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摘要：变电集控模式的迅速发展，对变电运维人员的技能专业素质要求也变得更具体、更高，新模式下怎样提高变电运维人员的技能素质将直接影响“减员增效”的成败，在不断的实践总结中找出了一套行之有效、扎实推进的班组培训方法，主要以引导为先、基础搭台、重在自学的思路开展，突出人才培养战略，突破了有人值守时的传统模式，进一步建立和完善了人才培养机制，逐步适应了无人值守站管理的新要求。
关键词：集控模式 技能素质提升 变电运维人员
引言
近年来，随着电网建设的飞速发展，不同电压等级的变电站进行了整合专业化管理，变电站数量日益猛增，而运行人员老龄化和缺员现象突出，为此，变电集控模式在南方电网公司的支持下得到了迅速的发展，同时“运维一体化”模式运应而生，新模式对变电运维人员的技能专业素质提出更高的要求，而在素质提升方面因为模式的改变面临着新的困境和挑战，急需寻找新的思路和方法，提升运维人员技能素质，以适应集控模式快速发展的需要。
1新模式下变电运维人员技能素质现状及提升所面临的困境
目前大部分运维班组仍然以有人值守变电站的传统模式开展培训工作，以交接班当日轮值进行，每月一次，班组自行编制计划，由大班班长做好资料，宣读的方式开展，培训内容枯燥单一，员工反感情绪严重，班组凝聚力下降，学习氛围差，其工作无法得到真正的落实，而运维人员技能水平更是不能达到“三熟三能”的基本要求。其所面临着诸多困境。
1.1 专业技术骨干缺乏无法保质保量完成班组培训工作。人员年龄结构日趋老化，部分班组技术断层现象突出，班组中越来越难找出担任技能培训的人员，大部分班组只能由员工轮流主持培训工作，应付检查、表面执行的情况随处可见，学习氛围不断恶化，导致班组的培训无法真正得到落实。
1.2工学矛盾严重。随着集控建设的推进，集控变电站越来越多，在人员不增加的情况下，工作量剧增，员工频繁出工，组织培训困难，即使勉强组织，班组参与培训率极低，严重阻碍员工技能提升培训的开展。
1.3设备多样化、新旧程度不一，对不熟悉的设备，部分班组出现畏难情绪。随着35kV变电站大批的整合接入管理，设备种类更呈现出多样化，且新旧程度不同，图纸资料丢失严重，加之原先运行管理存在的问题，设备需要重新梳理熟悉，不能在很短的时间内完成，导致部分班组对其设备的熟悉学习热情不高或无从下手，并出现不同程度的畏难情绪。
1.4管理部门、管理层对技能培训的重视程度远远滞后于模式转变意识。管理层或部门更多的把注意力集中在了减员和工作安排上，很大程度忽视了培训强兵的理念，这样做是将生硬的模式照搬套入，而集控精髓意识未得到真正植入。
1.5组织培训内容单一无法适应实际工作开展的需要。班组培训的自由发挥，导致了培训质量不高，不能与实际工作或当时的重点工作挂钩，无法起到指导性作用。
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2变电运维人员技能提升的思考
班组培训要以引导为先、基础搭台、重在自学的思路展开，引导就是通过精心的准备工作、采用不同的方法拉近员工距离、凝聚思想、营造学习氛围，循序渐进的的打开每个人那扇好奇的学习之门；基础搭台就是要通过通俗易懂的方式进行基础讲解、重在学习的方式与逻辑关系、总结归纳方面的交流；重在自学就是学用结合，将所学知识用于指导工作，在工作中发现问题不断总结专研提升技能素质。
2.1统一班组培训计划，利于总体的管控。根据年度的班组培训需求表调查结果、上年运行工作开展存在问题、本年度重点工作进行评估和研究，编制统一的年度班组技能素质提升计划，发布并要求班组严格执行。
2.2统一精品课件的开发，利于保证质量的提升。由管理部门负责精品课件的开发，课件PPT必须做到内容深刻、简单、可视化、实用，既要有一定的深度，让员工信服；又要容易接受。技术负责人应严格审核并加入创作，保证课件的原生态和专业度。
2.3帮扶机制的执行，利于良好学习氛围的营造。管理部门应加强对班组技能培训的帮扶力度，首先要做的就是通过班组整体与个人访谈的形式帮组班组建立良好的学习氛围，其次是以坐班培训的方式对一些技术骨干残缺的班组进行专业化的培训帮扶；最后是由技术负责人有针对性的培养班组的技术骨干员工，让其技术培养有接力。
2.4班组培训专人负责制，利于人才接力的培养。班组培训指定由专人负责，管理部门定期对其进行重点指导。
2.5专题培训的开展，利于当前工作的指导。根据当月重点工作、近期发生的事故事件、设备巡视维护、倒闸操作、数据报送、设备管理等存在的突出问题进行专题分析课件的编写，并下发至班组进行有针对性的培训，让技术培训与当前工作有效结合。
2.6月考、统考的结合，利于检验培训的效果。采取每月由班组自行出题测试，自查班组培训效果；每季度由管理部门统一出题测试，对班组进行效果评估，不能达到要求的班组进一步加大监督落实和帮扶力度。
2.7抽查与班组考核相结合的机制，利于检验培训内容的实用性。每月由设备部、安监部、变管所相关领导或专责到站定期或随机抽查培训开展情况，将反馈结果纳入班组考核，并直接用于指导班组的培训工作。
2.8技术、技能专家的意向培养，利于诱导自学能力的提升。积极发展技术、技能专家的意向培养，鼓励和指导员工树立坚定目标，激发员工自发学习兴趣，树立技能、技术专家标杆榜样作用，进一步活跃变电运维技能提升学习氛围。
2.9班长带班员的随工学习，利于工作效率的提升。出于对工学矛盾的考虑，在不能采用班组集中培训的情况下，由出工班长对班员进行随工学习，现场培训照片、记录、签到表保存上报。
2.10培训档案与技能评价的结合，利于技术骨干的发现。建立技术培训档案，对培训需求、培训情况、抽查情况、考试成绩等进行详细记录，每年或半年根据培训档案进行分析总结，并对员工进行有针对性的技能评价，将其结果和建议提交管理部门备案，以作为员工岗位调整、提拔任用的重要参考依据。
2.11师徒结对机制，以点带面促进良好的班组学习氛围。积极响应公司“星带星”师徒结对活动，全程跟踪监督落实，点对点的培训，为公司培养技术骨干，缓解班组技能人才断层的尴尬现状。
结语
员工技能素质的提升是一个企业发展壮大和工作有序开展的强力支撑，在公司业务模式发生重大转变时，不仅仅要对硬性工作进行转变，更应该关注意识形态和技能要求的转变，而这些必须通过密集、有效的培训才能达到。在变电集控模式的转变、运检一体化的大背景下，变电运维人员的技能素质提升更是任重而道远并将一直在路上。
参考文献：
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[2]新时期变电运维人员培训模式探究[J]. 李志刚. 机电信息. 2016（21）
[3]探讨电力企业变电运维人员的现场培训工作[J]. 蒋金娜. 低碳世界. 2013（18）
[4]推进“变电运检一体化”工作探讨[J]. 李宾. 科技资讯. 2016（36）
论文作者:谢静静
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第7期
论文发表时间:2018/10/26
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