让人力资源管理更“强”，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
小王大学毕业时，通过校园招聘会应聘到一家大型企业。公司偶尔会进行培训，外请培训师讲一些由国外引进的流程管理方法，但和工程师的工作关系不大。企业改革，要求每个部门人员竞聘上岗，小王明白这只是形式上的事，每人写一份述职报告，做个PPT展示即可，所以一点也不担心。他每月领固定的基本工资，只等着三年后靠资历升任为“工程师”。“这些招聘、培训、激励等措施看似非常‘漂亮’，实际上更多的是一种‘摆设’；我们平时根本不知道这些措施制定的目的何在，有些根本就没有在企业内有效实施，形同虚设。”小王抱怨说。 作为企业构建核心竞争优势的关键资源，人力资源越来越受到企业管理者和相关学者的关注与重视。然而，企业只需构建完善的人力资源管理内容体系，就能够有效提高组织绩效、最终建立起核心竞争力吗？ 近期，我们通过问卷形式对全国315家企业人力资源管理强度的调研发现，目前我国大部分企业仍一味侧重于人力资源管理职能的优化与提高，而忽视人力资源管理过程。这导致人力资源管理措施流于形式或是仅限于书面文件，难以切实落实并为员工所理解与接受。 可见，倘若缺乏有效执行，再完善、科学的人力资源管理措施也难以达到预期的实施效果。措施制定与实施过程都值得关注，“强度”才是现代企业人力资源管理的关键。 解析“强”逻辑：因为重结果，所以重过程 人力资源管理强度主要关注人力资源管理体系的实施过程。这一概念首次将关注点由人力资源管理的内容扩展到人力资源管理的过程，站在员工的视角研究人力资源管理体系，强调员工对于人力资源管理措施的感知，以促使员工理解并使其行为符合组织期望，从而有助于个人与组织目标的实现。 人力资源管理强度由三个维度构成，即独特性、一致性和共识性。独特性指人力资源措施能够引起员工关注、激发兴趣的突出特点，包括可视性、可理解性、职权的正当性和相关性。一致性指组织的各项人力资源管理措施向员工传递一致的信息，使得员工对于组织期望的行为形成一致的归因。共识性指员工对于人力资源管理措施的一致认知和普遍认同，人力资源管理决策者之间的一致性和系统公平性（程序公平、分配公平和人际公平）都会影响员工的共识达成。 这些特性的作用在于，可向所有员工传递关于组织人力资源管理措施的有效信息，使得员工清楚了解组织重要的战略目标以及组织期望和奖励的员工行为（详见图1）。
相关实证研究已经验证，人力资源管理强度对于员工工作态度和工作绩效具有积极影响。有学者通过结构方程建模证明，人力资源管理强度对一般组织绩效和组织创新绩效有很强的正向作用。也有学者研究发现，人力资源管理强度对员工组织承诺有积极影响。还有学者通过对三家中国五星级酒店的调查数据分析得出，人力资源管理系统的独特性对于员工工作满意度、精力和离职倾向均有显著影响。 打通“隔山墙”：上下错缝，内外搭砌 只关注人力资源实践内容的选择问题，并不能有效地提高人力资源管理活动的质量，人力资源管理措施是否能够高效执行这一问题才更应受到重视。真正提高人力资源管理强度，需要确保企业上下以及系统内外的沟通无碍。 提升内外部匹配度 人力资源管理系统的内部匹配认为，企业采用内部协调一致的各项人力资源实践才能提高组织绩效，即认为存在“最佳人力资源管理实践”，企业可以通过应用最佳人力资源实践促进组织层面的产出。例如优秀的招聘措施吸引和选拔来的优秀人才，如果没有合理的薪酬措施照样会离职。然而，基于权变理论的人力资源管理系统的外部匹配认为，不存在适用于所有组织的一套最佳管理实践，只有构建符合企业实际发展阶段和当下战略的人力资源实践，才是最有效的。 有人认为，人力资源管理系统的内外部匹配并不是矛盾的，应用最佳人力资源管理实践，能够帮助所有类型的企业实现良好的绩效。在此条件下，如果管理者根据企业外部环境和其特定战略对人力资源管理实践进行相应调整，企业会取得额外的绩效增益。比如所有的企业都通过采用科学的培训体系而有效提升了组织绩效，但是由于组织战略目标和所处环境不同，不同企业培训的目标和强调的重点也因之而异。 因此，为了提高人力资源管理强度，企业应当保证人力资源管理系统的内外匹配，既要以系统视角整合人力资源管理措施，使各职能之间相互匹配与互补，同时积极承接组织战略，在战略指导下进行人力资源实践，以向员工传递一致的人力资源管理信息。 促进上下有效沟通 从员工对人力资源管理过程的理解出发，探究人力资源管理活动的有效性，一是企业应当积极将员工纳入各项人力资源管理措施的制定过程。比如采取员工代表的形式让员工参与决策过程，让员工更深入理解人力资源措施的深刻内涵，清楚了解组织期望的行为模式，而这也能够增强其对于管理措施的接受程度，减少决策推行的阻力。 二是畅通信息沟通渠道，注重双向沟通。这要求企业建立有效的沟通机制，使得基层员工的意见与建议能够及时反馈到各层管理者，并且在沟通中增加反馈环节，促进双向沟通。这能够有效降低信息传递过程的失真，令企业上下形成一致认知，并及时调整不合理的政策方针以更好地适应员工工作需求。 巧用“系铃人”：直线主导，高层协调 提高我国企业的人力资源管理强度，进而正向影响员工工作态度与绩效，除了从组织层面着手保证顺畅沟通，还应充分发挥企业关键人物，即人力资源管理中“系铃人”的作用。 重视直线经理的作用 在国外，直线经理掌管越来越多的人力资源管理职责已经成为一个普遍趋势。他们直接面向员工、与员工接触交流，而员工感知到的组织特点很大程度上来源于其传递的信息，因此直线经理在增强组织人力资源管理强度中的作用格外重要。 例如在绩效管理过程中，绩效计划、绩效监控、绩效评估和绩效反馈面谈都需要直线经理的参与主导，并且在整个管理过程中贯穿以持续沟通。倘若直线经理无法有效运用绩效管理工具，导致绩效管理过程中绩效计划不切合员工实际、绩效记录不准确、绩效评估缺乏公平性、反馈面谈流于形式，人力资源管理缺乏一致性和共识性，员工就会对直线经理甚至对组织产生不满情绪。因此提高直线经理的人力资源管理能力，对于人力资源管理过程的有效实施十分关键。 提高直线经理的人力资源管理水平，一是可以通过对直线经理定期培训，使之掌握相应的人力资源管理工具的运用；二是注重提升人力资源部门的咨询顾问角色，保证他们能够有效处理各项工作冲突并有效进行员工沟通与管理。 发挥高层管理者的关键角色 有案例研究表明，企业CEO在增强人力资源管理强度中具有关键作用。CEO既有助于为人力资源管理者提供职权、领导力和资源，以创造一个独特的人力资源管理系统，同时在促进高管团队内部对于人力资源重要性的一致认同方面也发挥重要作用。只有高层管理者树立以人为本的理念，重视人力资源的价值增值作用，将人力资源管理提升到企业战略的高度，人力资源管理各项措施与政策，才能与企业战略真正匹配，其贯彻落实才能畅通无阻。 因为，劝说和影响程度取决于信息传递者的可信性和信息接受者的结果参与度二者的共同作用。高层管理者作为组织发言人，其对于人力资源管理的支持增强了人力资源管理措施的可信性，而同时员工作为信息接受者，对人力资源管理结果的控制程度也是影响其对人力资源信息接受度的关键变量。因此企业在增强高管支持度的同时，也应当注意提升员工自身对各项管理实践结果的影响程度，增强个人努力与个人绩效之间的关联，使员工对工作结果具有较强的可控性。
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