团队的法则，本文主要内容关键词为：法则论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪80年代初，尽管遭到了公司内部广泛的抵制甚至怨恨，比尔·格林伍德（Bill Greenwood）和一小群富有反传统精神的同事还是聘用了伯灵顿北方铁路公司（Burlington Northern）最高管理层中的大部分成员，创建了价值数十亿美元的背负式（piggybacking）铁路运输业务。惠普公司（Hewlett-Packard）下属医疗产品集团（The Medical Products Group）出类拔萃的业绩，在很大程度上要归功于迪安·莫顿（Dean Morton）、卢·普拉特（Lew Platt）、本·霍姆斯（Ben Holmes）、迪克·阿伯丁（Dick Alberding）以及另外几个同事非凡的努力，正是他们这个团队使大多数其他人眼中毫无价值的医疗卫生业务获得了新生。在奈特—里德报业集团（Knight Ridder），吉姆·巴滕（Jim Batten）的“顾客至上”（customer obsession）愿景之所以能在Tallahassee Democrat报扎下了根来，是因为公司内14位身处第一线的热心员工组成了一个团队，将一项消灭错误的任务转变成了一项重大的变革行动，并带领该报的全体成员与他们一起努力。
这些例子讲的都是团队的故事和作用。这样的团队是真正发挥实效的团队，而不是那些无正式组织形态的团体（group）——我们之所以称之为团队，是因为我们希望贴上团队这个标签能激发斗志、鼓舞人心。但是，真正发挥效用的团队和其他没有发挥效用的团体之间到底有何不同，我们中的大多数人都没怎么在意。造成这一问题的部分原因是，“团队”是大家太熟悉的一个词，一个概念。（参见副栏“并非所有的团体都是团队：如何辨别”）
或者至少说，当我们为撰写The Wisdom of Teams（HarperBusiness出版社，1993年）一书进行研究时，我们自己是这样认为的。我们想要弄清楚，究竟是什么导致了团队的不同绩效，团队在哪里以及如何发挥最大的作用，高管层可以采取什么举措来提高团队的工作效率。我们与30多家公司的50多个不同团队中的数百人进行了交谈，这些团队有的来自摩托罗拉（Motorola）和惠普这样的公司，也有的来自沙漠风暴行动（Operation Desert Storm）和女童子军（Girl Scouts）这样的组织。
我们发现，有一条基本的法则能使团队有效地运作。我们还发现，团队与良好的业绩是分不开的：你不可能只拥有其一。但是，在现实生活中，人们非常随意地使用团队这个词，这妨碍了学习和运用有助于取得良好业绩的团队法则。对于经理人而言，要想更好地决定是否、何时或者怎样鼓励与使用团队，更精确地理解团队是什么以及不是什么非常重要。
多数经理人提倡团队协作。他们应该这样做。团队协作代表了一套价值观，这套价值观鼓励团队成员聆听他人的观点并做出建设性的反应，把他人往好处想，给予他人支持，并承认他人的利益与成就。这样的价值观有助于团队发挥作用，有助于提高个人和整个组织的绩效。但是，团队协作的价值观并不为团队所独有，也不足以确保团队的业绩。（参见副栏“打造团队绩效”）
并非所有的团体都是团队：如何辨别
工作团体
团队
●拥有一个强有力的、工作重
●共同承担领导职责
点突出的领导者●对个人负责和相互负责
●对个人负责 ●团队有自己制定的特定目标
●团体的宗旨与更大的组织使
●集体工作成果
命一致●鼓励开放式的讨论和积极解
●个人工作成果决问题的会议
●召开高效的会议
●通过评估集体工作成果来直
●根据自身对其他方面(例如
接衡量绩效
企业财务业绩)的影响来间
●一起讨论、做决策并做具体
接地衡量自己的效率
工作
●讨论、做决策并委派任务
并不是在一起工作的任何团体都是团队。委员会、理事会、任务小组就不一定是团队。一个团体，不会仅仅因为某人称之为团队就变成了团队。任何复杂的大型组织的全体员工绝不会是一个团队。但是想想看，我们是不是常常听见这样的陈词滥调。
要弄清团队是如何创造出上佳业绩的，我们必须分清团队和其他形式的工作团体（working group）。 两者的区别表现在工作业绩上：工作团体的业绩是由团体成员的个人业绩来决定的；而团队的业绩则既包括个人成果，也包括我们所谓的“集体工作成果”。集体工作成果要求两个或两个以上的成员必须一起工作，例如进行访谈、调研或者试验。无论是哪一种工作形式，集体工作成果都反映了团队成员共同的、真正的贡献。
在那些个人职责最为重要的大型组织里，工作团体很流行，也很奏效。最棒的工作团体会聚在一起，共享信息、观点和看法，做出有助于每个人把工作干得更好的决策，并且提高个人绩效水准。但是，工作团体总是把重点放在个人的目标和职责上。工作团体中的成员不对他人的业绩负责。他们也不试图做出需要两个或更多的成员合作才能完成的更大的业绩贡献。
从根本上来说，团队不同于工作团体，因为团队既要求对个人负责，也要求相互负责。团队依赖的不仅仅是集体的讨论、辩论和决策，也不仅仅是共享信息和最佳工作业绩标准。团队通过其成员的共同努力创造出一个个工作成果，这就使得业绩水平能够大于所有团队成员个人最佳业绩的总和。简而言之，一个团队会大于其各部分之和。
要形成有效的团队管理方法，第一步是把团队看做独立的绩效单位，而不只是个人绩效的简单相加。在观察了很多运作中的团队（既有成功的也有失败的）并与之合作之后，我们提出下面的看法。你可以视之为一个实用的定义，或者更好一点，将它看做是真正的团队所共有的一项基本法则：团队是具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标、一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。
团队的本质在于共同的承诺。没有它，团体成员就会各自为政；有了它，他们就成为一个强有力的集体绩效单位。这种共同承诺要求有一个能让团队成员都相信的宗旨。无论这个宗旨是为了“把供应商的贡献转化为客户的满意”，还是“使我们公司再次成为让我们引以为豪的公司”，或者是“证明所有的孩子都能学习”，可信的团队宗旨都与取胜、成为第一、变革或者领先有关。
通过设立一个有意义的宗旨，团队可以确立行动方向、获得动力并做出承诺。然而，培养团队的主人翁精神和奉献精神，与从团队之外获得最初的行动方向并不矛盾。有种常见的说法认为，除非管理层不加干涉，否则团队不可能“拥有”自己的宗旨。事实上，这种说法给更多潜在的团队带来了困惑而不是帮助。因为团队完全自主地设定自己宗旨的情况只是特例，比如，在创业的情况下。
多数成功的团队根据摆在他们面前的一个要求或者机会来设定宗旨，通常，这个要求或机会来自其上级管理层。这有助于团队通过确定公司希望自己取得什么样的业绩来开展工作。管理层负责向团队阐明规章要求、成立团队的原因以及团队面临的业绩挑战，但是，管理层也必须给团队留有足够的余地，使之可以围绕自己的宗旨、具体目标、时间安排和方法来做出承诺。
最出色的团队会投入大量时间和精力去研究、制定一个既属于团体又属于个人的宗旨，并对此达成一致意见。这种“与宗旨有关”的活动会贯穿该团队存在的始终。与此形成对照的是，失败的团队很少确立一个共同的宗旨。无论由于哪种原因——不够重视业绩也好，不够努力也好，领导无方也好，失败的团队都没有围绕一个有挑战性的宏伟目标凝聚在一起。
最出色的团队还会把自己的共同宗旨转化为具体的业绩目标，如把供应商的退货率减少50％，或者把毕业生数学成绩的合格率从40％提高到95％。的确，如果一个团队不能设立具体的业绩目标，或者这些具体目标与团队总的宗旨并不直接相关，团队成员就会感到困惑，变成一盘散沙，从而回落到平庸的业绩水平上。相反，如果宗旨和目标相互关联，并与团队的承诺结合在一起，团队就会成为推动业绩的强大发动机。
打造团队绩效
尽管打造团队绩效并没有保证管用的秘方，我们还是观察到很多成功团队所共同采用的方法：
培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向。所有的团队成员都需要相信团队有着紧迫而且值得去努力的目标，并且他们想知道对团队的期望值是什么。事实上，越是有迫在眉睫、意义重大的理由，团队就越有可能发挥其业绩潜能——比如告诉一个客户服务团队，如果客户服务领域没有重大改进，整个公司是不可能进一步成长的。在一种紧迫的氛围下，团队会有最好的工作表现。因此，十分重视绩效的公司通常最容易建立团队。
根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员。如果不具备实现团队宗旨和绩效目标所需的全部技能，没有一个团队会取得成功。然而，绝大多数团队都是在成立之后才发现需要哪些技能的。聪明的经理人会根据人员现有的技能以及他们提高现有技能并学习新技能的潜力来选人。
特别注意第一次会议和第一次行动，第一印象总是很重要的。当潜在的团队第一次聚集在一起时，每个人都会仔细观察别人发出的信号，以便证实、暂时打消或者消除自己的假设和顾虑。他们尤其会注意手握权力的人——团队的领导者和那些建立、监管或者通过其他方式影响团队的任何高管。此外，领导者做的总是比他们说的更重要。如果一位高管在团队会议开始10分钟之后就出去接电话，并且再也不回来，人们自然会明白其中的含义。
确立一些明确的行为准则。所有富有成效的团队都会从一开始就制定一些行为规则，以便帮助团队实现自己的宗旨和绩效目标。最重要的初始规则涉及出席会议（例如“不准因接听电话而打断会议”）、讨论（“没有不能批评的人或事”）、保密（“只有达成一致的东西才可以说出去”）、分析方法（“相信事实”），以结果为导向（“每个人得到任务，并且加以完成”）、建设性的对抗（“不许轻蔑地指责别人”），以及通常最重要的一点——贡献（“每个人都在做实事”）。
设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用。大多数卓有成效的团队之所以不断取得进展，是因为他们的项目主要是业绩驱动的。团队可以通过立即着手制定一些在早期可以完成的具有挑战性的目标来把这样的项目向前推进。真正的团队不可能不做出业绩，因此，这些业绩目标实现得越早，团队产生凝聚力就越快。
定期用新的事实和信息来挑战团队。新的信息会让团队重新定义绩效挑战并丰富自己对绩效挑战的认识，从而帮助团队形成共同的宗旨、设立更清晰的目标，并改进共同的方法。例如，某工厂负责质量改进的团队知道糟糕质量的代价，但是直到研究了不同种类的质量缺陷并——做了代价评估之后，他们才知道下一步应该做什么。与此相反，一旦团队成员认为所有必需的信息都存在于团队成员的集体经验和知识中，团队就会犯错误。
经常在一起。常识告诉我们，不管有没有事先安排好，团队成员都必须花费大量时间在一起，特别是在开始阶段。事实上，要产生富有创意的见解以及在团队成员之间形成亲密关系，都需要随时的、不经意的互动，这种互动必须像分析电子数据表格和拜访客户那样频繁。高级主管和经理人每天忙忙碌碌，常常有意地尽量缩短在一起的时间。然而，我们所观察过的成功团队都会拿出时间来学习如何成为一个团队。当然，并不一定要大家花时间聚在一起，通过电子方式、传真或者电话交流都可以算是在一起。
充分利用正面反馈、认可和奖励的作用。正面的强化在团队中与在其他地方一样行之有效。公开的奖励可以帮助塑造对团队绩效至关重要的新行为。例如，如果团队中的人注意到某个害羞的人第一次努力说出自己的想法并做出贡献，他们就应该真诚地给予正面强化，鼓励他做出更多的贡献。除了直接给予报酬以外，认可和奖励团队绩效的方法还有很多，例如请一位高级主管直接向团队发表关于该团队使命迫切性的讲话，或者设立认可贡献的各种奖项等等。然而，说到底，一个团队对自己业绩的满意感会变成他们最珍爱的奖赏。
一个团队要想给自己的成员设定一个有意义的宗旨，第一步要做的就是把宽泛的指令转换成具体的、可评估的业绩目标。具体的目标，如用少于正常时间一半的时间把新产品推向市场、在24小时内响应所有客户，或者在达到零次品率的同时削减40％的成本，都会为团队提供坚实的立足点。个中原因如下：
●具体的团队业绩目标有助于确定一套既不同于整个组织的使命又不同于个人工作目标的工作成果。因此，这样的工作成果要求团队成员共同努力来完成某个具体任务，从而给最终结果增加真正的价值。相比之下，仅仅时不时聚在一起做决策是不能维持团队高绩效的。
●具体的业绩目标可以促进团队内部透明的沟通和建设性冲突。例如，当一个工厂级的团队设定目标，要把机器换线的平均时间减少到2小时的时候，明确的目标迫使团队全神贯注于完成目标或者重新设定目标上。当这样的目标很明确时，讨论就可以集中在如何完成这些目标或者是否加以改变上；当目标含糊不清或者不存在时，讨论就远没有这样有成效。
●具体目标的可实现性，有助于团队把注意力始终集中在取得成果上。美国礼来公司（Eli Lilly）辅助系统事业部的一个产品开发团队，为一种超声波探测器的市场导入（market introduction）设立了明确的衡量标准，这种探测器能帮助医生确定深层静脉和动脉的位置。他们设定的具体目标包括：探测器必须能产生可通过规定的组织厚度的声波信号，并能够以每天100台的速度生产，单位成本要少于预先设定量。由于该团队能够根据这些具体目标来一一衡量自己的进展，所以在整个开发过程中都清楚自己所处的位置，也清楚自己是否已经达到了目标。
●正如拓展训练（Outward Bound）和其他团队培训课程所说明的那样，明确的目标会产生一个导致团队行为的拉平效应（leveling effect）。当一小群人挑战自我，要越过一堵墙或者把周期时间减少50％时，他们各自的头衔、特权以及其他等级之分逐渐在团队中淡化消失。成功的团队会评估每个成员怎样才能最好地为团队目标做贡献以及贡献什么，并且更为重要的是，它们是根据业绩目标本身而不是团队成员的地位或个性来这样做的。
●具体的目标使团队在追求更大的目标时能时常获得小小的成功。在实现长期目标的漫长过程中，这些小小的成功对于培养责任感和克服那些不可避免的障碍来说是无价之宝。例如，本文一开始提到的奈特—里德团队，就把一个消灭错误的小目标转变成了令人起敬的客户服务目标。
●业绩目标是颇具说服力的。它们是成就的象征，能激发斗志、鼓舞人心。它们要求团队成员作为一个团队来全力以赴，发挥影响力。激情、紧迫感和对失败的一种有益的担心，这一切结合起来推动着团队前进，而团队成员都注视着那个可以达到但又具有挑战性的目标。除了团队，无人可以达到这个目标。这，就是他们面临的挑战。
宗旨与具体目标的结合对业绩来说十分重要。两者互相依存，互为前提。明确的业绩目标有助于团队跟踪了解工作进展，对自己负责；团队宗旨中更远大、更高尚的抱负既使团队成员感到了工作的意义，又为他们提供了情感力量。
事实上，我们遇到、读到、听到或者加入过的几乎所有的富有成效的团队，都在2～25人之间。例如，伯灵顿北方铁路公司的“背负式运输”团队有7名成员，而奈特—里德报业集团的那个团队是14人。绝大部分团队的成员数低于10名。诚然，团队维持较小的规模与其说是获得成功的一个绝对的必要条件，不如说是一个实用的指南。从理论上来说，为数众多的人，比如50人或更多，可以组成一个团队。但是这种规模的团体更有可能分裂成几个次一级的团队，而不是作为一个整体发挥作用。
这是为什么呢？因为人数众多，要作为一个整体进行建设性的互动就会有麻烦，更不要说真正地团结协作了。与50个人相比，10个人更有可能克服个人、职能部门以及企业层级的差异而制订出一个共同的计划，并且对工作的结果共同负责。
除此之外，规模较大的团体还面临着后勤方面的问题，例如寻找足够的空间和时间来碰头。他们还面临着更为复杂的制约因素，比如从众行为，这些因素会妨碍观点的高度分享，而这正是形成一个团队所必需的。这样一来，当他们试图拟定一个共同的宗旨时，他们通常只能得出一些难以转化为具体目标的肤浅的“使命”和良好的意愿。当会议成了一种例行公事时，他们往往会较快地形成一个观点。这是一个明确的信号，表明除了知道要搞好相互关系外，团体中的大部分人都不清楚大家为什么要聚在一起。任何有过一次这种经历的人都知道，那是多么令人沮丧。这种失败往往会滋生玩世不恭的情绪，成为以后团队工作的拦路虎。
除了找到合适的规模之外，团队还必须培养合适的技能组合，也就是完成团队工作所必需的所有互补性技能。尽管听起来很简单，但这却是潜在团队的一个常见的失误。一般说来，技能需求可以分为3个显而易见的类别：
技术性或职能性技能 一群医生到法庭上参与审理一个雇佣歧视的诉讼案是没有多大意义的，但一个由医生和律师组成的团队却会经常参与审理医疗过错或个人伤害的案子。同样，仅仅由市场营销人员或者仅仅由工程技术人员组成的产品开发小组，与那些同时具备这两种互补技能的小组相比，取得成功的可能性要小一些。
解决问题和做决策的技能团队必须能够确定自己所面临的问题和机遇，评估继续前进所面临的各种选择方案，然后做出必要的取舍和如何前进的决定。尽管实际工作是许多人培养这些技能的最理想的场所，但大多数团队还是从一开始就需要一些具备这些技能的成员。
人际交往的技能 没有有效的沟通和建设性冲突就不可能达成共同的认识和宗旨，而有效的沟通和建设性冲突又依赖于人际交往的技能。这些技能包括承担风险、进行有益的批评、保持客观公正、积极地倾听、把他人往好处想，以及承认他人的利益和成就。
显然，一个团队如果没有一些起码的互补技能——尤其是技术性和职能性的技能——就无法开始运作。尽管如此，想想看，你参加过的团队通常不都是首先根据个人的合作能力及其在组织中的正式地位来挑选成员，而成员的技能组合却并没有得到多少考虑吗？
在挑选团队成员时，过分强调技能同样也很常见。然而，在我们接触过的所有成功的团队中，没有一个在开始时就具备所有必需的技能。例如，尽管伯灵顿北方公司那个团队面临的业绩挑战是营销方面的，但他们一开始并没有哪个成员是熟练的市场营销人员。事实上，我们发现，要培养那些迎接团队业绩挑战所必需的技能，团队就是强大的工具。因此，在挑选团队成员时，人们应当对技能的发展潜力和业已证明的技能给予同样的重视。
富有成效的团队能使团队成员致力于一个共同的方法——换句话说，就是他们将如何同心协力来实现团队的宗旨。团队成员必须对谁将承担哪些具体工作、如何确定并遵守工作进度表、需要培养哪些技能、如何赢得继续成为团队成员的资格，以及集体如何做出并修改决策等方面达成共识。这种对工作方式的承诺，与对团队的宗旨和具体目标的承诺一样，对团队的业绩来说同等重要。
要形成一个共同的工作方法，其核心是对工作的具体细节以及如何整合团队成员的技能并提高团队业绩达成一致意见。也许有一点很清楚，将所有的实际工作都分派给少数几个成员，并依赖评估和会议来体现仅有的“合作”，这种工作方法并不能使一个真正的团队维持下去。在一个成功的团队中，每个成员都承担同等的实际工作；所有成员，包括团队领导者，都以各种具体的方式为团队的工作成果做贡献。这是推动团队业绩的情感逻辑所具有的一个非常重要的因素。
当人们来到一个团队，尤其是企业的一个团队时，每个人都带着以往的工作经历以及自己的优势和弱点，这反映了团队成员不同的背景、才能、个性和偏见。一个团队只有通过共同地发现和弄清如何将团队的所有人力资源都服务于共同宗旨，才能找到实现自身目标的最佳方法，并对之达成共识。在这场旷日持久，有时甚至困难重重的相互交流中，存在着一种培养奉献精神的过程。在此过程中，团队可以坦诚地商讨哪一个成员最适合于某项任务，以及如何将团队中的各个角色整合在一体。实际上，团队会在成员中间形成一种与团队目标有关的社会契约，从而指导并规定团队成员之间必须如何合作。
除非能作为一个团队来承担责任，否则没有哪个团体能真正成为一个团队。如同共同的宗旨和共同的方法一样，共同负责也是一项严峻的考验。比如，想一想“老板要我负责”和“我们让自己负责”这两句话之间微妙却至关重要的差别吧。第一种情形有时也可以导致第二种情形；但假如没有第二种情形，就不可能有团队。
像惠普和摩托罗拉这样的公司有着根深蒂固的工作伦理，这使得无论何时，只要有明确的工作难题需要做出集体的而非个人的努力时，团队就会自然而然地形成。在这些公司里，共同承担职责是稀松平常之事。“同舟共济”就是他们的工作方式。
从本质上说，团队共同负责就是指我们对自己和对他人做出真挚的承诺，这些承诺支撑了卓有成效的团队的两个重要方面：奉献精神和相互信任。我们大多数人在进入潜在的团队时都会小心翼翼，因为根深蒂固的个人主义和经验使我们不愿将自己的命运交付于他人之手，也不愿为他人承担责任。如果忽视这样的行为或对此视而不见，团队就不会获得成功。
让人们形成共同的责任感并不比让人们相互信任更容易。但是，当一个团队拥有了共同的宗旨、目标和方法时，共同的责任感就会油然而生。在确定团队要完成什么目标以及如何以最佳方式达到这一目标的过程中，团队会投入时间、精力并采取行动，责任感就是在这个过程中得以形成并加强的。
当团队成员向一个共同的目标一起努力之时，信任感和奉献精神就会随之产生。这样一来，拥有强大的共同目标和有效方法的团队，就会不可避免地为团队业绩担负起责任——既作为个人也作为一个团队来承担责任。这种共同的责任感还会产生丰厚的回报——所有成员共同分享团队的成就。我们从富有成效的团队的成员那里一再听到的是，他们发现，这种体验能激发斗志、鼓舞人心，而他们“正常的”工作是永远无法做到的。
另一方面，正如许多公司在尝试采用了从未将“质量”转化为具体目标的质量管理小组（quality circle）之后的糟糕感觉所表明的那样，那些主要为了成为一个团队或为了加强工作、沟通、提高组织效率或业绩而建立的团体，几乎不可能成为富有成效的团队。只有确立了恰当的业绩目标之后，讨论这些目标以及工作方法的过程才能给予团队成员一个越来越明确的选择：他们可以不同意团队所选择的某个目标和实现目标的途径，并进而退出团队；也可以全身心投入，并与自己的队友共同负责，相互负责。
我们所概述的团队法则，对于所有团队的成功都极为重要。不过，在此基础上再推进一步也是有益的。大多数团队可以归为以下三类中的一类：建议型团队，实干型团队，以及管理型团队。根据我们的经验，每一类团队都面临着一系列独特的挑战。
建议型团队 这种团队包括那些被要求研究和解决特定问题的任务小组、项目小组，以及审计、质量或安全小组。建议型团队几乎总有预先确定的任务完成期限。这样的团队面临两个独特的关键问题：其一，要迅速取得一个富有建设性的开端；其二，要处理好将建议落实下去所必需的最终的工作移交。
第一个问题的关键在于团队规章的明确性以及成员的构成。除了想要了解自己的工作为何重要以及如何重要之外，任务小组需要知道管理层对小组的成员构成以及投入的时间的明确要求。管理层可以通过确保团队包括了那些拥有某些技能和影响力的成员来对团队提供帮助，因为这些技能和影响力对于拟定出在整个组织中举足轻重的实用性建议是必不可少的。此外，管理层还可以通过敞开大门以及处理政治性障碍来帮助团队获得必要的合作。
不能成功地进行工作移交几乎一直是困扰着建议型团队的问题。要避免这种情况，将责任转移给那些必须执行建议的人就需要高级管理层付出时间并加以关注。最高管理层越是以为建议会“自动落实”，它们就越是不可能落实。任务小组的成员越是更多地参与落实自己的建议，这些建议就越有可能得到落实。
由于是任务小组之外的人来实施，因此在早期阶段（当然是早在建议最终定下来之前）就经常让任务小组以外的人员参与，这一点是至关重要的。这样的参与可能有多种形式，包括参加访谈、帮助分析、提供建议或对建议提出批评，以及进行实验和测试。至少，负责实施的任何人都应当在任务开始时得到关于任务小组的意图、方法和目标的简要介绍，并定期得到关于工作进度的评估报告。
实干型团队 这些团队包括那些处于或靠近第一线的员工。他们负责制造、开发、运营、市场营销、销售、服务等基本的工作以及其他增值型的业务活动。除了一些例外情况，比如负责新产品研发或流程设计的团队之外，实干型团队往往没有固定的完成期限，因为他们的活动是一直持续进行的。
在判断团队业绩将在哪里产生最大影响时，最高管理层应该把注意力放在我们称为公司“关键产出点”的地方，也就是企业中最直接决定公司产品及服务的成本和价值的地方。这些关键产出点可能包括管理账目的地方、进行客户服务的地方、设计产品的地方，以及决定生产率的地方。如果关键产出点的绩效依赖于实时把多种技能、视角和判断集合起来，那么，团队就是最精明的选择。
当一家企业确实在关键产出点上需要许多团队时，光是使这么多团体的业绩最大化这一挑战，就需要一系列周密规划、专注于业绩的管理流程。最高管理层在这里所面临的问题是，如何建立起必要的体系和流程支持，而又不落入那些似乎为了团队而团队的陷阱。
回到我们先前关于团队基本法则的讨论，在这里必须做到的就是对业绩的持续不断的关注。假如管理层不能对团队和业绩之间的联系保持持续不断的关注，整个企业就会认为“今年，我们在搞‘团队’”。最高管理层可以通过采取一些措施，如制订薪酬计划和根据团队的实时需要提供培训，来向团队提供帮助。但最重要的是，最高管理层必须对团队自身提出明确的、强制性的要求，然后对团队自身和业绩成果两方面的进展不断保持关注。这意味着要关注具体的团队和具体的业绩挑战。否则，“业绩”就会像“团队”一样，变成陈词滥调。
管理型团队 尽管很多领导者把向自己汇报的一群下属称为团队，但这样的群体很少是真正的团队。而那些真正成为团队的群体又很少将自己看成是团队，因为他们太专注于业绩成果了。然而，从企业最高层一直到企业的各个部门或职能的层级，各个群体都有机会成为管理型团队。不管这个团体是管理成千上万的人还是只管理少数几个人，只要它监管着某个业务、某个正在进行的项目或者某项重大的职能活动，它就是一个管理型团队。
这些团队面临的主要问题是，对成立一个真正的团队是不是正确的选择做出判断。很多管理型团体在作为工作团体时要比团队更有成效。关键的判断标准是，群体中个人最大优势的总和是否足以应对当前的绩效挑战，或者该群体是否必须真正地联手工作才能不断大幅提高绩效。尽管团队能带来更高的绩效，但也带来了更大的风险，经理人在衡量这些得失时必须非常客观。
任何人生来都不愿意把自己的命运托付给别人，团队的成员也许不得不克服这种心理。虚假团队的代价是非常大的。最好的结果是：成员偏离个人的目标，付出的成本比得到的好处多，人们对强加给自己的时间要求和优先事项怨气冲天；而最坏的结果是：团队内部会产生巨大的仇恨情绪，这甚至会削弱采取工作团体这一方式时每个人潜在的最佳表现。
相比之下，工作团体的风险要少一些。卓有成效的工作团体几乎不需要花时间去制定其宗旨，因为该团体的领导者通常会自己设立。在工作团体内，根据安排好了的优先次序召开会议，通过向个人分派具体的任务和责任来执行决策。因此，在绝大多数情况下，如果每个人做好各自工作就能达到期望的绩效，工作团体比难以把握的团队更合适，风险更小，也不容易分裂。事实上，如果不需要建立团队就能完成业绩目标，努力提高工作团体的成效比勉强成为团队更有意义。
尽管很多领导者把向自己汇报的一群下属称为团队，但这样的群体很少是真正的团队
尽管如此，我们相信团队能取得的高绩效对越来越多的公司来说正变得极为重要，尤其是在这些公司经历重大变革，而公司的绩效又依赖于广泛的行为变化之际。当公司最高管理层利用团队来进行管理时，他们必须确保团队能够成功地确定具体的宗旨和目标。
下面是管理型团队面临的第二个主要问题。这样的团队常常把整个组织的使命和自己小团队的宗旨相混淆。团队的法则告诉我们，要组建一个真正的团队，必须有一个独特的团队宗旨，要求团队成员准备好去完成某件靠个人单枪匹马做不了的事情。如果一群经理只盯着组织的经济绩效来衡量整个组织是否卓有成效，这个群体就不会有自己的任何团队业绩目标。
尽管团队的基本法则在组织的各个层级都适用，但是建立高层团队无疑是最难的。长期挑战具有的复杂性、要求付出大量的时间，以及高级主管们根深蒂固的个人主义，这一切都给组建高层团队增加了难度。与此同时，高层的团队也是最有力量的。起初，我们以为这样的团队几乎不可能存在，因为我们只盯着那些有正式组织结构的团队，也就是说认为领导者及其直接下属就等于团队。接下来我们发现，真正的高层团队通常规模较小，也不那么正式，例如高盛公司（Goldman Sachs）的怀特黑德（Whitehead）和温伯格（Weinberg），惠普公司的休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard），帕尔公司（Pall Corp）的克拉斯诺夫（Krasnoff）、帕尔（Pall）和哈迪（Hardy），百事公司（Pepsi）的肯德尔（Kendall）、皮尔逊（Pearson）和卡洛维（Calloway），利维·斯特劳斯公司（Levi Strauss）的海斯家族，奈特—里德报业集团的巴滕（Batten）和里德（Ridder）。这些团队一般包括两到三人，偶尔有四个人。
虽然如此，在大型、复杂的组织里，真正的高层团队仍然很少见。事实上，许多大型组织的高层管理团队会毫无必要地限制自身达到真正的团队业绩水准，因为他们认为，所有的直接下属都必须包括在团队里，团队的目标必须与公司的目标一致，团队成员的职位而非技能决定他们各自的角色，团队必须始终是团队，团队领导者不屑于做实际工作。
尽管这些假设也许可以理解，但它们绝大多数都是毫无根据的。这些假设不适用于我们所观察到的那些高层团队。如果能够代之以更现实、更灵活的假设，从而使团队法则得以应用，那么高层团队就能够并且真正获得团队绩效。此外，随着越来越多的公司面临着管理重大组织变革的需求，我们将看到更多真正的高层团队。
我们相信，团队将成为高绩效组织中的主要绩效单位。但是，这并不表示团队将消除个人的机会或者正式的组织层级和流程。相反，团队将加强现有的组织结构，而不是取代它们。只要组织的层级或者边界制约了取得最佳绩效的技能和视角，就存在建立一个团队的机会。这样，新产品创新就会要求通过组织结构来保持职能部门的卓越，而同时又通过团队来根除职能部门的偏见；一线的生产力就会要求通过组织层级来保持行动方向并进行指导，同时又通过自我管理的团队来获得活力和灵活性。
我们确信，每家公司都面临着一些特殊的业绩挑战，而团队是高级主管们应对这些挑战最实际、最强大的工具。因此，高级经理们最关键的任务就是把公司业绩放在心上，并考虑何种团队能够取得这样的业绩。这就是说，高管层必须认识到团队取得良好业绩的独特潜力，必须在团队是完成工作的最佳工具时战略性地设立团队，并且在组织内贯彻使团队高效运作的基本法则。这样，高管层就能创造出使团队、个人和组织取得高绩效的组织环境。
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