赵明杰 上海临港松江高科技发展有限公司
上海 201612
摘要：房地产开发类似于生产大体量、长周期、个性化产品的制造业，需遵循经济发展规律， 从整个产业链看待项目全生命周期成本，深化深入做好前期技术图纸资料的审核管理工作， 通过建立健全成本管理系统，实现成本动态管理，建立 PDCA 管理循环系统，更好的指导 项目规划、设计、实施和运行。
30 年的改革开放，经济高速增长的背后更多的是高污染和高损耗，在以钱为纲的带领 下，成本最低、利润最大都成了每个企业家追求的终极目标，而这种拿公共资源（水、空气、 生态环境）作为代价换来的经济不得不让每个中国人慢下脚步，深刻反思。如今纯净的水源、 清新的空气成为每个中国人向往追求的新目标。而高新技术开发区正是在这种政治和经济背 景下应运而生，从 20 年前的试点成熟到现在的全国各省各区全面全速发展，可以看出国家 对其战略定位也达到了前所未有的高度。
“一带一路、产业升级、人工智能”这些新时代的名词已经在每个中国人心里打下烙印， 十年间，主流的住宅房产在慢慢的退热，而承载着高新制造业、人工智能等高新发展的技术 开发区，已登上历史的舞台并为中国房产业揭开了新的篇章。
上海高新技术开发区经过 12 年的开发建设，已形成了"一区六园"的新格局，即漕河泾 新兴技术开发区、张江高科技园区、上海大学科技园区、中国纺织国际科技产业城、金桥现 代科技园和嘉定民营技术密集区。
上海临港松江科技城作为漕河泾开发区的品牌延伸和复制，始建于 1995 年，园区始终 秉承“产业发展推动者、城市更新建设者”的企业使命，承担临港松江科技城开发区域内的 规划建设、招商引资、产业投资及管理运行，是临港集团品牌与功能在松江等区域的辐射与 延伸。目前，临港松江科技城开发范围已覆盖至新桥、九亭、中山、佘山、洞泾等松江区主 要街镇，完成土地开发面积近千亩，建筑体量 120 余万平方米，而临港松江公司也是责无旁 贷的肩负着重要的开发建设的责任。
成本管理作为房产开发的重要组成部分，经过近十年的高速发展，造价从业人员身份从 预算员到全国造价员再到注册造价工程师，逐步有了清晰的定位，并得到社会的认可。经济 发展的趋势决定了市场的走向，房产开发成本的管控也越来越受到重视，并成为决策的重要 的依据之一。作为临港松江公司成本管理的一线人员，在紧张忙碌的开发建设工作中遇到很 多问题，在汲取教训的同时也总结了不少经验，以例为证：
上海漕河泾松江高科园 JT-13-001-2 号地块（东至长陆泾，南至云振路，西至漕松路， 北至庙泾河）总用地面积：23721m2，总建筑面积：约 61900 m2，其中一标段：总用地面积： 11508.3 m2，总建筑面积：约 30968.1 m2，其中地上建筑面积 23476.4 m2, 地下建筑面积 7491.7 m2，共 3 栋建筑，47#楼 5 层，48#楼 7 层，49#楼 8 层，地下车库一层。该项目于 2016 年 10 月份开工，2018 年 3 月份竣工。
该项目实施过程中有关成本合约方面所暴露的问题总结如下：
1、成本测算=目标成本
成本测算阶段在立项初期，因此编制成本的依据资料仅限于建设规划方案，成本的组成 只能根据历史数据按平米指标编制，该阶段成本偏差较大。立项通过后，公司管理的重点关 注在合约的签订，各实施单位的进场和竣工交付，导致对于成本的管控脱节，目标成本由于 没有得到有效的更新和纠偏而失去了指导意义，导致大量的设计变更未得到有效的审批和充
分的论证就直接实施，遗留的问题到了竣工结算阶段才得以暴露，成本控制变成了成本统计。 2.、动态成本无动态
变更技术资料以电子版施工，无纸质签认，责任划分不清晰，无法追究责任方。部分签 证因互相推诿扯皮，导致不能按规定签署，部分重大变更严重影响项目成本，直到项目竣工， 施工方索赔费用才予以暴露，而此时，已既成事实，多数费用建设方只能照单全收。动态成 本无动态导致附带成本虚高。
3、设计图纸缺陷，连带问题层出不穷
资金回收、开竣工时间的压缩、招投标有关政策的时间要求，诸多原因导致过程中对 于很多专业图纸审核不到位，边施工边设计边修改，甚至最为严重的是到了施工高峰期， 发现维修施工难度较大，导致整体系统全部修改，工期延误，成本增加。
该项目幕墙工程就是一个典型的案例：3 栋建筑的地上建筑面积为 23030m2，幕墙外
立面展开面积为 20128m2，干挂玻璃幕墙与干挂石材幕墙间隔布置，且干挂石材为铝合金
组合挂件连接，从饰面美观要求石材间开缝设置，并采用石材压玻璃的形式施工，由于石 材的干挂要求，石材厚度需大于等于 3 公分才能开槽埋置挂件，而 3 公分厚的石材重量 （密度：国产花岗岩密度 2.6-3.15g/cm3，取均值 2.88 g/cm3，1 平米 3 公分厚的石材重量 =1m2*0.03m2*2.88*10^3=86.4kg），近两百斤的石材重量无疑对于型材骨架和铝合金挂价要 求也很高，经实际测算龙骨含量达到 43kg/m2，背栓 23 套/m2，高于普通的干挂含量一 倍，造价之高不言而喻。问题暴露在施工中期，由于施工过程中工人的疏忽导致有一块玻 璃需返工，而此时石材已根据工序上墙固定，要换玻璃的前提是要把石材先卸掉，石材的 挂件活动尺寸为 2 公分，石材的开缝尺寸为 1 公分，且石材施工时已将挂件的左右定位螺 丝已固定，直接卸掉无法实现，必须将最上面一块石材卸掉后，逐次卸掉下面的石材，而 每块石材近两百斤的重量，至少两个人以上才能完成，且必须吊篮施工，拆卸过程中还必 须做好成品保护，否则石材的六面防护和切割好的边角磕碰对于效果均有影响。。。说到这 里，问题已昭然若揭：一旦施工完成，今后的维修怎么处理？坏一块玻璃，就要拆掉整排 的石材！单施工措施费就是很大一笔。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆如果换方案将增加一倍的型材骨架的费用，且工期 延误至少一个月，如果不换方案，后续维修成本将会逐年成倍增长，作为开发方同时又是 运营方，这个隐患将对于公司带来高代价的维修困扰，设计图纸缺陷影响之大，可见一 斑。
4、工程结算资料失真、进度推进举步维艰
因过程技术资料不完整，导致很多索赔签证已无从考证，甚至失真。随着一个项目的 竣工，参与施工的各方的目标是为了尽快拿到合同的工程款，同时由于设计方主要的工作 量集中在施工图审图完成之前，施工过程的配合服务由于时间跨度较长，服务费也被大量 稀释，导致设计方积极性不高，对于过程中因现场施工或甲方要求提出的变更需求反馈不 及时，甚至 0 反馈，到最后为了施工的顺利开展，竟成了不专业的施工方画个草图把事实 简单的表述，设计就配合草草签字完事。部分设计变更甚至直接按照电子版图纸施工，并 未落实签字认可。这些遗留问题到了竣工结算阶段再靠回忆补充资料，准确度可想而知。 而造价人员作为经济鉴定的一方，根据依据资料谈判费用也相应的打了折扣，加上中国企 业整体人员流动的较大，很多事实已无从佐证。
综上所述，问题的解决关键在于建立一个完善的项目管理体系和成本管理体系，这当中 以成本管理体系为核心，通过对于成本“高要求、高标准、实时更新、实时反馈”的管理体 系的建立，通过具体的目标成本、合约规划及动态成本的管理达到成本控制的目的，保障 项目的收益。
1、建立完善的目标成本体系
目标成本是项目成本管控的基础，工程成本管理应建立目标成本管理体系，对工程成本 建立事前、事中、事后阶段性的全过程成本管理体系及预警系统。目标成本按分级分类原则 分别实施管理，科目设置结合项目开发及财务需要合理的分类，根据一类子目分裂出二类、
三类子目，直至不能拆分，再根据项目的业态分别统计汇总。目标成本根据项目开发所处阶 段分为以下版本：
（1）、项目立项阶段“工程估算目标成本”：
（2）、项目扩初设计阶段“工程计划目标成本”
（3）、项目施工设计阶段“工程控制目标成本”：
经批准后的“工程控制目标成本”作为目标值比对实时成本数据。
2、合理编制合约规划
（1）、合约规划，指在项目目标成本确定后，对项目全生命周期内预计发生的合同的预
估，合约规划总额等于目标成本总额。成本科目与合约规划的对应关系可分为三种：一个成 本科目对应一个合约规划、一个成本科目对应多个合约规划、多个成本科目对应一个合约规 划，原则上尽量避免多个成本科目与多个合约规划的交叉对应关系。
（2）、合约规划的编制应遵循以下三个原则：
1） 完整：不得漏项；
2） 清晰：合约规划间界面清晰，科目归属清晰；
3）准确：准确关联成本科目，结合项目开发计划，合理规划招标采购。
3、施工现场实时跟踪、成本动态管理
在项目实施阶段，依据已制定的项目成本目标，逐项跟踪成本目标执行情况，及时提出 预警，按月编制成本动态分析报告，具体做法如下：
1) 即时跟踪设计变更及现场签证，每月逐单计算造价影响额；
2) 每月统计合同签订情况、付款情况、“甲供”材料情况、变更签证台账情况，每月形成
项目成本执行情况报告，并进行偏差分析，提供合理的成本建议。
4、严格进行工程竣工结算的审核
工程结算资料实行多级审核制度，确保竣工结算的合理性和真实性。
竣工结算是工程成本控制的结尾阶段，同时也是前期管理问题暴露的阶段，因此，要求
对结算资料的审核必须严格、及时、实事求是，杜绝姑息、无依据估值等现象，严格执行多 重审核制度。
5、做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估
有效的反馈是成本管理的重要的环节，良好的成本管理体系需要各个项目不断的计划、 实施、发现问题、解决问题才能逐步修正纠偏成本数据，不断提高成本的准确性，从而更好 地用于指导项目的决策和实施。
总结经验，房地产开发类似于生产大体量、长周期、个性化产品的制造业，因此也需要 遵循经济发展规律，从整个产业链看待项目全生命周期成本，深化深入做好前期技术图纸资 料的审核管理工作，通过全面的成本管理系统，建立合理的目标成本，全程参与建设活动，
及时更新成本数据，实时反馈成本偏差及必要的分析和建议，建立 PDCA 管理循环系统，通 过历史项目的经验积累，指导新项目的规划、设计、实施和运行。良好的品质，依靠的是打 造产品过程中每个环节的精益求精，而高效高质的管理团队需要通过具体的管理手段实现管 理目的，通过成本管理“高”和“新”的实现，进而完善项目管理体系，打造高质产品，建立 良好的品牌效应，最终实现高新技术开发区的“高”和“新”。
论文作者:赵明杰
论文发表刊物:《中国住宅设施》2018年2月下
论文发表时间:2018/11/1
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