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财务集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进 行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程 中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理， 进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
一、开展企业财务集约化管理的目的
财务集约化管理是企业先进的财务管理方法，国际国内企业都在大力推进。据研究，全球 500 强企业中 80% 以上建立了财务集中管理
体系。美国思科、戴尔等公司早在2001 年就已实现实时结账、实时报表，
管理层可以随时获取公司 1 小时以内的财务和营运状况。通过财务集约化管理，能够为实现整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证； 促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分公司、 支撑机构的监控，使得整个企业的经营活动得到有效的监督和控制。目前我国的大型企业开始推行财务集约化管理，实现财务数据的大集中，财务管理向着“标准化、信息化、集中化、集成化水平实现跨越式提升，财务管理工作在服务公司发展、引领价值创造、调控资源配置、 支持管理决策、防控经营风险等方面发挥越来越重要的作用。如中国移动全面实施由三级核算体系向两级核算体系转变的财务管理体制改革，推进财务集中管理，打造“一个中国移动”。
财务集约化管理是一项系统工程，涉及各领域的流程再造和各层次的管理创新，是对传统管理模式的重大变革和创新，必须构建完善 健全、科学合理、行之有效的财务控制系统，以人为本，把经营者、 财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系， 不断进行经营管理创新和财务管理创新，按照“变革组织结构、转变 管理模式、再造业务流程”的整体设计，为适应新的经营战略方针来 不断调整自己的财务管理模式，共同促进发展方式的转变。
二、目前财务集约化管理工作存在问题
大型企业的财务集约化建设虽然取得了阶段性成果，但总体上还处于初步建成阶段，仍存在不少亟待突破的管理瓶颈，需要进一步优 化提升。以某电业公司为例，对其财务管理工作评估，发现存在问题 如下：
1.效益持续增长的根基尚不牢固。公司总体效益水平还不高，盈利能力与资产规模不配比。业务增长对效益的驱动力减弱，同时效益 增长缺乏可靠的电价保障机制，经营业绩持续提升存在较大的不确定性。部分县公司经营较为困难，公司内部经营发展还很不平衡。
2.财务经营机制尚不健全。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆部分单位投入产出意识欠缺，投入水平与业绩考核挂钩乏力，不顾能力盲目投资等现象仍然存在。部分单 位以效益为核心的激励约束机制尚未全面建立，部分县公司亏损程度加大，主动挖潜增效的动力和压力不足。
3.财务与业务很难完全实现管理融合。科学高效的公司统一业务流程尚未建立，部分业务信息难以有效集成，财务对经济活动的监控 职能发挥不到位，资源统筹配置仍存在体制机制障碍。
4.经营管理规范化水平尚需持续提升。部分单位在工程建设、招标采购、薪酬福利、关联交易、“三公”管理等方面还存在一些问题， 健全完善的内部控制体系尚未建立。
5.财务管理基础还有待深化细化。财务管控标准流程还不能与前端业务有效衔接，预算统筹调控和过程控制还受到“条块分割”的制
约，资产精益化管理基础还不扎实，基建标准成本尚未充分发挥作用， 工程全过程财务管理能力仍然较弱，会计信息分析挖掘不足、决策支 持能力有待提高等。
三、开展财务集约化管理采取的措施及管理成效
1.统一财务政策标准，强化管控基础。统一会计政策、会计科目， 全面覆盖公司所有经济业务，实现会计业务标准化。超前开展企业生 产标准成本研究，建立起涵盖生产、营销、管理活动的标准成本体系， 清理撤并会计主体 17 个，产权级次压缩到了三级，财务管理组织架构得到精简和优化。
2.实时接入会计主体，会计信息全面集中。集中建设企业级一体化数据中心和财务应用环境，探索应用会计主体实时接入方法，实现了财务数据的全面动态集中。深入推进前端业务集成和关联业务协同， 提高前端业务自动生成财务凭证比率与系统内跨单位对账完成率。改变报表编报模式，实现由账到表的“一键式”生成，为财务在线监控和辅助经营决策提供了有力支撑。开发发票智能处理系统，实现从发票扫描、三单匹配、账务处理到税务管理、查询分析的全过程在线管理， 物资核算效率显著提升。
3.实施资金集中管理，强化资金管控。依托银行，建成“三级” 资金池账户体系，账户管控范围拓展到公司所有单位。针对县公司上划的新形势，部署开展账户清理专项行动。加强融资和担保管理，将全部子公司纳入融资计划管理范围，组织开展对外担保清理工作。将社保资金纳入财务集约化管理范畴，由原先社保中心“单部门”管理改为财务部门和社保中心“双部门”管理，进一步提高了资金安全水平。
4.调整优化产权结构，提高资产质量。理顺资产管理关系，上划 资产，使公司核心资产规模大幅增加。大力压缩产权级次，公司整体 产权级次压缩到三级。根据公司统一部署，顺利完成主辅分离资产划 转移交任务，基本完成多经企业处置整合及集体企业清产核资工作。 深入实施资产价值拆分细化，提升了资产管理的精益化水平。
5.提高预算管控能力，资源调配更加科学。集成综合计划及营销、 交易、生产系统，实现前端业务计划与后端财务预算的有序对接。加 强项目预算管理，推动公司级项目库管理平台建设，加强对项目实施 的全过程监控，试点开展作业成本管理，预算管控的深度和细度显著 增强。健全完善月度现金流量预算管理机制，形成“年度预算 - 现金预算- 资金支付- 账务处理”环环相扣、逐层递进的一体化运作流程， 控制现金预算执行偏差率。
6.加强工程财务管理，投资管控能力提升。深化基建标准成本管理， 研究制定了基建标准成本模版，加强重点工程财务管理。积极推进辅助转资应用，研究设立 ERP 系统资产、设备对应规则，实现工程成本实时归集、其他费用自动分摊、竣工决算自动生成，有效提升了工程项目的转资效率。
7.加强全面风险管理，提高依法治企水平。系统开展风险辩识和 评估工作，深入查找关键风险点，建立多个风险点构成的财务风险信 息库，在此基础上开展了财务风险预警管理。全面开展财务内控评价， 对公司本部及所属单位分别开展了业务的穿行测试和控制测试，编制 上报了财务内部控制评价报告。根据风险辨识结果，提炼创建了《稽 核规则库》，编制下发《现场检查工作手册》，努力提升全面风险管 理的管控能力和实用化水平。
论文作者:杨桂珍
论文发表刊物:《福光技术》2019年31期
论文发表时间:2020/1/3
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