企业发展离不开“危机管理”——访经济学家厉无畏教授，本文主要内容关键词为：无畏论文,企业发展论文,经济学家论文,教授论文,危机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前不久，杭州市颁布地方法规：禁止使用泡沫塑料饭盒、汤碗。此令一出，顿使生产泡沫塑料饮食用具的厂家面临重重危机。又如，1994年冶金行业大发其财，但到了1996年1至5月份却出现全行业亏损。再如，日元汇率升值，一下引起某些企业日元债务陡增。
大量事实表明，企业在实现其经营目标的活动过程中，难免遇到种种不测之事，它会影响企业目标的实现，甚至危及企业的生存。在这种情况下，企业该如何有效避开危机或绝处逢生呢？日前，记者就此走访了市政协副主席、著名经济学家厉无畏教授。
记者：厉教授，不少企业在突发的危机面前束手无策。您能不能就此谈谈看法？
厉：束手无策，是因为毫无准备，既无心理准备，又无有效对策，只能束手“就擒”。其实，这里面蕴含着一门新的管理理论分支——危机管理。企业的发展离不开危机管理，危机管理应受到企业决策层的高度重视。
厉：具体说来，危机管理是为对付“危机情境”而产生的。根据70年代以来西方学者的研究，企业组织陷入危机情境具备以下四个特征：
1、突变性。即企业的内部或外部环境突然发生了变化， 如政策变化、重要人事变动、社会政治事件及自然灾害等。
2、威胁性。即该情境的出现已威胁到企业组织基本目标的实现。
3、风险性。即该情境的出现具备不确定性或随机性， 人们至多能预计其可能状况，但不能完全避免。
4、紧迫性。即当危机情境出现时， 企业对该情境作出反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。
其发展过程分为四个阶段：潜伏期——爆发期——持续危机期——解决期。在前面提到的关于泡沫塑料饭盒的例子中，其潜伏期便是该饭盒所引起的白色污染日益严重，新闻媒介频频对白色污染进行批评、曝光，并宣传这种污染难以自然化解。当人大代表，政协委员对此事表示关注，并提出禁止使用的建议时，就进入爆发期，从而给生产泡沫塑料饭盒的厂家带来危机。在未能找到新的市场或完成产品转换之际，也即进入解决期之前，这类企业便陷入了持续危机期。
记者：那么，如何消除危机呢？
厉：认识并分析引起危机的因素，是十分关键的一步。引起危机的因素一是内因，包括：组织管理因素，如员工素质、决策过程、财务结构、公共关系、规章制度；技术因素，如产品设计、工艺过程、质量控制、设备状况等。二是外因，包括：政治因素，如行政指令、法令法规、国际关系、政治事件；社会文化因素，如环保卫生，消费者行为、新闻舆论、科技发展；经济因素，如经济政策（价格、税收、信贷……）、竞争态势、资源供给、经济纠纷；自然因素，如自然灾害、流行疾病等。
象禁用塑料饭盒事件，是外因中的法令法规变化。然而在许多情况下，一次危机的产生可能涉及多种相关因素。例如，1993年下半年整肃金融使一批房地产开发公司陷入危机，但引发这一危机并非只是外因中的紧缩政策，也涉及企业经营决策、财务结构等内因。
记者：引起危机的因素错综复杂。那么怎样有效地开展危机管理呢？
厉：所谓危机管理，即企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部份，即危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。从危机管理的目的和效果来看，前者显然比后者更为重要。
危机爆发前的预计、预防管理主要包括三个重要环节。一是要居安思危，分析预计可能发生的危机情境。经营管理人员应当十分关注与本企业经营相关的各种因素的变化趋势，从对因素变化的动态中分析预计可能发生的危机。二是要超前决策，争取主动，尽可能将危机消除于潜伏期中。而对不可避免的危机，也应有精心策划的各种应急预案，一旦危机爆发可立即付诸实施，从而缩短危机持续期并尽可能减少损失。三是作为组织准备，进行必要的预案演练和员工培训，包括培养员工的危机意识和临危的应变救防能力。
记者：这么说，企业在经营过程中时时都要“居安思危”了？
厉：是的，事先的预计、预防可使企业避免危机。英国最大的超市连锁店——塞恩思伯里斯公司经营的每个环节都由计算机监控，每天约有150万条信息经计算机集中处理后自动发往与其联机的800多家供应商。因此，计算机系统的正常运行成为该公司的生命线。然而不管技术的可靠性多高，也难免有飞来横祸。系统一旦失灵，后果不堪设想。针对可能出现的危机，该公司将两台主机分别安装在与伦敦相对的两个地方。万一发生不测，一台主机可立即替代另一台的工作，恢复所有重要数据。此外，决策者单在1979年就从市场业务的发展和计算机技术进步的动态分析中预计到现有的ICL主机将不能适应发展的需要， 可能被淘汰，公司使用与市场发展脱节的计算机是危险的。为消除这一潜在危机，公司及早将计算机更换为IBM的机器。 以后的事实证明这一决策是正确的，它使公司避免了一场危机。
记者：虽然在危机的预计管理中，不少企业都会针对某些可能的危机设置应急预案，但往往因处于“太平盛世”而忽视了对员工的培训和预案的演练，从而使预防效果大打折扣。
厉：前述的塞恩思伯里斯公司便考虑到这一问题，在两地分设计算机系统后并未疏于培训和演练，而是每半年就对该系统进行一次完整的替代模拟运行。因此，十多年来尽管计算机难免出过几次故障，但从未影响到企业的正常经营。
记者：有些危机可通过事先的预计、预防加以消除，而有的危机无法预料，突然而至，有的则虽有预计但也不可避免地发生，那又应如何处置？
厉：这就是危机管理的第二部份：危机爆发后的应急善后管理。它包括三个环节：
1、隔离危机。即当危机突如其来时，当事人应冷静对待， 并妥善隔离危机，不使事态蔓延扩大，以利于迅速找出危机症结，进行化解处理。例如某饭店遇到了挑剔苛求的顾客，在服务员送上他点的菜肴时，忽然要求更换。若予拒绝，势必引发争执，影响营业；若予更换，其他顾客若纷纷效仿，伙房也难应付。经验丰富的服务员十分客气地表示可以更换，但菜单下厨须按秩序，请该顾客耐心等待。等到周边顾客的点菜上完，再替该顾客更换菜肴。虽然这并非一场真正的危机，但一处理便是采取了隔离的办法。
2、实施应急预案。如果危机的发生是预计中的， 并已设有应急预案，便可立即付诸实施。例如，今年春节期间，因江淮流域普降大雪，造成南京机场临时关闭，27趟火车误点，上海站15趟客车无法正点始发，苏北地区88辆进沪长途汽车被阻途中，在这种情况下，上海市各交通部门的应急预案纷纷付诸实施，铁路、长途、汽车、港口联手疏解客流，为航空、公路等部门解决了燃眉之急。
3、随机应变。由于危机情况的产生有突变性和紧迫性，因此， 尽管可以事先作出许多预计和应急预案，仍难免遇到一些意外事件。所以，当事人的从容处置，随机应变仍是危机管理的又一要素。上海远洋宾馆一名大堂经理，就以其机智、敏捷，化解了一场危机。某夜，因附近工地施工挖断电缆，使宾馆突然停电，旅客惊恐不安，涌入大堂。眼看骚乱即将爆发，忽然大堂里烛光点点，琴声悠扬，原来就在停电后的几分钟内，大堂经理一边派人查明原因，一边吩咐琴师弹奏钢琴，就地开个烛光晚会。在说明真相后，他风趣地说：“感谢天赐良机，让我们提前欢度圣诞”，在顾客的笑语声中，危机烟消云散。
记者：看来，沟通是处理和化解危机的一个重要原则，及时沟通情况、沟通感情，就能取得社会、公众的谅解和支持。
厉：在一些市场经济发达国家的教科书中， 通常把危机管理（Crisis Management ）称之为危机沟通管理（Crisis
ComunicationManagement）即源于此。刚才说的大堂经理正是靠沟通情况和感情度过了难关。