国有经济从竞争领域退出方式研究，本文主要内容关键词为：国有经济论文,竞争论文,领域论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有经济从竞争性领域（除支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业）退出是一个过程，是整个企业制度的变迁。俄罗斯和东欧企业制度变迁，不仅没有提高整个宏观经济和微观企业效率，还形成了一系列新的（如股权高度分散等）问题。因此，退出方式对国有企业制度变迁的成功和失败起着决定性的作用。
国有企业制度变迁（退出）的目标
国有股份从国有企业中退出，其实质就是企业所有权（剩余索取权和剩余控制权）制度的变迁，就是用效率最高的企业所有权制度来替代效率低的企业所有权制度。国有股份从国有企业中退出可分为完全退出和相对退出两种退出过程。完全退出指国有股份基本上完全从企业中退出，而相对退出是指国有股份退出控股地位。国有股份的相对退出已经从本质上改变了企业的治理机制，退出的主要目标已经完成，其后的完全退出就不会引起大的震动和问题了。所以本文主要讨论国有股份的相对退出。国有企业制度变迁的总体目标，就是通过国有股份的退出，使企业理性地追求效用最大化的目标与企业所有人的代表作为经济人的效用目标相容，而使企业在市场竞争中具有最好的治理机制和高效率，以促使整个宏观经济的良性循环。
1.国有股份退出后的股权结构。国有股份从国有企业中退出后，其股权结构主要有以下两种形式：一种是无主要控股股东，由股份比例差别不大的多个股东组成的股份公司；另一种是存在一个个人控股的大股东，再加上多个小股东组成的股份公司。这里的控股既指其股份比例占总股份51%以上的绝对控股，也指最大股东虽本身股份少于51%的比例，但却有能力影响其他股东而能达成意愿的相对控股。第一种股权结构，由于存在较多股份额差别不大的股东，无一控股大股东，就会出现监督费用的付出和收益的不平衡状况，偷懒行为就会在作为个体的股东中产生。这种情况下，也会出现负责监督的股东（企业所有人代表）的个人利益同全体股东整体利益的不相容，即负责监督的股东有可能为了个人的利益而损害全体股东总体利益的行为。总之，这种股权结构是低效率的。第二种股权结构，因为存在一个作为企业所有人代表的控股大股东，公司的盈利和损失对大股东最具利害关系，大股东也最有动力把公司的整体利益同自己的个人利益相结合。即公司的整体利益同大股东的个人利益具有非常好的相容性。因此这种股权结构才具有高效率。
2.国有股份退出后新的大股东取向。即新大股东由谁担当，才最能发挥资源的配置效率，才最有利于社会的整体进步和最有利于国有企业制度变迁的顺利进行。这需要从以下两个方面来考虑：一是从人的经营管理才能来考虑。新大股东的取向一定要具备非常高的经营管理才能。更重要的是，对于这种才能的认定不是仅仅通过人为的评审来确认，而是通过残酷市场竞争的成功和淘汰来衡量。二是从社会大众对新大股东的形成而导致的贫富差距的接受和认同程度来考虑。把有经营管理才能的人培育成拥有控股资产的大股东，从结果看，国家起着最主要的政策倾向作用。国家的政策考量一定要保持公平、公正性才能让整个社会绝大多数公民理解和支持，才能保证制度变迁的顺利和成功。这里的关键问题是国家是否能为每个公民提供同样的机会（机会均等）去展示自己的才能，去参与竞争，以及新的大股东付出的艰辛努力同其获得的股权之间的关系是否为大众所认同和接受。
国有企业制度变迁的过程
国有企业从竞争性行业中退出，有两种方式：①从国有资产的存量入手，具体说无非是“卖”和“分”。“卖”就是把存量国有资产出售给国内外私人战略性投资者，“分”就是把国有企业产权无偿“分”给全国人民，这种被称为大众私有化的方案在俄罗斯、东欧曾被采用过，由于股东高度分散，从实践上和理论上来看都是不成功的。②从增量入手，存量不再增加。它包括两方面，一是在竞争性行业中国家不再投资新的国有企业，二是在国有企业中不再增加国有股，而是通过增加私人大股东的股份，并使其最终成为控股股东而国有股份退出控股地位的方式，使国有股份相对退出。先从增量入手，搁置存量，是渐进改革的最具可操作性，也是最有效的改革方式。这并不是谁的发明，而是在中国改革开放的过程中，在实践中实事求是、不唯理论教条而自然形成的制度变迁方式。回顾中国20多年的改革过程，从增量入手的改革方式是极少数可以称为改革理论的亮点之一。
关于第①种方式中的“分”，从我国的现实和各种方式本身的缺陷来看，我们将不作考虑；而“卖”一般来讲比较适合国有小型企业。对于大中型国有企业，可以采取第①种的“卖”和第②种方式同时使用的办法。第①种方式的“卖”操作比较简单，这里不作讨论。由于不可能在短期内有这么多的私人战略投资者和资本来购买国有大中型企业，也就决定了第②种方式是主要的退出方式。当然，在第②种方式的实施过程中，并不排斥私人战略投资者同时购买国有股份。
国有企业制度变迁方案
根据以上讨论的思路，笔者提出一个国有股份的退出方案：
第一，一次性量化，将足以激励企业经理人的股份额给经理人。经理人可通过年薪、自有资金来购买这一股份。不够部分，可通过每年的年薪逐步购完。经理人也有一定权力量化一些股份给其他高级管理人员和技术创新者。
第二，经营期为十年左右。这个期限须能保证经理人无法有短期行为和足以考察其经营管理能力。如果企业一年亏损，将罚出二年或几年的年薪。如果企业连续二年亏损，经理人将自动解职。而在此之前由年薪认购的股份将全部罚没。如果十年左右的期间内企业一直保持较好的盈利和增长，原确定给经理人的股份产权将永远属于经理人所有，并自动续约十，直至国有股退出控股地位。
第三，国有股授让控股权。国有股东同经理人订立十年左右期限的合约，授与经理人控股权，直至国有股退出控股地位。国有股代表人主要负责大的投资的风险控制和对经营情况进行监督。本企业职工和社会公众可购买公司股份，并推出代表进入董事会和监事会。
这个方案所体现的原则
(1)它体现了国有企业制度变迁的原则，即建立一个国有股份逐步退出的架构，在现阶段就能使经理人的利益同企业的利润最大化目标相容，并能逐步解决委托代理问题；另外，它也是一个“帕累托改进”型方案。
(2)体现了经理人必须经过市场一定时期的考验而优胜劣汰的原则。第一个十年期的重要性在于，在实践中、在市场竞争条件下考察经理人的经营管理能力。社会应给予人力资本应有的较高财产收益以实现社会激励的良性循环。在续约的第二个十年期，经理人将有许多可利用手段来加快控股速度。例如：a)利用资本市场进行融资收购国有股权。即“经理层融资收购”(MBO)方式，它是“杠杆收购”(LBO)方式的一种，其核心是经理层通过高负债融资购买本公司股份，以达到控股的目的；b)通过银行的支持，把银行的贷款转变成股份，股份的分配原则是经理人可达到控股，管理层和技术骨干占有较高股份，这实际上是非上市公司MBO方式的一种变化方式；c)经理人通过建立控股基金收购国有股等等。另外，经过了第一个十年的时间，社会对国有股的购买能力也会大大增强。
(3)方案体现了通过市场竞争，培育出一个大股东，而不是大量的小股东的集合来购买国有股的原则。在国有企业改革过程中，应防止只顾眼前利益，而选择改制阻力（患不均）小的，人人有份，无控股股东的所谓股份合作制。否则，就会出现经过几年的实践，再回头进行二次改制的走弯路现象[2]。
这个方案的作用在于
(1)最大限度地激励经理人和政府解决长期困惑国有企业的政企不分问题。这是因为经理人是为自己经营企业，政府的行政干预将最大限度地被化解。政府行为是被长期（十年）的合约所约束。对企业发展不利的干预会造成经理人个人巨大的经济损失，经理人当然不可能接受。
(2)最大限度地激励经理人同政府尽快解决企业的负债率过高、资本金不足、社会负担重等问题，不解决这些问题，企业就无法公平竞争，对经理人的考核就难以实现，所以经理人和政府都有尽快解决这些问题的动力。
(3)使董事会里的国有股代表，有动力发挥监督作用。在这个方案中，由于经理人在效果上是为自己工作，所以就会出现较大的激励，使国有股权代表到位，并实现监督。同样理由，这也使职工股和公众股真正发挥监督作用。
以上的作用表明，这个制度变迁方案是既能逐步达到国有股份的退出，又能在退出的过程中改善公司的治理机制，基本解决国有企业当前的委托代理问题。
实行这个方案的配合条件是
(1)公平、公正、公开的年度审计。每年的企业业绩、资产负债、现金流动状况等的审计，对经理人和国家都尤其重要，因为它直接影响对经理人的评价以及其年薪的多少和股权的去留。这种公正性取决于社会法治状况包括对中介机构的制度约束和制衡。方案中国有股代表、职工股代表与经理人的角色制约，可以在一定程度上解决经理人“内部控制”问题。另外，还可以通过由国有股东聘用企业会计来制约经理人对会计账目的控制。
(2)经理人的选拔和解聘制度要做到公平、公正、公开。应该允许企业内外的各类人士公平参加选拔，形成机会均等的环境，应成立成员多样化的选拔和解聘委员会，其选拔和解聘的程序以及标准都应公开。应欢迎媒体参与监督其公正、公平性。这一点很重要，它是方案能否为大众所认同和接受以及方案能否顺利实施和成功的关键因素之一。
结束语
中国国有企业问题的完全解决，从方案的大面积实施开始大约需要15至20年的时间。从社会对经理人控股的承受能力和把有能力的经理人转变成大股东的过程来看，这个时间也不能少。但这一方案有一重要特点，就是方案一旦实施，在实施方案的过程中，已经有了方案目标完成后的效果，这一重要特点的存在是以经理人会成为控股大股东的前景（方案目标）激励为前提的。没有这个前景，过程中出现的国有股份退出后的治理机制效果也不会存在。经理人因为有了成为大股东的前景激励和对其行为短期化的约束，所以从成为方案中的经理人开始，他就会象企业所有人一样尽心尽力把自己和企业的命运连在一起。他没有任何退路。企业效用最大化目标将和他本人的效用目标相容。除非经理人的能力和自信心不够。在这种情况下，方案的淘汰机制将发挥作用，新的有能力的经理人就会顶替上来。