【摘 要】施工企业主要经营各项工程，其生产经营活动具有单件性的特点，也就是表现为一个个的工程项目。施工项目作为施工企业组织的主要单元，是企业的“成本中心”、“效益中心”，也是企业财力的源泉。文章主要在对中国施工项目成本管理现状分析的基础上谈如何建立一个好的成本控制体系与成本控制理念，促进整个国民经济健康稳定快速发展。
【关键词】工程；项目成本管理
引言：成本是项目施工过程中各种耗费的总和。贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，近些年来，由于种种原因，一些企业内部成本管理机制滞后于形势的发展，造成大部分施工项目经济效益不断下滑，影响并限制了企业的发展。而在工程项目质量方面，工程项目成本大小又是起主导作用的。因此，应加强项目施工成本管理，建立符合实际的科学管理机制。本文对施工企业如何加强项目成本管理进行分析。
1 目前施工企业项目成本管理存在的问题
1.1项目成本管理现状
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
1.2项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
1.3没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，坚持权责利结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要手段。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
1.4缺乏可操作的工程成本控制依据
工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有具体要求，根本无法执行。
1.5成本管理制度得不到有效落实
保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，造成工程质量虽然有了较大提高，但经济效益不理想，企业资本积累不足；，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。
2 我国施工企业加强项目成本管理的措施
2.1转变经营理念，确立项目成本观念
成本管理贯穿从工程投标，因此成本管理应该是全员管理。在项目施工的各个环节，也应严格按照市场化的要求运作。对项目成本控制的目标。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。当一项工程中标以后，依据中标价和内部定额，反推出该项目成本控制的目标，将成本目标分解到各道工序、环节；同时建立健全与此相配套的管理制度，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，保证责任目标的实现。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。必须建立健全相应的监督约束和激励机制。尤其要继续完善和推行项目成本管理目标责任制，对新开工项目，制定出成本效益目标和考核奖惩办法，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，依据合同价格，加大成本控制绩效分配奖罚力度。确保项目成本目标的实现。
2.2建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。目前项目管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。减少管理层次，降低管理的体制性成本；要严格按照定额控制，精打细算。在施工过程中，加强对质量的动态控制。认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返修。要建立成本控制的监督约束和预警机制，项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。
2.3从质量成本管理上要效益
质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。把工期成本控制在最低点。一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
2.4项目管理者要增强索赔意识
以建筑法规和施工合同为依据，做好调查索赔工作，争取项目成本的合理追加项目管理者除了精细管理外，还应该在项目开工就认真研究合同，吃透设计图纸；要熟悉索赔相关政策、法规和调差公式，合情合理地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作，实现开源增效的目的。
2.5 完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法。
另外：为适应不同项目投资开展管理，在坚持标准的前提下因地制宜，体现出项目的特色；搞好文明施工，降低创建文明工地的成本。
结语：在激烈的市场竞争环境下，企业要发展，就必须以多种途径加强企业自身成本管理。准确预测项目成本、监控成本发生过程、分析成本发生原因将成为施工企业项目成本管理的工作重点。将企业推到行业的前锋，成为同行业的排头兵，只有这样企业才能不断地获得丰厚的经济效益。
参考文献：
[1]齐霁.加强施工项目成本管理[J]《黑龙江科技信息》，2011（7）：124-124
[2]张玲，李倩.如何加强施工项目成本管理[J]《世界家苑》，2012
论文作者:许振洪
论文发表刊物:《低碳地产》2016年10月第19期
论文发表时间:2016/11/18
标签：成本论文; 项目论文; 成本管理论文; 工期论文; 成本控制论文; 施工企业论文; 质量论文; 《低碳地产》2016年10月第19期论文;