绩效加薪的实施策略，本文主要内容关键词为：绩效论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪和员工绩效相联系，实行绩效加薪，也就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的增加幅度。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。可见，绩效加薪是基本薪酬的永久性累积性增加，会不断扩大企业的薪酬基数。
在实践中，许多企业由于各种基本制度的欠缺，造成绩效加薪没有章法可循，结果使得作为重要激励手段的加薪，不能起到应有的效果，甚至造成负面影响。其实薪酬调整是一项要求很高的专业技术，加薪效果的好坏不仅在于加薪本身，更取决于薪酬体系的科学性和薪酬调整程序的合理性。
绩效加薪的基础
绩效加薪的基础是准确界定员工绩效的含义并对其进行准确评价，要求企业开发一个科学有效的绩效管理体系，根据事先制定的合理绩效目标和绩效标准来评价员工的工作绩效，该绩效必须有助于企业战略目标的实现。同时，绩效加薪计划要想成功，必须使员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的薪酬，因此需要做好绩效加薪的沟通工作。
从绩效加薪的频率来看，每年一次比较常见，加薪的具体时间安排通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（称为例行加薪日，一般安排在企业财年年末）进行，这种做法可以集中工作时间，减轻管理负担，比较适合中小企业；或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，这种交错的时间安排不会占用主管很多时间，但常造成管理上的负担。在实际工作中，大多数公司都采用前者。
此外，也有少部分企业根据员工绩效等级和相对薪酬水平的不同设置不同的加薪频率，以强化绩效和薪酬之间的联系，绩效优秀的员工加薪时间间隔较短，而绩效表现一般的员工加薪时间间隔较长。
为了保证企业有足够的资金用于绩效加薪，实现对员工的加薪承诺，必须进行绩效加薪预算，并将其作为一个程序固定下来。所谓绩效加薪预算，就是确定公司准备给全部员工的基本薪酬增长的幅度大小，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。由于个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效加薪预算，因此，总的绩效加薪预算直接决定了员工绩效加薪幅度，其大小主要需考虑公司的财务支付能力、企业当年的整体绩效、上年度的加薪幅度、市场薪酬水平的增长幅度和现行薪酬政策等等。但绩效加薪必须只是为了奖励员工的绩效，而不是用来代替对通货膨胀的调节。因此，在确定绩效加薪预算之前，要根据生活费用的上涨或通货膨胀来调节员工的基本薪酬。
表1 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
ABCDE
绩效加薪幅度(%)75310
说明：表中A为优秀，B为良好，C为合格，D为较差，E为差。下表同。
员工绩效加薪表的设计
员工绩效加薪表的设计主要是确定绩效加薪幅度的大小，加薪幅度不仅需考虑员工个人的绩效水平，还常常考虑其相对薪酬水平。有时，绩效加薪表还要确定加薪的时间安排。相应地，绩效加薪表通常有以下三种形式。
形式一：以绩效为基础设计加薪幅度
此时，加薪幅度只和绩效评价等级相联系，具体如表1所示。
这种方式在绩效加薪设计中最为简单，其运用也非常普遍。此时，加薪的惟一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。这种设计的优点在于企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通。但由于加薪幅度不考虑员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝对加薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大；但另一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作。
形式二：以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度
这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距，以此为基础设计的绩效加薪，如表2所示。
另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位的级别来表示，以此为基础设计的绩效加薪，如表3所示。
确定员工的相对薪酬水平要求把企业各薪酬等级的薪酬标准从小到大按顺序排列，将这些数据分为等量的四组，每组包括25%的数据。而将这些数据分成四等份的数值称为四分位数，第一四分位数表示有25%的数据小于或等于该数值，第二四分位数表示有50%的数据要小于或等于该数据，第三四分位数表示有75%的数据要小于或等于该数据。如果某员工薪酬小于或等于第一四分位数，即称该员工薪酬处于第一四分位；如果某员工薪酬大于第一四分位数而小于或等于第二四分位数，即称该员工薪酬处于第二四分位，其它依次类推。
这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了；相反则比较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大，影响企业团队精神建设和员工合作。事实上，员工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否则会导致企业薪酬成本的失控性增长。
表2 以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表(%)
表3 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表(%)
表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表(%)
表5 员工绩效等级分布比例
绩效评价等级A B C D E
员工比例(%)10%20%40%25%5%
形式三：以绩效和相对薪酬水平为基础同时可引入时间变量设计绩效加薪
绩效加薪的一种更为复杂的方法是在绩效等级和相对薪酬水平的基础上改变加薪的时间间隔，表现出色的员工每 6个月就可获得加薪的机会，而表现不好的员工则可能要等15个月甚至是2年才能获得加薪，如表4所示。这种绩效加薪方法的优点在于，一方面能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效；另一方面，在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，一个企业可以在18个月的时间里加薪6%，而不是在12个月的时间里加薪4%，前者更容易为员工所感知，激励效果更明显。不过，这种绩效加薪计划如果操作不当，也有可能给企业带来额外的成本负担，并且其管理和沟通的难度都比较大。
表6 员工薪酬在各四分位内的分布比例
四分位第一四分位第二四分位第三四分位第四四分位
员工比例(%)
15%
40% 25%20%
绩效加薪的设计步骤
只有按照严格的程序进行，才能保证绩效加薪的科学合理、公平公正。由于以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪形式用得比较普遍，下面以此为例介绍操作步骤。
步骤一 确定绩效加薪预算。假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为1千万元，那么，5%的绩效加薪预算就是50万元。所以，虽然员工个人增加的绩效工资是根据其绩效水平和在薪酬体系范围内的位置来决定的，但个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效加薪预算，这里是5%。
步骤二 汇总员工绩效评价结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比。这里假设员工的绩效等级分布比例如表5所示。
步骤三 确定员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位的百分比。假设员工的薪酬分布如表6所示。
表7 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比
步骤四 将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例二绩效分布比例×等级分布比例，例如，绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位范围内的员工有2%(10%×20%)。所有单元格的百分数比例的总和为100%，员工在各单元格中的分布比例见表7。
步骤五 确定每个单元格绩效加薪的百分比并根据绩效和薪酬的等级分布对加薪比例进行调整。例如，处于
单元格（绩效等级为优秀、薪酬在第一四分位范围内）中的员工加薪幅度为12%，处于
单元格（绩效等级为良好、薪酬在第一四分位范围内）中的员工加薪幅度为10%。
步骤六 将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。例如，位于中的员工百分比为3%，而的加薪幅度为10%，两者相乘为10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效良好、薪酬在第一四分位范围内的员工。由于总绩效加薪预算为 50万元，50万×0.3%=0.15万元，也就是说，将有1500元加给位于中的每个员工。依此类推，算出其他各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也就是50万元。
步骤七 根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
由于绩效加薪是薪酬的永久性增加，会不断提高企业薪酬成本，于是，许多企业放弃绩效加薪而选择一次性绩效奖金。一次性绩效奖金表的设计和绩效加薪表是一样的，只是将加薪幅度改为绩效奖金占员工基本薪酬的比例，根据员工的基本薪酬，计算一年中应该支付给员工的绩效奖金总额，并一次性全部支付给员工。一次性奖金不仅避免了企业薪酬成本的不断增长，而且有效解决了薪酬水平处于薪酬体系顶端的那部分员工的薪酬不断上升，突破薪酬范围的问题。
实施绩效加薪需要考虑的几个问题
首先，员工绩效加薪的额度应该能反映员工的工作绩效水平，并鼓励员工尽最大努力提高绩效。在确定其绩效加薪幅度时，不仅要考虑员工过去的绩效水平，而且要使调整后的薪酬水平在除去通货膨胀因素和减去扣除的各种款项后，还能够激励员工，也就是员工认为对薪酬有意义的改变的最低加薪金额，即最低限度有意义加薪。
其次，要想使员工认为加薪有意义，不仅要考虑加薪的绝对值，而且要考虑加薪的相对值。根据公平理论，员工绩效加薪和绩效的比率应该和其他可比员工的这个比率相似。在实践中，给绩效最好的员工加薪最多，给绩效最差的员工加薪最少，并且两者绩效加薪额的差异应该大致相当于其绩效的差异。
第三，绩效加薪的边际回报率递减。虽然没有一个精确的数学公式可以计算绩效工资至少得增加多少才能对员工绩效产生促进作用，但增加绩效工资也不一定能增加生产力，因为绩效加薪的边际回报率递减。换句话说，绩效工资每多增加1元，其增加的生产力就越少。原因在于随着员工薪酬的增长，加薪的激励效果越来越小。
第四，要认真考虑对表现最差的员工如何加薪。值得注意的是，我们不提倡对绩效不合格的员工给予减薪惩罚，而应该是不予加薪，因为没有加薪本身就是惩罚。
第五，要认真考虑对绩效一般的员工如何加薪。多数企业都力图做到使普通员工的收入与生活费用保持稳定的相关关系，以使工资保持同等购买力，这表明，普通员工的薪酬应随地区或国家的消费价格指数的变化而变化。在通货膨胀比较高的年份，所有员工的加薪幅度都会较高；相反，则会较低。
第六，绩效加薪还需要做好薪酬沟通工作，使员工看到绩效与薪酬之间的紧密联系，意识到加薪是对其绩效的回报。一些企业比较普遍的做法是给员工加薪，却没对员工说明加薪是因为其绩效的改善。这样做的主要原因在于绩效薪酬的管理方式，因为许多公司不是将加薪当作一种激励工具，而是将其作为控制成本预算的手段，其后果是加薪起不到激励作用。
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