股份制企业和集团企业管理的探讨*，本文主要内容关键词为：股份制企业论文,企业管理论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，我国正在进行现代企业制度试点，并进一步完善以资产为纽带的企业集团。按照党中央、国务院关于“三改一加强”和现代企业制度试点必须抓住管理的要求，积极探索“管理科学”的基本内容，建立起与公司制、集团企业相适应的一套新型的管理体制，是我国深化企业改革、加快经济发展面临的一个亟待解决的重要课题。
“管理科学”是现代企业制度的一项重要特征，它的内涵比较广泛，有基于其本质特征所决定的特有管理，也有为各类企业所通用的共性管理。一些共性的管理，人们比较熟悉，而一些特性管理，在我国企业界，目前还比较生疏，因而容易被忽视。为此本文着重谈谈股份制企业（主要是上市公司）和以资产为纽带的集团企业特有的管理。究竟这两类企业有哪些特有的管理呢？根据现有实践经验和认识，主要是：多元产权结构的管理；“三会四权”制衡治理结构的管理；以资产为纽带的企业管理体制与组织；资产运营管理；多级利益分配管理。可以说，没有这些特有管理，就不成为股份制企业和以资金为纽带的集团企业。也只有把这些特有的管理同通用的共性管理如质量、生产、营销、科技、成本、资金管理以至战略管理、企业文化等有机地结合起来，才能形成股份制企业，以资产为纽带的集团企业的一整套科学管理。但是，这些特有管理的建立，仅仅借鉴外国经验是不够的，必须根据中国国情，在内容与方式上积极进行开拓和创新。
一、多元产权结构的管理
多元产权结构管理主要指对各种不同性质和来源的资产（资金），从筹集、使用、经营到收益的全过程进行组织、监控与运作，以期实现资产保值增值，提高经济效益和达到企业目标。在多元产权结构管理中，要特别做好以下几点：
第一，要树立多元产权结构的管理观念。通过教育培训与实践，使职工认识到，产权结构多元化、组织结构集团化符合我国企业改革的方向，它可促使生产经营要素合理流动和优化配置，有利于产业结构与企业组织结构的合理调整，有利于拓宽筹资渠道，有利于形成规模经济和壮大企业势力，有利于实现资产保值增值，对国有企业来说，还有利于政企分开。多元产权结构在管理上比过去单一的全民（或集体）产权结构的管理内容复杂得多，要求也更高。企业经营者由只对国家（或集体）负责，变为对包括国家股在内的所有股东负责。如中纺机股份有限公司的产权结构是，国家股占52.91%，法人股6.25%，社会个人股7.21%，境外股33.63%。上海凤凰自行车公司国家股占63%，法人股4.9%，境外股28.4%，社会个人股3.7%。 深圳石化（集团）股份公司国家股占53.4%，法人股19%，个人股17.2%，境外股10.4%。这种多元产权结构，虽然增加了资金优势，但由于利益涉及面很广，企业承担的风险和责任也就更大。
第二，要建立资产保值增值责任制。要抓好国有资产的产权界定、清产核资、资产评估等工作，并明确投资主体，建立国有资产的授权制度。目前只有少数企业做到了这一点，如深圳市成立了国有资产管理委员会，通过其国有资产管理公司对深圳石化控股并颁发给授权证书。多数还没有明确授权，也就是说还没有真正实现国有资产所有权与资金经营权的分离。必须加快这方面的改革进程。
为了实现资金保值增值，还必须实行企业内部两级责任制，即董事长向股东会负责，总经理向董事会负责。对董事长要考核资产保值增值，对总经理要考核上交利润。相应地实行董事长、总经理的年薪制。
第三，要明确资产保值增值考核指标。保值增值的含义和标准应以资产回报率、企业净资产增长率为主要考核指标。净资产增长率即企业资产负债表中流动资产、固定资产和无形及递延资产加上其他长期资产的期末总计数与期初总计数之比，相当或等于期初数的为保值，超过的为增值。
第四，要建立公平、公正对待投资者的制度。在股份制企业中，投资者的正当权益受到法律保护。要严格按照同股同权、同股同利的原则建立起一套体现股东应有的地位、权力以至红利分配等方面的管理制度，不应因投资者投入资金数量和性质的不同而给予不平等待遇。据反映，目前，不公正、不平等对待股东的现象是存在的。例如，在发行股票上，有的企业发行国家股为1元1股，发行个人股却成了1股6元，在配股送股上，也有不合理之处。因此，除了企业自己探索完善管理制度以外，在一些带有共性的政策问题上，国家有关部门应制定一些办法、条例，以保护投资者的合法权益，促进股份制企业的健康发展。
二、“三会四权”制衡治理结构的管理
股份制企业的治理结构是以“三会”“四权”相制衡为特征的，即股东会、董事会、监事会和总经理，分别行使所有权、法人财产权、监督权和经营权。三会四权相互制衡的这种治理结构被公认是科学的先进的，但是这种“制衡”格局的形成，是需要以科学的管理作为保证的。如何相互制衡，又怎样才能实现制衡？从一些企业的经验来看，主要是要有一套信息沟通、会议协调、相互联结的办事程序、正确行使各自权利的管理方式和制度，在权责分明的前提下，关键是要在“制衡”与“协调”上加强力度。这方面的制度要明确载入公司章程和企业有关规程，使之逐步规范化，决不能由于人为的因素而影响其正常发挥作用。
1.要改善董事会的成员结构，提高董事会的群体素质。目前，有的股份制企业，董事会成员由有关方面指定，或形式上是股东会选出来的，但人员素质不适应，或吸收经营执行层人员偏多，从而形不成高层的决策权威和能力。要改变这种状况就必须吸收一定比例的具有决策能力而又能实际到位的非股东董事进入董事会。同时，尽可能减少“挂名”董事。
2.必须重视董事长的职位，强化董事长的权力。目前有的企业对董事长的职位不够重视，看来有认识上的问题，也有工作上的问题。有的认为，“在我国，董事长不是真正的公司老板，外国的董事长可以炒总经理，中国就难啦”。“总经理握有实权，可以同董事长搞窝里斗”。有的认为，董事长大都由上级委派或内定，只能对上级负责，对股东负责的意识差。有的认为，总经理直接掌握生产要素，工作具体，而董事长的工作较虚，似乎无日常工作可做。有的地方把董事长看成一种“照顾”和“待遇”职位，安排离退休人员担任，实际工作又不能到位。为了解决这些问题，应当进一步把董事长的职责具体化，明确规定董事长人选必须具备的素质条件；对董事长要实行培训，以提高其工作能力和决策水平；要坚持由股东会选举董事，组成董事会，由董事会民主产生董事长；实行董事长奖金与股东分红挂勾。
3.进一步建立健全科学民主决策的体制与程序。这方面，有些企业已探索、积累了一些经验：一是在组织上设立各种专业机构，充分发挥专家的智囊作用。如中纺机在董事会下设投资决策委员会、技术进步委员会等；江铃汽车公司在董事会下设经济委员会、技术委员会等。二是在决策程序上形成若干硬性规定，以保证其科学性民主性。如深圳石化规定，董事会作决策之前，必须征求党委、工会以及职工代表等多方面的意见，经过专家咨询。并明确规定董事会“几不讨论”，如没有经过市场调查和可行性论证的项目不讨论，资金来源不落实的项目不讨论，等等。这些做法是值得借鉴的。
4.逐步解决治理结构中的主要领导兼职问题。目前，多数企业是董事长、总经理由一人兼，对这种兼职现象有不同看法：一种意见认为，一个人兼起来抓工作顺当，有利于减少“内耗”，提高工效；一种意见是，兼职易形成职责上的混淆，不利于形成“三会四权”制衡的结局，甚至可能形成新的“一长制”。另据兼职者的实践经验体会，认为董事长和总经理由一人兼，因精力有限，实际上只能把精力集中搞好董事长工作，而把总经理的工作交给常务副总经理。因此，从方向看，董事长和总经理应当分开，各设专人负责。
5.当前要注意理顺新老三会的关系。首先，对党委会、工会、职代会在公司制企业和集团企业中的存在和作用是应当肯定的。问题在于如何使老三会与新的治理结构中的股东会、董事会、监事会的关系相协调，既要发挥各自的独立组织作用，又不要造成机构上的重叠、臃肿与矛盾。据一些企业的经验，这个问题是可以处理好的。（1 ）“老三会”要转变观念，遵照以经济建设为中心，企业是市场的主体的原则，一切从保证有利于实现企业目标出发来开展工作，特别要适应多元产权结构经济发展的需要；（2 ）党委和工会的主要领导成员依据法定程序分别进入董事会和监事会，以利于沟通情况，共商大计；（3 ）适当采取兼职办法，如董事长或总经理是党员的来兼任书记，以便两个文明建设统一筹划与决策，另设专职副书记。监事会主席可由书记或工会主席兼任；（4）以资产为纽带的集团企业，党委和工会、 职代会可设在集团总部，同在一个地区的下属企业只设党的总支或支部并由经理或副经理兼任书记；（5）党政工的相关职能机构合并或合署办公（一个机构、 几块牌子），如上海凤凰就是把原有的党政工分设的人事组织、宣传教育等职能部门实行合署办公的。
6.加强职工民主管理。在股份制企业里，职工仍然是生产经营的主体。依靠职工、充分调动职工的积极性，仍然是办好企业的一条基本方针。但在组织上不一定拘泥于职代会一种形式，可以采取多层次多形式吸收职工参与管理。例如，持股职工（或选代表）进入股东会；选举职工代表进入监事会；选举适当数量的职工代表作为董事参与决策；也可成立民主管理委员会以及技术革新、合理化建议等一类专业组织，等等。总之，职工民主管理的原则必须坚持，内容要根据新的情况进行充实、创新，形式应当多种多样。
三、以资产为纽带的企业管理体制与组织
以资产联结为纽带的集团企业的管理体制和组织设置同一般企业是有区别的。如何参照国际通用做法与我国企业实际，创造具有自己特色富有活力的体制与组织形式，这是应当努力探索解决的问题。这里的焦点在于如何体现集权与分权相结合，做到集权适度、分权合理，既要使下属企业充满生机和活力，又要使集团企业或母公司拥有总体调控的能力和机制。如深圳石化在集团管理体制上，是集团总部主要管好资产，下属企业主要是搞好生产经营，总部实行“六个管住”（从目标、计划、资金、资产、投资到企业经理任免等）；对下属企业则围绕经营权实行“十个放开”（从经营范围、劳动用工、人事任免、机构设置、直到收入分配）。与之相适应，集团总部除设有精干的办公室以外，成立了集团五大管理功能中心，即目标管理中心（实施方针目标管理），财务结算中心，投资发展中心，资产经营中心，综合服务中心。这五个中心分别由集团领导成员分工负责并由主管职能部门为主、相关职能部门参与而组成，对董事长、总经理负责。又如，太平洋集团公司是以资产为纽带、以产品为龙头，由上海中纺机、二纺机等大小共33家企业组建起来的，集团战略管理的着眼点主要放在资产总量盘活与资源优化配置上，下属企业主要是生产经营，集团实行事业部编制，下属企业为成本中心，事业部为利润中心，总部是投资决策中心。其他企业也有类似做法。总的看，以下几点必须明确：一是在法律上，集团公司与下属企业（或母公司与子公司）是平等的法人之间的关系，在经济上处于控股与被控股的关系，在行政上存在着上下级关系，但主要是以资产为纽带的经济关系，因此，管理上应以经济手段为主；二是在权力分工上，集团以管好资产、进行资产经营为主，经营权下放给企业；三是管理组织的设置根据各企业自身特点和实际需要而定，不应强求一致。
四、资产运营管理
资产运作是股份制企业、以资产为纽带的集团企业的一项重要功能。国有资产则是在政府授权的前提下进行经营的。这种性质的经营在我国还处于起步阶段。
首先要正确树立资产经营观念。资产经营的目的在于盘活总量资产，进行资源优化配置，调整产业结构和企业组织结构，获取更大的资产效益和经济效益。资产经营和生产经营是两个不同的概念，前者是以资产为对象，后者是以产品（服务）为对象。因此不能笼统地提“企业要由生产经营向资产经营转变”，也不宜提“把生产经营提高到资金经营”，因为这两种经营分别属于两种性质和不同层次的经营范畴。对工业企业来说，应以生产经营为基础，离开这个基础就什么也谈不上了。正如有的企业领导同志所说：“企业的主业应是生产经营，如果不以此为本而去搞资产经营，最终会搞得头破血流”。资产经营是在国家产业政策指导下，以市场调查预测和企业发展目标规划为依据，经过科学决策而进行的，决不是一种主观随意之举。
资源的优化配置、产业的结构调整，是通过市场作用而运作实现的，一般采取市场交易方式，也有的只在集团内部进行。交易范围不仅在当地，还可以外地以至国外。交易方式多种多样，如购买、兼并、控股、参股、股权转让、租赁以及合资、合作经营，等等，可以根据具体情况灵活运用。
实践证明，正确地进行资产运作，不仅可以实现资源的优化配置和产业结构、组织结构的调整，成倍地提高经济效益，保证了资产的保值增值，而且可以有效地扭转亏损、消灭亏损。如深圳石化通过资产经营，这几年净资产年均递增115.3%，并已实现了“消灭亏损企业、 消灭企业亏损”。太平洋机电集团公司1994年8月组建以来， 通过结构调整与资产运作，原有的二十多户亏损企业已大幅度减亏，并可望在不太长的时间基本消灭亏损企业。
在重视资产运作的同时，还必须十分强调加强企业内部资产管理，建立起从总经理直至细化到每个职工的资产有效使用责任制，使存量资产得以保值增值，坚决制止那种严重浪费、损坏和流失现象。
五、多极利益分配管理
股份制企业的利益分配是多极的，包括国家、股东、经营者、生产者。对国家是照章交税，对生产者是按劳分配，这两者同其他类型企业没有原则区别。如何解决好股东利益分配问题，则是股份制企业所特有的。股东（包括国家股）作为资产所有者应按投入资金的比例在企业利润中获取收益，即股东分红。从公平、公正和同股同利的原则看，目前存在问题不少。例如，有的企业在发行股票时，对国家股按面值发行，对个人股却溢价发行，而在股息、红利分配时却要求国家股与个人股一个样。有的企业在红利分配上缺乏必要的透明度和公开性，股东长期拿不到股息红利，利益无保障，意见很大。对这些问题，除了企业加强管理以外，政府有关部门应加强法规上的制约和政策上的指导。
在企业经营者的利益分配上，也亟需探索新的办法。太平洋机电集团公司对下属企业的经理（厂长）和财务主管人由集团总部任免，工资由集团发70%，其余30%由所在企业发给。总经理实行超利润分红，但不拿现款，并规定将分红重新投入企业作为个人股。如因个人因素调离企业，则所得股份不再属于个人而归企业。深圳石化对董事长、总经理实行年薪制。这些做法较有新意，比过去对经营者的分配办法已大大前进了一步。
以上只是对股份制企业、集团企业的特有管理作一个初步的探讨。至于本文没有谈到的为各类企业通用的管理内容，当然是十分重要的，而且，没有那些通用性的管理相配套，上述特性管理也就不可能真正建立和正常运行。因此，必须按照企业的目标，从实际出发，对管理进行统一设计与全面筹划，在深化企业改革中，统一组织实施。
注释：
* 本文是作者不久前在一次“股份制企业、集团企业管理”专题调查座谈会上的总结发言。本刊发表时，作者又进行了一些修改。