日本企业的战略联盟，本文主要内容关键词为：日本论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本，国土狭小，资源贫乏，但经过几十年的发展，一举成为世界经济强国。日本企业经 历了从小到大至强的高速成长过程。他们取得成功的重要原因是注重对外部资源的吸收、整 合、利用。这一理念也贯穿于企业的经营管理中。日本企业善于通过企业战略联盟的方式， 既为自身的壮大，也为向世界进军打下坚实的基础。
战略联盟——现代企业战略的重要内容
对于战略联盟，美国战略管理家麦克尔·波特定义为“企业之间达成的既超出正常交易， 可是又达不到合并程度的长期协议”。通常是指由两个或两个以上的企业实体，为了实现诸 如共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、 要素双向和多相流动的松散型网络组织。联盟可以是包括参与者在内，也可以是新成立的独 立企业。
战略联盟已经成为企业跨国经营的重要管理形式。它涵盖产品价值创造的全过程，即在产 品的设计、生产、销售等各个环节，均有创造联盟的机会。股权与非股权合作也包括其中。 联 盟的具体形式众多，比如合资企业、技术许可证转让、特许经营等。
日本企业的战略联盟经验
20世纪70年代以前外国公司直接进入日本受到法律限制，合资形式是最好的选择。80年代 以后，逐渐壮大的日本企业不再满足国内市场，开始采取积极的全球扩张策略开拓海外市场 。此时，日本企业仍通过选择战略联盟的形式，与目标国企业结成联盟，既利用当地资源， 也为自己跨国经营赢得了生机。
企业联盟作为一种新的企业组织形式，其运作对于企业管理有更高的要求。因为，联盟的 一部分控制权超出了公司的范围，各方的利益与冲突，不能以行政命令解决，所以，在一般 情况下，联盟的失败率相当高。但大多数日本企业的联盟平均超过20年，大大长于美国的联 盟时间。日本企业对联盟的独特理解，是其成功的重要经验。
1、联盟的目标。企业之所以要选择联盟，是因其自身经营中缺少某项资源，使经营目标无 法实现。只有通过与互补企业之间的联盟获得最稀缺的资源，经营才得以发展。一般情况下 ，是基于进入业务系统（包括客户、销售、制造等资源）与专有知识（包括技术、观念、管理 等资源）之间的交换。日本企业采用联盟，最终目标不仅要通过交换某种资源达到战略目标 ，而且要最终掌握该资源。
当日本企业处于发展阶段时，联盟的模式为通过进入业务系统交换某项专有知识，通俗地 称为“以市场换技术”。比如三共与武田公司分别与山德士和拜耳公司采用合资基础的联营 。 日方通过自身渠道销售外方产品，同时外方向日方提供产品技术。而日本企业进入成熟期， 急于向海外拓展业务时，联盟同样适用。只是交换的方向发生转移，通过专有知识换取进入 业务系统，这就是“以技术换市场”。近十年来，凭借在汽车、电子以及金融服务等领域 的高超技术、一流工程、制造业专门知识以及销售技能等，日本企业获得进入别国的市场渠 道。在汽车业，美国汽车巨头克莱斯勒公司为学习日本汽车业的先进经营管理和制造技术， 于1986年与日本三菱公司组建合资企业钻石星汽车公司，结为联盟伙伴。而日本公司迅速得 到当地市场渠道，为公司的跨国经营赢得宝贵的时间，节省了资源。所以无论公司强弱与否 ，联盟均对公司发展有重要意义。
关键在于把交换作为手段，通过交换获得自身所稀缺的资源，并最终掌握这些资源才是最 终的目的。这也是日本企业的联盟通常有15至20年的原因，在联盟过程中，日本企业总是遵 循学习、合作、竞争，逐步跃升。
2、合作中的股权安排。有些联盟可不涉及股权安排，比如技术合作方面的联盟。在大多数 情 况下，比如合资企业等，股权的作用很大。一般情况下，美国人和欧洲人过去都追求51%。
日本企业对此有不同的理解。他们认为联盟中起作用的是“和谐的合作关系”。如果通过 拥有股权来获得控股权，居高临下地对待对方，那就会立即毁坏合作关系，也即破坏联盟成 功的基石。
日本横河电机公司，1963年与惠普公司合作成立一个股权分别占49%与51%的合资企业。经 过20年，已建立足够的信心，于1983年横河电机公司又出让给惠普24%的股权。合资企业从 建 立起，日方并没有控制权，目标始终是学会如何像一家人一样经营。现在该合资公司资产7.5亿美元，税后净利润率达到6.6%。联盟的成绩对日方来讲是相当明显的。对合资中股权的 安排采取宽容的态度，坚持联盟中的合作精神，是日本企业联盟成功的重要经验。
3、联盟运作中的学习。对于日本公司，联盟的基本目标之一是学习，包括组织、技术和管 理 等方面的知识。由于知识传播具有特殊性，在联盟中，知识的交流在一种半内部化状态下完 成，可以克服知识产品市场失灵问题，使企业高效获得自身所稀缺的知识资源。日本企业善 于学习和模仿。通过联盟学习和获得自己稀缺的资源是其成功的重要经验。
欧美公司一般来讲花90%的时间规划联盟的结构，只有10%的时间花在人力资源与管理问题 上。这一点上，日本公司却显示高明之处。在日本，外派联盟的人员都是公司的精英，这不 仅是联盟内部管理的保障，对于母公司来说，更重要的是有利于员工学习，将来服务于母公 司。富士与施乐建立联盟中，在鼓励和加强信息与技术交流时，他们采用九种方法：①全面 质量控制(TQC)标准团队；②常驻质量管理员；③交流人员；④总裁监察制度；⑤选派TQC专 家；⑥世界范围的信息交流；⑦安排客户参观；⑧开展质量日活动；⑨质量实施小组。这种 多层次的交流，对知识的传播有重要意义。
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