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当初惠普为什么要分裂成两家公司呢？纳德·巴恩荷特说，他走到世界各地，人们问得最多的就是这个问题。许多人指出，惠普是一家很成功的公司，年复合增长率连续６１年保持在１８％左右，这是一个令人难以置信的创举。他话头一转说道，"但是，如果你回顾一下１９９７年～１９９８年度，惠普的增长率开始下降。我们连续８个季度没有达到分析家们预计的数字。"
惠普有史以来第一次遭受重大挫折，于是大家开始寻找解决问题的办法，增加企业活力的途径。最后人们不得不痛苦地面对这样一个无情的现实：最好的办法就是公司分家。
事实上，倒不是因为惠普的规模导致了分裂，而是因为不同业务的商业模式发生了巨大变化，大相径庭，一家公司很难管理好不同的商业模式。巴恩荷特解释说："惠普的ＰＣ和打印机业务更多地以客户为导向，而我们的业务方向是直销和高技术等。于是，我们决定不仅要分裂惠普，而且要创造两家新公司，一家专注于通讯和生命科学，这就是现在的安捷伦；另一家专注于电脑和图像处理，那就是现在的惠普。"
在我们宣布安捷伦从惠普分离出来不久，人们开始问我新公司将有何不同，我想在安捷伦试图建设什么。我说："三样东西：速度（ｓｐｅｅｄ）、专注（ｆｏｃｕｓ）和勇于负责（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ）。"速度，因为我们想要以更快的速度做任何事情，对我们的客户更为敏感，在寻求商机上更有闯劲。专注，因为我们想在安捷伦内更专注于我们的客户以及我们的业务。勇于负责，因为作为一家独立的公司，我们想让每个人都要考虑给予承诺、兑现承诺，不管是对客户、对股东或者对他们自己。
超越惠普
于是，我走出去开始大谈不同之处，"速度、专注和勇于负责"很快就在安捷伦传开。但是几个月之后，我开始得到反馈，说我对传统价值谈得不够。人们说：“我不是因为速度、专注和勇于负责才加入惠普的，我是因为创新、贡献、人性管理、信任、尊重和协作等价值观而来到惠普的。”
我在惠普和安捷伦呆了３４年，我就是在这些价值观和目标的熏陶下成长起来的，这些价值观和目标是惠普文化的一个非常重要的部分。经过这么长的时间，我自己的个人目标和信仰已经同这些价值观和目标变得水乳交融，我再也用不着去考虑它们。对我来说，惠普文化和价值观的精髓---在我看来围绕创新和人---将被向前推进。然而，反馈使我明白，如果传统价值观是公司赖以建立的基础，我们必须向人们说明这个事实，使大家明白我们将仅仅在这些基础之上去建造我们的新价值观。
可持续的价值观
最后，除了我们曾经为安捷伦创造的价值观之外，我们决定采用惠普的七大目标：有关人的价值观，有关社区的价值观，有关管理的价值观，有关赢利的价值观等。这些价值观非常一般，今天在安捷伦非常适用，正如３０年前在惠普那样。最重要的传统价值观之一是，回报我们在其中开展业务的社区的想法。因此，在安捷伦我们的慈善计划---在全世界做一个好的企业公民，对业务所在地的环境负责任---将一如既往地继续进行。
现在，随着我们沿着自己的道路向前迈进，开始招进越来越多的从未成为惠普传统一部分的人，我们一定要确保把这些核心价值观传达给我们的所有员工。我们把它们放在我们的网站上，我们把它们写在卡片上，以便人们可以放在钱包里随身携带。但是，或许更重要的是努力在我们的行动上而不是口头上来体现这些价值观。因此，比方说，当我们因业务下降而减少１０％的工资时，我告诉我们的员工，如果我不相信我们公司的未来，如果我不相信我们应该竭尽所能维护我们的资源以等待好转，我是不会让４８０００人都降低工资的。
用人之道
这给员工传递了一条强大的信息：在安捷伦，人是非常重要的。甚至当我们决定必须在几个月后裁员，因为商业环境继续恶化，我们一再向我们的员工表明，这不是我们用人之道的根本变化。我们告诉我们的员工，为了保持公司的健康和生存能力，我们必须做出艰难的决定，但是我们将带着对我们员工的同情和敏感来实施这些决定。
创新和以人为核心的价值观是一致的。我们努力创造一种环境，使有才能的人能够发明创造，敢冒风险，挑战现状。随着安捷伦的成立，我们对整个公司的高级经理人做了领导艺术的大量培训。我们举办了一系列的"两天工场"，教导７０００名高级经理和主管，根据在安捷伦扮演的领导角色重新调整目标。我们要他们把目标定得更高，我们要他们挑战现状，成为变革者、冒险者、局外的思考者。我花了两天的时间与２００名迥然不同的高级管理人员呆在一起，他们不但对我的远景理解深刻，而且提出了对公司的种种疑虑。
当我们与惠普分离时，从１９９９年３月到１１月的８个月时间里，有大量的工作要做，因为安捷伦开始作为惠普内部的一个独立实体来运作。我们必须把２０００个ＩＴ系统分开独立运转，必须分割６００处房产，必须选派１６０００名从事基础设施的人到一家又一家的公司去。这就为我们在新公司的变革步伐和决策速度树立了榜样。在我们把公司推向下一阶段时，我们努力把这种前进的动力保持下去。第一阶段是站立起来，作为安捷伦来运转。第二阶段是在整个公司实施巨大的转变，一切目标都指向努力加强安捷伦价值观的变革。实际上，我们把分家当作了变革的一种催化剂。
精神罗盘
我们是一家相对分权的公司。我们有数千名员工分布在世界各地，他们在决定要发展哪些项目，或者说我们对特别的机会做出什么样的反应。如果人们很清楚我们对决策有何期望，那么界线清楚，他们能够行动得快得多。一套价值观犹如一个罗盘。在做决定之前，他们能够利用我们价值系统的标准衡量对错。这加速了决策过程，使各种目标一致，可以使数千人一同解决一个问题。最终，这使得一个组织变得真正强大起来。
在如此巨大的一家公司，要保证马来西亚工厂的一名工人、德国的一位实验室经理或者加利福尼亚的一名ＩＴ经理感到他们对公司领导人的态度和价值观足够熟悉，精神的罗盘方向正确，那不是一件容易的事。通过去年的商业领导论坛和"工场"，我们做的主要事情都是与围绕价值观和文化确立方向有关。我在工作中与自己的员工保持足够近的距离，这样，人们就能看到我是怎样工作的、怎样做决策的。我记得我的一位经理提到，９０％的时候，他们能预言我将要做什么决定，因为我如此强烈地信仰人和创新。这种可预测性非常重要，不管是在公司内部和在公司外部，因为它说明了我们价值观的正确性和决策过程的一致性。
回归与分权
在今天动荡的时代，我们价值观的真正的重要性最为清晰可见。关于人的价值观，对我提到的削减１０％的工资有很大的重要性。经济低迷时期的好处之一是，使我们回到基本的东西，回归公司里真正重要的东西。尽管这是一个向大家提出挑战的时刻，但同时也是巩固公司、强化基础和价值、为经济好转时公司变得更强大做好准备的一次机会。
使公司强大的一个途径是，获取帮助我们进入新业务领域或者加强我们现有的某项业务的新技术。我们在新近的活动中非常雄心勃勃，当我们兼并小公司的时候，遇到的挑战通常是试图保持他们赖以成功的企业家精神，同时把公司融入安捷伦，注入我们自己的那套价值观。这里，我们的分权结构再次助了一臂之力。我们有五六十个不同的实体，全部专注于不同的业务。这样，每个团队都能够专注于他们自己的客户、他们自己的竞争对手以及他们自己的市场动态。
差异中的和谐
安捷伦价值观的优势之一是，他们超越了很多不同的文化。你可以到安捷伦在世界各地的任何公司去，然后你会发现非常相似的一套价值观。在当地的机构里，不管是在马来西亚或者中国、南美洲或者欧洲，或者在美国的任何地方，都有一种机构的完整性，这在安捷伦从事业务的不同的地点都可以看到。
这并不意味着完全一样。我们对文化上的问题很敏感，我们尊重差异，特别是想法的差异。我们很清楚，成为地理上、文化上和种族上如此多样化的一家公司，是一种真正的力量。它丰富了我们十分独特的价值观。但是，我们在世界各地做得非常好，因为我们被一套共同的价值观绑在一起。我们有强大的团队价值观，有强大的信任和尊重个人的价值观，这形成了超出文化的一个共同的纽带。竞争利器展望未来，我希望安捷伦将被广泛地认为是本世纪最好和最成功的高科技公司之一。要完成这个目标，我们将努力打造真正的好产品，吸引我们的客户，并且坚持不断地用盈利来回报我们的股东和我们的员工。为了实现这一切，我们必须成为适合员工工作的好地方，并且被看做---在大学校园或者在其他公司---员工引以为骄傲的一家公司。当我们能够使我们的员工对每天来上班感觉良好，感到自己在进步，感到公司珍视他们的贡献，我们就处于一种双赢的态势，不管是对公司还是对我们的员工。
当然，这需要在长时间里做许多工作和不断巩固。但是，一家公司孕育出来的价值观可能成为一个强有力的竞争利器。这些价值观也许不像其他一些利器
那样明显，但是它们创造了人们能充分发挥潜能的一种环境。因此，要保证在我们身处其中的艰难时刻吸引和留住顶尖人才，传递这些价值观的信息至关重要。对我来说，这或许是一家公司最强有力的竞争优势，这是我们在安捷伦享有的一个优势。人们想成为回报社区以及使世界更美好的一家公司的一部分，不管是通过产品还是通过慈善活动。在与我们的客户打交道时，我们的内在价值观也给我们带来一个外部优势。当你的客户认为，你是一个通过行动和产品来实现自己对成功的承诺的公司时，那就是一种具有竞争性的武器。
真正的股东价值
对管理层的挑战是，确保我们股东的目标和公司的目标保持一致。这需要从长计议。如果我们不小心，满足华尔街对季度数字的要求的压力可能引起错误的行为。有许多东西可以使我们的短期业绩最好，但我们不选择那样做，因为我们想给公司定位为长期成功和强大的公司。我不会每天花费许多时间去观察股市。只要我们正在为公司做正确的事情---生产好的产品，使客户满意，使我们的业务和市场份额增长---最终市场会重视我们的。如果我们能一直保持盈利，年复一年，我们的股东也将得到回报。