第三方物流、零售商(如：门店、专卖店、加盟店、直营店、专柜等)和单独设置的物流配送中心。问题包含着机遇，渠道连着需求，得渠道者得天下。
运营商渠道管理的方向和策略
建立战略性渠道管理系统——建立战略性渠道管理系统，是确保渠道运作专业化的组织保证，同时也是达成有效执行的管理保证。先设立独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。设置的原则是：按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，对于重点渠道，再按区域分布进行划分。这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重和公司未来渠道发展战略的重点。
渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化的组织机构，传统的回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一规划，不仅解决了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延长到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。
战略性渠道管理的自下而上原则决定了其对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。从这个意义上看，对渠道进行专业化管理，就不是对传统销售管理及品牌管理的补充，而是替代。当有一天，销售的核心工作已不再是传统的推销、成交技巧，而是融会了营销智慧、品牌创意的策略性渠道运作系统，渠道管理部取代销售部的时代就来临了。
采用扁平化渠道模式——传统的分销渠道通常是厂家——分销商——下级分销商——用户。近几年来出现了许多新的营销模式，尤其是戴尔公司直销模式取得了辉煌成就，对传统渠道构成了严峻的挑战。中国地区差异大，经济基础较为薄弱，金融服务手段单一，人们的思想意识还比较保守，因此采用直销的方式对大多数企业来说还不现实。分销渠道扁平化，尽可能地拉近与用户的距离，这一新的渠道管理方式受到愈来愈多企业的瞩目。扁平化渠道模式具有减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担三大优势。分销渠道扁平化、缩短供应链、降低流通成本、实现利润最大化已成为企业的共同追求。
建立高效统一的渠道联络中心——在现有厂商的扁平化建设中，存在一个非常明显的“通病”：注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提供产品的同时，却不能保障同步提供全面的增值服务，如本地化的维护、升级、构建方案等。建立统一、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理工作通过设在公司总部的渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分公司(办事处)有限的资源更多地投入到本地化增值服务中去，这不失为一条好的解决途径。渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持的信息双向交流通道，在通过实时接受渠道商反馈信息和主动联络的双向沟通方式，以标准化的工作流程和支持手段，高效率地实现渠道管理工作内容。
实施渠道差异化战略——迈克尔·波特提出了三大基础战略：低成本、差异化和聚集。其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。茅台酒从来不搞“跳楼价挥泪大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面的卓越已经深入人心。
渠道差异化，首先要解决的问题是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触，不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上有着很大的差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道定位。
使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。
渠道管理原则
企业要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面把握以下原则：
第一，渠道策略要与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，以利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
第二，有效性原则。企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的营销链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖。同时强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。
第三，各方效率最大化原则。要充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本，在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应考虑到区域商流的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。
第四，分工协同原则。企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调营销链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
第五，针对性竞争原则。深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的，根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位
第六，增值性原则。以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境；同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协同性。
第七，集中开发、滚动发展原则。企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果同时在广泛的市场展开，大部分企业承受不了，况且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回报，所以企业必须选择现有核心市场，集中优势资源，才能达到区域第一的目标。
第八，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。企业要深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。
第九，动态平衡原则。首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如果批发商覆盖能力强而其规划的区域小，或终端布点太密，则可能加大销售成本、降低销售效率，并加剧渠道冲突。
以上这些渠道管理原则必须针对市场具体特点，灵活掌握运用，这有赖于企业资源的有效整合，营销体系的建立和完善及有组织的努力，更需要营销队伍的成长，要实现由原来交易型业务员向职业客户顾问转化、由把握市场机会的“猎手”向精耕细作的“农夫”转化。
考核渠道管理的指标
1.对客户需求的响应速度。健康的分销渠道可对客户需求和市场环境的变化做出高效的反应，以帮助企业在激烈变化的市场竞争中生存和发展，同时提高客户的满意度。
2.库存成本。在整个分销网络中，各分销网点的库存积压是企业分销渠道的主要成本。在市场需求和商品库存上做好权衡，并保持合理的、较低水平的库存数量，是企业保持敏捷生产和运营的重要目的。
3.企业实现分销渠道管理所需支付的成本。这既包括系统开发和建设成本，也包括系统维护和升级的成本。
4.提高渠道忠诚度是渠道管理的核心。进行渠道管理首先要承认经销商的利益。经销商是利益驱动的，在激烈的竞争背景下，对手之间都互相惦记着对方的渠道，都在想着“收编和策反”。提高渠道忠诚度已经成为关乎企业存亡的大事。特别是对一些“领头羊”的忠诚度管理必须要加强。一旦“领头羊”倒戈，渠道就会全线溃散，后果不堪设想。
5.自主渠道的建设是抵御渠道管理风险的保障。渠道的管理中有一个重要问题，就是自主渠道的建设。部分运营商因为种种原因，自己的营业网点很少，业绩主要来自经销商。这种做法存在着很大的市场风险。没有独立自主，就无法开放搞活，这是很明显的，一旦没有自己的渠道，完全依赖外部中间商，不但整个渠道体系，而且整个市场体系都会变得脆弱起来，万一发生变故，有可能会全线崩溃，导致业绩一落千丈，所以企业自己的网点建设万万不能忽视。
实现渠道管理的目标
现代企业营销渠道管理模式虽然各异，但要实现的管理目标是相同的。不论应用何种管理模式，企业应逐步建立起一个组织结构完整、操作规范、管理透明的营销体系，以求达到对营销渠道管理的目标：
根据渠道管理的需求，应建立可支持多层次、跨区域的分销渠道结构，通过为分销网点中各机构定义明确的权责，并对业务流程进行重组和优化，帮助企业建立一个责权明晰、流程可控的分销网络。要通过全面记录各机构业务经营活动中所产生的业务数据、经营信息、往来单据、商品库存等信息，帮助分销企业建立起一个完整的、透明的数字神经系统，赋予企业管理总部前所未有的管理和控制能力。一方面，不仅可对分销网络的宏观和微观经营活动了如指掌，并通过严格定义和控制关键的业务指标(如回款额度、库存数量、销售收入、开支费用等)，有力杜绝管理失控和财务混乱情况；另一方面，分销网点向总部反馈的客户需求、市场变化等动态信息，以总部向网点发送的变价、促销等决策信息，通过信息沟通渠道高效和及时地实现互动式信息交流，低成本地实现了分销网点与总部的协同工作目标，极大地提高了信息沟通的效率和质量。
渠道管理系统还应有助于使企业总部制定的销售任务、库存数量、回款情况等关键业务指标，能够实时的、动态的分部门、分地区、分品类进行显示，为企业经营管理者提供准确的决策支持的辅助信息。同时，在企业预测和制定生产、销售和库存数量的过程中，提供有力的数据支持；并支持企业在分销网点之间灵活、及时地调拨资源和商品，实现企业资源的全局调控和优化，从而提高企业的整体运作水平和效率。在代理商管理方面，传统的业务方式制约了代理商与企业总部间的紧密合作。通过分销渠道管理平台，应能够帮助企业总部及时和准确地得到代理商的订货、销售、库存信息，从而使总部与代理商能协同制定科学合理的销售计划、促销计划，使代理商更好地与总部开展协同工作，在业务经营活动上与总部保持一致。
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