企业竞争战略与企业生命周期，本文主要内容关键词为：企业论文,生命周期论文,竞争论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、什么是企业的竞争力和市场竞争力
企业的竞争力是指企业在一定环境中生存发展的能力。这种能力表现为在一定环境下企业持续拥有的，适应顾客需求的独特性和资产形成的产品和服务优势。所谓独特性，是指一种思维方式，是你在市场上买不到的东西（除人才流动）。在这里讲一个故事，一位牧师路过工地，看见三个工人在砌砖。他问第一个人在干什么，第一个人回答：我在砌墙；他问第二个人，第二个人回答：我在建造一座房子；他问第三个人，第三个人回答：我在参与建设一座美丽的城市。同样一件事，三个人的思维方式不一样。可以说有作为的是最后一名工人。企业竞争力的强弱，主要取决于非体制因素。如：战略与组织；管理与技术创新；营销与采购管理信息化控制；人力资源和企业文化……
为什么主要不是体制因素呢？如果只是体制因素，为什么同一所有制企业有的竞争力强，有的竞争力弱？
市场竞争力是指企业在国内外市场上出售其产品或服务的能力。
中国加入WTO后，这意味着我国对外开放事业进入一个新阶段， 加入WTO给我国企业带来了商机，但同时也带来了竞争和挑战。 如果我们企业过去赚钱是靠廉价资源优势；靠吃苦耐劳没有星期六星期天，一天工作十几个小时；靠家族式管理；靠政府垄断和地方政府保护；当然还有靠产品优势（如中国饭菜）。而这些赚钱之道在未来几年后，是否可以行得通呢？随着外商进入中国市场，国内有关经济政策和管理体制等，都要按照WTO 的规则调整转变。例如政府要从规则的制定者，改变为执行者、接受者，再要搞地方保护、国家保护将变得很困难。随着人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，不愿意工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高，如此等等。不是你要不要的问题，而是不可避免的趋势。
二、什么是企业的核心竞争力
企业持续竞争的源泉和基础在于其核心竞争力。什么是企业的核心竞争力？不同的研究者有以下几种不同的观点：高素质的人才；土地；企业的信誉；能够产生竞争优势、竞争对手不易模仿的知识和技能体系；企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心竞争力由洞察预见能力和前线执行能力构成。其中：洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和揄能力等。前线执行能力产生于这种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
核心竞争力是企业的特殊能力，具有如下一些特征：
1.价值优越性——核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。
2.异质性——一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
3.难模仿性——一个企业的核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如，索尼公司产品创新特别是小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。
4.不可交易性——核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。
5.难替代性——由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。
我的观点是企业的核心竞争力，针对不同的企业其侧重点是不一样的。例如，房地产业没有土地不能盖房子，是企业竞争力的重要因素，但不能替代核心竞争力的基本涵义。因为土地是可交易的。再如，对于工厂来说，人才是企业竞争力的重要因素，但人才具有可流动性。再如信誉，我认为是影响企业竞争力的诸因素作用的先决条件。
总之，我同意上述第五种观点，即麦肯锡咨询公司所提出的观点，因为这观点比较全面地概括了企业核心竞争力的基本实质涵义。
我们的企业为了培育自身的核心竞争力，要采取多种措施，例如，创建学习型组织，即通过不断的学习来改革组织本身。善于不断的学习是它的本质特征。在这里必须强调的是：
第一，要全员学习，即决策层、管理层、操作层，都要全身心地投入学习；
第二，要全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行；
第三，要团队学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更重要的是重视团队学习和群体智力的开发。
三、企业之间为何存在竞争
凡是两方（不是一个人或一个企业）或多方存在，社会就会复杂很多，复杂的不止一百倍，也不止一千倍，为什么呢？因为世界上超过一个人或一个企业，就会有人与人之间、企业与企业之间的竞争冲突，他（它）们会力图取得并非各方都能获得的某些东西时，就会出现竞争。企业间为争夺有限的市场而展开竞争，如何理解，我们从以下几方面来分析。
1.竞争必须有其对象，而且对象必须具有稀缺性，这是产生竞争的前提
我国移动电话市场竞争相当激烈，其中包括产品竞争、品牌竞争、价格竞争和服务竞争等。其竞争的对象是争夺有限的市场份额。竞争者所采用的竞争手段也各不相同。以作为竞争焦点的品牌推广手段来看，诺基亚、摩托罗拉一直是移动电话电视广告设施的领先者，国产品牌，如东信、科健、TCL 等都呈上升的趋势。相比之下，西门子、三菱、爱立信等放慢了脚步。从媒体选择的角度，诺基亚始终坚持将大量广告资金投放在电视上，辅以报纸传媒；摩托罗拉则不同，高档手机宣传主要采用电视广告，中低档手机则主要采用路边广告牌的形式；爱立信则重点投放繁华路段的路边广告牌。如果企业的品牌被消费者接受，企业就拥有了占领市场份额的资产，这也是外资手机不愿与国产手机在价格上正面交锋的原因。
2.竞争总是在相互间具有相当实力的主体之间进行的
例如，羊对于狮子来说不具有攻击力和控制力，两者间的关系是食物链关系，而不是竞争关系；但狮子与猎豹则可互相搏击，羊是它们争夺的对象，两者间存在生存竞争。在市场经济中，企业作为竞争的主体，需具有完整的产权，并有追求利润最大化的动机，而这些是竞争的前提。
这里的竞争者指的是相互间具有一定实力的主体，强与弱是相对而言的，而且在竞争的结局上，也不一定是强者战胜弱者。
这里值得我们思考的是：
（1）中小企业采用抢先进入策略、侧翼进攻策略以及差别化策略都能够减轻强势垄断者的敌意，尽量避免与垄断者正面交锋；
（2）中小企业在产品声誉方面的比较优势， 需要以过硬的产品质量、良好的性能价格比以及服务作为补偿；
（3）中小企业在竞争中能够确立比较优势莫过于顾客的忠诚， 而稳固的营销网络是其关键；
（4）对不同的企业，核心竞争力的涵义是不同的。
3.竞争总是依托于一定的地域范围
一般来讲，国内各地区之间的商品与资源可以自由流动，因此，从理论上讲，国内各企业间都存在竞争关系。如果某个国家采取封闭政策，则这个国家的企业不可能与其他国家的企业展开竞争，此时竞争被限制在国家领土范围内。由于当代经济全球化，大多数国家采取了开放政策，因此，经济突破了国界限制，是一种国际竞争。
4.竞争的结果总会分出强弱和胜负。
四、巨变时代的企业竞争战略
一个企业面临着5种竞争压力：
1.同业内其他竞争对手的直接对抗性竞争；
2.替代性产品的竞争；
3.潜在的能够提供同类产品的可能进入者的竞争；
4.供应商讨价还价的压力；
5.购买者讨价还价的压力。
为有效对抗这5种竞争压力，有以下几种竞争战略可供企业选择。实际上竞争战略的关键问题是在给定的产品，市场上怎样去实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特总结的竞争战略是：
第一，做到成本领先
成本领先在竞争战略中，是企业家非常熟悉和关注的一个问题，也是战胜竞争对手普遍采用的一种手段。在其他条件不变的情况下，规模大的企业比规模小的企业，在成本领先方面占有绝对优势，进而实现产品的市场份额扩大，这叫做低成本战略。
除了实现规模化降低成本外，还有哪些途径呢？目前一般是按照传统的途径来思维的，也就是说：
（1）设法降低构成“总成本”的每一项要素价值；
（2）提高劳动生产率降低单位产品成本；
（3）降低废品率。
上述3种途径，除后两个可以肯定外，前一个途径是值得人们慎重考虑的，因总成本是由“C＋V”所组成，生产产品千万不能偷工减料，否则会影响企业的信誉。许多人误认为，信誉是可以不断利用的无形资产。其实声誉是一种一定要兑现的承诺，声誉没有了就没有人愿意买你的产品，而声誉要有制度来保障。再说降低工资是留不住优秀人才的。你不能为优秀人才支付足够高的薪水，人才走了，你想重视都没有机会了。
有朋友说：“中国人口多，但物色一名优秀人才真不容易。别说不留他，就是找也找不到。”又说：“三个臭皮匠能否顶一个诸葛亮？”我说：“这里涉及两个问题：第一，臭皮匠的知识面、理论基础以及思维能力、办事效率要有一定水平，能否做到知识互补；第二，是企业用人的激励机制。如果这些到位，别说三个臭皮匠，也许二个臭皮匠就能顶一个诸葛亮，合理抓住竞争对方的弱点有时就可以战胜对方，这就是1＋1＞2的道理。”
如果高薪聘用了优秀人才，又维护了企业的信誉，没有偷工减料，可以降低成本吗？有几种措施供你参考：
措施一——设立成本控制中心
案例：南国奥园：成本的秘密
南国奥园处在华南房地产业竞争最激烈的地区，可以说是近距离的“肉搏战”，能存活下来尚且很难，能活得更好更是不易。但南国奥园去年的日子过得很好，楼价稳中有升，开盘价3500元／平方米。秘诀在哪里？南奥总经理说：“如果只考虑看得见的钱，你可能忽视了看不见的钱。一般做法是靠预算部或合同部来控制成本；比较好的做法是专门设立成本控制中心，实行系统地控制。”
“成本控制应该从什么时候开始？——规划设计就要开始！”
“各部门的分工是：合同预算部统管公司所有合同；财务部负责执行、付款；预算部负责投资分析、成本估算、统一科目设置；财务部据此设置科目。”
“大多数企业过分强调财务的作用，忽视了预算部的作用，南奥更强调预算管理。任何一笔开支，每签一笔合同，事前必须给出一个预算。如果超过预算，就回去研究。”
措施二——实行价值管理
什么叫价值管理？这要和偷工减料或降低雇工的工资相区别。它是通过正常的渠道来降低成本。如：
①提高产品销售服务，留住顾客，提高顾客忠诚度来降低成本；
②依靠技术创新降低成本；
③在保证产品质量的前提下，缩短交货时间，降低成本；
④与相关企业联合采购某种原材料，降低成本；
⑤实行客户关系管理（CRM）；
⑥各职能部门加强协调；
⑦减少交易费用（如产权界定费、运输费用、信息费用、法律费、中介人的费用、银行的费用等）。由于有了社会才有交易费，因而交易费又叫“社会费用”或“制度费用”。关于交易费用问题，有很多人忽视了。这里有以下几个问题需要事先弄清楚，才能谈得上降低交易费：
a.交易费用如何度量，度量的准确性不是数字多少，而是度量是否被人们所认同；
b.某类费用是否会在某种情况下一定会比在另一种情况下要高；
c.哪类费用在什么情况下会有怎样的变动？
案例：吃自助餐和点菜吃饭
为什么要选择吃自助餐（给的价格是10元／人或50元／人），因进入餐馆以后尽量吃，没有人会限制你。当你吃到最后一口，觉得还没把所有吃完，感到有些划不来，按传统看来是浪费。要解释人的行为很简单，这是交易费用问题，你就尽量吃吧，吃到吃不下为止（为此，你又伤害了你的身体。）其实吃自助餐，不需要一样一样上菜，不需要这么多侍者（端菜送水等），这就可节省交易费用，节省的交易费可能比食品的损失要大。
⑧捆绑销售。
……
第二，差异化——即你的产品及服务富有个性化，别具一格，要做到这点也有赖于创新
做到差异化为的是满足消费者的有效需求。为了做到产品和服务的个性化，要去识别消费者未能满足的原因及过程，这无疑就是一个创新过程。
在我们企业的业务中，要遵循如下鼓励创新的理念：
（1）要顺应并相信自己的创造力；
（2）改变对事物或人的判断，竭尽全力去克服那些对你的创造力构成威胁的障碍；
（3）调动所有的感觉技能，如看、听等，以引起注意；
（4）对那些即使看起来是愚蠢的事情也要问个为什么。
有人问：“你提了这么多项，不是活得太累了。”我说：“这里涉及到如何激发灵感和实施创新理念的方法，包括减轻压力和紧张，减少那种世界太大但不属于我的想法，找到生活的目标和平衡感等。”
例一，瑞士雀巢公司发明速溶咖啡，不是人们没有咖啡喝，是因为随着生活节奏的加快，人们对饮食提出了“速简”的需求。要知道随着生活水平的提高，市场空白越来越多，这就要求企业寻找产品差异化。
例二，在湖南长沙看Metro。大楼是Metro自己建的，外表全面德国化，进去一看，几乎100％国产商品，他无非是重新摆了摆， 他卖的东西和大街上小铺卖的没有区别，无非摆的不一样。转变一下经营方式，马上就把大街上的大店铺打垮了。而且进货价格便宜，购物环境好，他通过创新获得了竞争力。
例三，同是川菜饭店，有别具一格的菜或主食，就可能出现排队等座位吃饭的现象。
例四，你家里有一个闹钟，因为你早上要参加一个重要会议，要闹钟7：30唤醒你起来。显然，对一个普通闹钟而言，只要它正常工作，无论刮风下雨，一定会准时叫醒你。如果这个闹钟是一个电子化服务终端，情况就不一样了，若判断你在路上的时间由于堵车会多花一些时间，假如半小时，那么闹钟会在7点钟叫醒你。
第三，全面客户体验服务战略
案例一：惠普，它是充分利用和发挥信息技术为客户创造更高的满意度，建立持续的竞争优势。为此，惠普领导层的观念进行了以下两方面的变革：
（1）把产品经济时代的“产品是公司创造利润的主要来源， 而服务是为了把产品卖得更好，让客户满意”改变为服务经济时代的“产品是作为提供服务的平台，而提供服务才是利润的主要来源。”
（2）改变了服务模式，推出了电子化服务战略。
为了适应上述改变，重新设计公司的组织结构、内部工作程序、奖励员工的办法、工作方法等。
案例一的启迪：未来市场竞争的关键要素应是信息、服务、速度、创新。
案例二：美国通用电气公司的存在和发展——“客户是上帝”，其始终不变的一点是GE以客户满意为关注焦点，并使客户对GE比对竞争对手更满意。为此，要及时、主动、前瞻性地变革和调整公司的价值观念、公司战略、组织结构、人事制度、薪酬制度、质量标准、业务与产品结构等。换句话说要准确把握客户的当前需求，并提前采取相应的行动。变革一切不利于满足这种需求的因素。这就需要我们的企业深入调查，了解客户的需求偏好及其变化；更好地满足特定顾客群需求的产品市场定位；系统地了解竞争对手的动向；了解本企业在同行业中的竞争地位；在产品品种、质量、特性、服务、速度、价格等方面比竞争对手做的更出色。
案例二的启迪：“客户是上帝”涉及许多相互关联领域的变革，不仅仅是一种服务理念。
第四，规模化、管理、人才和网络结合战略
规模大，大到别人怕你，不敢和你比拼。比如李嘉诚，几乎所有的东西都占便宜。如果到北京找100亿的项目，北京市都会动员起来， 还能和北京市说上话。小的公司就很难了，不会给你好项目。
但是把规模做大，相对来说，做大比较容易，但做完后并不一定强，因为管理得不好。比如你经营10个商店有竞争力，如果经营100 个商店但管理不好，可能就没有竞争力了，竞争力反而会失去。而要管理好，就需要人才，要有一支能保持企业活力的员工队伍。
而网络可以提升管理绩效。在利用信息技术方面，要相信它们比一般人想象的反应更快，走得更远。
例如沃尔玛，它在80年代初就建立起了通过全球卫星连接起来的信息系统，来统一规划分布在世界各地的采购和后勤业务。在网络时代它又敏锐地把这套系统与电子商务集成起来，造就了迄今为止零售业历史上最为成功的典范。
总之，企业像人，也有一个生命周期。由于受新陈代谢规律的作用，人的生命不能逾越某一界限，甚至可能没有完成其整个生命周期就去世了，但企业的生命却能够做到长期延续下去。美国通用电气公司已有110年，还在发展，可是并不是所有的企业都能如此， 如辉煌一时的珠海巨人集团、爱多VCD、秦池集团在成长期（一般分发育期、成长期、 成熟期和衰退期）垮掉了；拥有几十年历史的武汉长江音箱在成熟期垮掉了；拥有230年历史的英国巴林银行在刚接近衰退期时也突然告别了。有的研究者认为，企业的平均寿命才30年，更有甚者说只有15年，远远不及人的寿命。
这里提出了一个问题，有的企业生命周期很长，有的却很短，为什么会这样呢？谁不想“寿命长”呢？要“寿命长”就要求我们的企业把握内外部环境的变化来选择确定的竞争战略。
这里关键是寻求决定企业生命延续的关键转折点在哪里，从而通过创新，开拓新的发展空间。