中国大中型商场摆脱困境的对策分析，本文主要内容关键词为：中国论文,困境论文,对策论文,商场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1996年后，大中型商场的经营形势急转直下，销售增长率、利润率、平均利润都大幅滑坡。以北京为例，1996年12月的销售数据表明，北京市10家最大的商场中，有7家同比下降，有2家略有上升，而利润基本上是直线下降。1997年全国249家重点大型商场中，有133家呈现负增长，占53.4%；有31家出现亏损。1997年至1998年，国内一批大型百货企业纷纷倒闭、转产。面对困境时，企业可以选择对抗、减轻或转移策略规避市场风险。由于全球百货业世风日下，战略地位下降，取对抗策略摆脱困境几无可能。百货企业明智的抉择，抑或取减轻策略降低风险，抑或取转移策略寻求突围。从宏观上控制大中型商场数量，实施有效的市场区隔、品牌延伸，与国外零售企业先进经营管理接轨，能有效减轻大中型商场的市场风险；而放弃百货业，改弦更张则能转移市场风险。
一、控制大中型商场的数量
作为零售的一种形态，百货商场不可能满足消费者的所有需求，它在零售额中只能占一个很小的比例。西方发达国家百货商场的销售额在商业零售额中的比例一般不超过10%，而我国百货商场销售额在商业零售额的比例则是西方发达国家的几倍。这方面虽然没有详细的统计数据，但外资合资零售商业在中国社会零售额中的比例可以为我们提供这方面的证明。中国改革开放后，外资零售企业进入中国，外资进入中国时，选择了与中国传统零售业不同的业态——连锁、超市，在某种意义上说，外资零售额在社会商品零售额的比例代表着超市、连锁这些非百货业形态在中国的比例。据统计，1997年，中国外资合资零售商业的零售额未超过40亿元，仅占整个社会零售总额的0.5%。上海30 多家中外合资零售企业1996年的销售额约占上海市商业销售总额的2%强。 随着全球百货业的衰退，中国的百货业在社会商业零售额的百分比不可能继续维持这种居高不下的比例，百货商场在中国不是数量不足，而是严重过剩。鉴于这种情况，如果不从宏观上严格控制百货商场的发展，中国的百货业会供大于求，自相残杀，造成投资的严重浪费。
1996年，国内贸易部要求各地政府对大型商场建设实行规划控制。此后，北京、上海、广州等地对大型商场建设实行了立项前预审制度。这在一定程度上控制了大型单体商业网点的数量膨胀，缓解了大中型商场过多过滥的混乱局面。
二、实施有效的市场区隔
百货商场要摆脱大而全、小而全，追求豪华，千店一面的格局，必须树立市场细分和目标市场定位意识，由抓货源转向抓顾客，瞄准特定顾客群，有针对性地开展特色营销。
具体而言，大中型商场宜实施区位定位、顾客定位、经营品种定位、经营方式定位。
1.区位定位
中心商业区、居民区商业区、郊区商业区在经营上应充分考虑各自的特色和条件，因地制宜，各有侧重点。处在中心商业区，交通方便，人口流动量大的商业网点，商品应锁定在名牌产品、耐用消费品、个性化商品和部分高档商品；处在次级商业区，所经营商品宜取中档为主，兼顾客高档和个性化需求，适度满足居民的特殊消费；处在边缘商业区，经营的商品宜定位于日常用品、百货。
同在一个商业区，各商场的经营重点也应该有所不同，最好是彼此衔接、各有分工，从而构成一个完整的整体。
2.顾客定位
大中型商场应定位在35%的中高档消费群体，高档豪华商厦和购物中心定位于5%的高收入阶层，超市、连销店、便民店适于定位在60 %的中低档消费群。深圳罗湖商业城装修豪华，开业后生意冷淡。罗湖商业城紧靠罗湖桥海关，每天有数十万香港客人出入这里。经过分析，罗湖商业城决定以深圳为基础，面向香港办商业，并制定了四免两包措施，将集邮、集币市场引进商业城，100多个集邮、 集币摊位吸引了众多的深圳、香港的顾客，初步打开了局面。继之，罗湖商业城又在五楼建立了一个大型专业、文化市场，吸引了大量喜爱中华传统文化的香港客人和境外客人。同时，他们又开办了5家中西餐厅、4个粤曲茶座、 200余间制衣店铺、几十间美容美发店，利用价格上的优势将大批香港客人吸引到这里。
3.经营方式定位
大中型商场应跳出价格竞争的小圈子，突破降价、打折、买一送一的局限，调整思路，设法在经营思想、经营手段、经营方式上寻求创新，形成自己的个性和特色。
赛特1992年12月开业伊始即落了个价格离谱的嫌疑，开业第一年虽以3.2亿元的销售额名列北京各商场第10名， 却出现了较为严重的亏损。针对这一情况，赛特从1994年下半年适当调整了市场定位，在保持精品特色的同时，兼顾工薪阶层。赛特确定了精品化、系列化、超前化的经营方针。所谓系列化，其一，就是指吃穿用等各类商品，品种不一定要多，但一定都要有，以满足顾客多方面的购物需要；其二，是指某些重点经营商品的门类一定要全，以形成经营优势；所谓超前化，就是经常推出一些其他商场没有或是不多的新品牌，始终给顾客以新鲜感。为此，赛特经常对商品进行调整，仅服装品牌更换率即达30%左右，一些在赛特设立的名牌服装专卖店尽管生意很好，但如果在其他地方开设分店过多，赛特也要坚决将其请走，改换新品牌。实施特色经营5年来， 赛特商品销售年均增幅接近26%，累计销售额逾30亿元。
4.实行会员制
现代营销是市场高度细分化的营销，大中型零售企业要想生存和发展，必须设法找准、吸引并稳定一定规模的顾客群，以顾客养商场。商业零售企业之间的竞争，本质上是对顾客的争夺。
会员制正是零售企业抓客源，稳定固定消费群的一种方法。
会员制指申请者向组织者交纳规定数额的会员费或从其他途径取得会员资格，从而获得该组织提供的优惠待遇。零售企业实行会员制，对会员顾客给予价格、服务等方面的优惠，迎合了消费者讲求实惠，追求优质服务的心理，对消费者具有极大的吸引力。同时会员制经营的价格折扣是长期性的，不同于季节性削价和节日削价等一次性降价措施，因而它在一个较长时期内会对消费者产生持续不断的影响，使顾客群成为一个较为稳定的紧密性消费群。
会员制分为普通会员制、公司会员制、贵宾会员制、店内售用卡会员制等形态，会员制于90年代初舶入中国，并迅速在东南沿海一带展开。
中国人口众多，消费群体规模庞大，对价格敏感度高，会员制市场潜力极大。中国零售企业可以借鉴外国企业会员制的成功经验，结合中国的国情，有针对性地推广会员制。
三、品牌延伸
大中型商场实力雄厚，知名度高，信誉好，管理经验丰富，这是企业宝贵的资产，通过资本运作和资产重组，百货商场可迅速盘活资金，实现资本扩张。
与国外大型零售商业企业相比，我国大中型商业企业还处在发育期，其最大特点就是量多块小。世界零售巨头沃尔玛1997年全年的销售额达1100亿美元，而我国100家最强零售企业，1998 年零售额全加在一起，才约为60亿美元，仅相当于沃尔玛一家销售总额的6%左右。 从这种意义上说，中国大中型商业企业急需实现品牌延伸和规模扩张。
大中型商场实现品牌延伸的途径有三：一为多元化延伸；二为一体化延伸；三为连锁扩张。
1.多元化延伸
大中型商场明智的选择是实施多元化经营，走综合商社之路，利用资产重组，向购物中心方向发展，把部门物业产权转让给专卖店、宾馆、洗衣店、电影院等，形成集餐馆娱乐购物休闲于一体的购物中心，创造出与传统百货商场截然不同的经营模式，这样既可缓解高负债经营的压力，又可利用商场的多功能化有效吸引顾客。
2.一体化延伸
大中型商场商誉好，消费群相对稳定，有良好的销售经验和销售网络，商场可以凭借这些优势寻求与生产商的合作，特别是与知名度低、影响力小的中间商合作，共同开发使用中间商品牌，由生产企业提供产品，大中型商场借助自己的品牌和渠道销售，合作双方风险共担、利益共享，这样既能为不知名的生产厂家打开销售渠道，又能有效解决中间商资金短缺的问题，可谓一举两得。大中型商场还可依托自己在销售渠道方面的优势实施产销一体化经营，开发自有品牌，自己生产，自己销售。
我国大中型商场实施自有品牌策略起步较晚，目前仅有上海第一百货、华联集团等少数几家企业。尽管如此，实施自有品牌的商场已显示出旺盛的生命力，如上海第一百货1997年销售额达到20亿元，纯利润率达2%，经济效益相当可观。
3.连锁扩张
连锁经营是未来零售业的发展趋势。连锁经营统一管理、集中采购、统一配货、计算机联网等经营管理方式能有效降低进货成本，节省经营费用，通过有分有合的方式形成规模效应。
大中型商场可以利用自己人才、管理、资金、技术、商誉方面的高地效应向外扩张，一是由中心商业区向次级商业区和边缘商业区扩张，二是由中心城市向中小城市扩张，有效化解市场风险，提高规模效益。武汉武商集团在全省34个县、市建立了40家加盟连锁店，江苏的中央商场和南京商厦分别在扬州、连云港、合肥等地组建几家分场、分店。
大中型商场可以利用自身经营管理经验丰富的有利条件，成立专门的商业管理公司，对外发展特许连锁店，以商号、经营管理技术等无形资产向外投资，允许其他商店使用自己的商号、商标、服务标准及其特有的经营技术的权力，从而实现品牌扩张。
四、与国外零售企业先进经营管理接轨
自1992年起我国开始在部分城市和经济特区进行中外合资零售商业试点，国家正式批准24家合资企业，其中5家正式开业。 随后一些跨国零售企业诸如美国的沃尔玛、荷兰的万客隆、法国的拉法耶特、佳乐福纷纷进入中国。到1996年，外商及港台投资的零售贸易网点共有872 个，企业就业人数分别占总数的0.066%和1.6%。外资零售企业进入中国后，以其一整套独特的营销方式进行市场分割，收到意想不到的营销效果。其绩效令国内疲软的零售商业企业刮目相看。如德国麦德龙国际管理有限公司同上海锦江集团公司合作建立的锦江麦德龙配销中心于1996年10月开业后，前4个月每天的营业额均高达200万元以上，1996年春节前最高的一天多达500多万元。
外资零售企业进入中国后，在分割中国零售市场的同时，也给中国零售市场带来冲击，刺激中国零售商业的觉醒，外资零售企业把我们出国学不到的经验送到家门口，有助于带动中国零售企业整体经营水平的提高，使人们从引进外资商业企业的现代化经营管理活动中学到有用的东西，以市场换经验，加速中国零售商业的国际化、现代化进程，这正是中国开放国门引进外资商业企业的初衷。
五、放弃也是一种选择
在中国大中型商场面临的诸多难题中，有些问题是可以很快解决的，诸如经营管理落后，技术手段落后，有些则属结构性的，很难在短期内甚或较长时期内解决，诸如大中型商场数量偏多，规模偏大，布局过于密集。这意味着大中型商场面临的有些问题是近期或较长一个时期内难以改变的，某些商场可以通过努力改变困境，也有些企业则无法在百货业态内有所作为。后一种企业与其厮守百货业，在传统零售业内苦苦挣扎，不如另起炉灶，转寻他途，因为放弃也是一种选择。
在传统百货行业没有出路的商场，可以改弦易张，挺进批发业、超级市场，在该领域有番作为。在这方面，上海宝大祥的胜利大逃亡不失为一种大胆的探索。1998年5月，有70 多年历史的宝大祥商厦改旗易帜，果断宣布退出百货零售业，改为享受税收优惠的服装批发城，上海商界在惊诧之余，高度评价宝大祥的突围之举，称其为在市场经济条件下躲避、转移市场风险的自觉调整，其勇气和范式足令困守无望的同行借鉴。