摘要：随着中国经济的发展和世界贸易国际化的加深，包括建筑企业在内的很多中国企业选择走出国门，这既是企业寻求生存发展的一种选择，也是在世界经济市场化中，资源合理配置的历史必然选择。在国际市场中竞争既可以增强中国建筑施工企业的竞争能力，也可以提升自身的管理和技术水平，熟悉并掌握国际市场规则，带动国内建筑市场的进一步成熟。
关键词：国际工程；EPC项目；经验；组织流程
谈起国际工程项目，其中占为主体的EPC工程项目是绕不开的。业主采取EPC总承包方式开展工程，一方面是为了节省自己的时间和精力，有效的解决其他方面的相关问题。另一方面是希望能能使工程项目管理统一化和高效化，从而全面提升建筑工程项目管理的效率。为了达到这样的目的，总承包方就必须非常合理的统筹、安排设计、采购、施工各个大阶段以及其中各个小阶段之间的兼容和衔接。按照以前国内习惯的思维模式从设计开始，完成设计后进行采购，采购设备全部到位开始施工，这样肯定达不到高效的效果，也难以满足工期的要求。再加上是国际工程项目，诸多的不便和差异，每个阶段的难度系数又增加了很多。所以对总承包方的组织能力提出了很高的要求。下面结合本人两年国际工程的经历，针对此类项目组织流程谈一些感悟和体会，以供和大家学习交流，为后面从业者提供一些参考。
1、初步设计阶段
1.1前期统筹阶段
国际工程项目中标签订合同后，在国内就要立即组织成立后方项目部，召集调配相关的设计人员、物资采购人员、施工管理人员在后方项目部进行集中办公,消化和理解相关招标文件的商务和技术部分，在这一过程中各个专业的人员必须配备齐全，否则隔行如隔山，容易出问题。专业的人做专业的事，是做所有事的正确打开方式。
1.2设计团队
当招标文件消化梳理的差不多后,就要组织小分队抵达前方现场，与业主代表或者监理代表进行相关问题的沟通，几经照面后，后方项目部的设计人员就要忙碌起来，迅速拿出初步设计图，一般情况，这个过程在两个月左右。
1.3施工管理、设备采购团队
在设计团队做初步设计时间段，负责施工总协调的团队，任务同样非常重，在这期间有两个工作要做。其一、必须做到非常熟悉图纸，在初步设计批准前，要把整个项目初版施工进度计划排出来，这个计划非常重要，是整个项目具体实施开展的纲领性文件，后续详细设计和物资采购以及具体施工都是以这个进度计划为准开展的或者细化的。其二、把前期最早开展的一些工作面罗列出来，注明各个专业开展和完成需要的条件，以及开始和完成的时间。这些工作面具有以下几个特点：区块独立性较强、有一定的工作量、可以满足相关各个专业的的施工人员进场，而不会出现工作面间断。
2、采购、细化设计阶段
2.1详细设计
初步设计通过之后，设计团队要依照上面进度计划和罗列出的前期工作面迅速开展自己的工作。无论是设计还是采购绝对是按照进度计划，有重点有顺序的的开展工作，而不是多面手，全面开花或者佛系一视同仁的开展工作。因为前方项目部急需要详细图纸使某些专业的施工先动起来，即使量很小，进场的施工人员不多。初步设计批准和详细设计批准之间的时间绝对是项目施工管理的黄金时间，只有把这个时间段用最短的时间抢出来，这个项目才算开了一个好的头。当罗列的前期工作面的详细设计都完成后，相关的专业队伍进场施工后，后续的详细设计可以不用像前面那么赶得进行了。只要能保证前方施工不间断的进行就好了。当然还是要遵循前面进度计划的时间节点。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆EPC项目的一个最大的特点就是设计、采购、施工在同时进行，当然这是针对整个项目说的，具体到每个独立区块这些阶段还是前后有序进行的。
2.2采购团队
物资采购虽然不是一个非常消耗人力或者需要牵扯大量精力的环节。但绝对是配得上EPC项目三脚之一的存在。因为采购出了问题，会在施工过程中非常痛苦，出现力打在棉花上，空有满腔热血，却无计可施的情况。尤其是国际项目，遇到资源、原材料丰富的市场还好。遇到匮乏的市场，只能任凭时间在采购、运输过程中慢慢流走。所以采购工作有两个方面需要控制，其一、采购之及时：我们的采购技术团队在设计团队做初设的时候，要尽快熟悉图纸，只要初步设计通过，我们的采购团队就要依据进度计划工作面的的前后以及重要性开展采购工作，严格控制到货时间，不仅仅是早于进度计划的时间节点，而且还要留出足够的余量。其二、采购之全面：我们的采购团队必须有各个专业的施工技术管理人员参与,各专业配备齐全。每个专业统计各自专业的设备主材和辅材，只有特别专业的人才能把材料这块的东西做的特别细，特别全，避免遗漏。这就要提到国际项目容错率的问题，国际项目的容错率较低，万一有材料遗漏，且当地市场无法采购的话，从国内市场采购动辄数月，这样前方现场可能就会造成停工，对工程的开展具有极大的伤害。
3、施工阶段
3.1人员配备问题
当工程项目进入施工阶段之后,施工管理人员和施工队伍的优劣会迅速直观反映到施工现场。我们国内习惯于采用总承包管理加专业承包队的方式开展工程项目。往往把这种模式搬到国外，效果都不太理想。因为国内的分包商非常成熟，具体到施工过程层面出现的问题自己都能解决，总承包方管理人员基本不用操心，只要协调好各个分包方的关系即可。这也导致了国内大部分大型企业非常缺少懂实际施工和专业技术的工程师，或者说大型企业的从业人员从参加工作都在管理岗，已经参与不到具体的施工、技术中去，所以相对来说这方面比较弱化。等到了国际项目之后，专业的分包队受限于语言、技术规范、文化程度等等原因，已经不足以将具体施工层面的问题完美解决。这样就需要总承包的管理人员进行参与，帮忙解决各种问题，可谓是操碎了心，但碍于总承包管理人员实际施工和专业技术的欠缺，操碎了心也难以保证项目平稳顺利的进行。整个过程都是磕磕绊绊，深一脚、浅一脚。势必会影响项目的进度。所以我们准备进入国际市场，或者说想在国际市场大展拳脚，必须要加强对具有备实际施工和专业技术工程师的培养，做好相关的人才的储备，即使有再先进的技术、再雄厚的资源、付出再大的努力，没有专业的人也是事倍功半。
3.2顺畅的沟通
项目进行过程中另一个不得不提的问题就是和项目业主、监理的思维模式、做事方式差异性的碰撞。一定要配备专人专职进行相关问题的沟通和协调，因为沟通不好很容易造成误会，对项目的开展制造极大的困难，尤其是和欧美西方国家的监理、业主共事，必须事先做好沟通，磨刀不误砍柴工。贸然的行为或者我们认为很正常的行为模式，可能在他们眼里是非常难理解的，或者不可接受的。以他们刻板的做事风格，会对这些行为加以各种无端的干涉，对项目影响极大。频繁深层次的沟通是做国际项目一项法宝。
3.3设备的到货验收
机械设备的现场验收和管理，是施工过程中非常重要的一部分。设备到位前后必须要熟悉设备图纸，简单了解其组成，尤其涉及设备成套供应的必须清点梳理清楚，防止成套和自己采购的界限不清，两者都没有采购，影响现场施工。
采购协议签订时一定要把各种容易出现问题的项列到合同之内，比如到货时间，延期交货损失的赔偿责任划分，大型组装设备的安装方案、技术难点注意事项等等。每个设备厂家都要要求提供一个专线联系人，以确保沟通顺畅。
4、小结
随着国家顶层战略“一带一路”的深化和发展，以中国强大的基础建设能力，未来中国建筑企业势必会占有更大的国际市场份额，我们想要把市场做大，把自己企业做强，想像历史上的西方国家输出产品、输出金融资本一样输出我们的基础设施建设。我们必须修炼好自己的内功，增强自己的内在实力，强化我们的管理能力，我们才能更好的配合祖国的顶层战略，做出企业应有的贡献，实现我们个人的价值。
论文作者:李军才
论文发表刊物:《防护工程》2018年第29期
论文发表时间:2019/1/2
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