出版集团多元化经营需厘清的认识及战略取向，本文主要内容关键词为：厘清论文,取向论文,出版集团论文,战略论文,多元化经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现阶段，我国出版业面临的首要任务是快速做大做强出版产业，以适应国际国内发展形势和新技术、新市场对出版的要求。无论是正在推进的出版体制改革，还是陆续出台的各项相关政策，无疑都是加速实现这一目标的积极举措。作为当前我国出版产业发展的主导力量，出版集团在短期内完成转企改制，运用市场化手段实现产业规模扩张，增强整体实力和抗风险能力，是集团确立发展思路、制定发展战略和实施经营管理的重心。为加快壮大企业规模，集团选择多元经营作为主要发展战略之一，便成为一种必然趋势。
毋庸置疑，多元经营作为促进企业规模化的一种重要手段，曾为不少企业带来实际效益，一些国际出版集团正是通过实施多元化运作，确立起世界出版巨头的地位。但是，正如规模经营不等于经营规模，多元化经营也不是一剂一用就灵的良方。对于企业来讲，多元化是企业发展到一定阶段的客观选择，其推行的前提和条件缺一不可。目前，在多元化经营的问题上，出版集团在观念上、原则上，特别是在战略制订中对现实情况的分析和自身优势的把握上，还存在这样或那样的问题，这些问题若不能彻底解决，集团的多元化经营势必会有不同程度的盲目性，多元化经营效益也将难以有效实现。
一、出版企业多元化经营亟需厘清的两个问题
1.出版转型不等于多元化经营
多元化经营又称多角化经营、多样化经营，是与专业化经营相对的一个概念。所谓多元化经营是指企业依托自身优势，充分利用各种资源，在原主导产业之外的领域从事生产经营活动，以进一步扩大企业的生产经营范围和市场空间，提高经营效益，保证企业的长期生存和发展。可以看出：多元化经营的实质是拓展进入新的领域。多元化经营的目的是培植新的竞争优势，形成多点聚利的企业效益发展态势。
按照上述概念，出版集团（现大多叫做出版传媒集团）的多元化经营，就是在出版主导产业范围之外，通过结合集团有限的实力和技能，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，以拓展集团新的经济增长空间，进而提高集团的整体实力和市场地位。
需要特别明确的是：出版集团的多元化经营范围——出版主导产业之外。那么，究竟什么是出版集团的主导产业。目前，全国近30家出版集团特别是出版传媒集团，绝大多数都将自己定位为图书、报刊、电子音像出版物的出版、复制、物资供应、发行的一体化经营实体。也就是说，原则上都将图书、报纸（非时政类报纸）、期刊、电子出版物作为主导产品和主营业务。在这种背景下，集团推行多元化经营战略，有必要在经营范围的界定上明确以下认识。
其一，期刊出版是出版集团的主导产业，不应将其纳入出版多元化经营的领域。当前，研究人士或媒体宣传不时将期刊出版作为集团推行多元经营的战略目标之一，最典型的例子就是《销售与市场》。由于《销售与市场》所造就的巨大市场影响和品牌效应，经常被研究者援引为河南出版集团多元化经营的成功范例，如王关义、王海云《中国出版业管理科学化案例研究》（经济管理出版社2009年1月版）等。期刊出版，历来是国内外出版业的重要组成部分，日本出版业的销售利润60%以上来源于期刊，期刊出版作为出版主导产业，为日本出版产业的发展作出了巨大贡献。此外，法国、美国等国家的国际知名出版集团也非常重视期刊在产业整体中的地位，为做强做大期刊出版不断进行资本和技术投入。我国出版集团化以来，各集团也十分注重确立主营产品的合理结构，有条件的集团都将期刊或报纸出版纳入主业范围进行经营和管理，甚至出现了以期刊出版作为首要经营业务，并以期刊冠名的读者出版集团。
其二，出版进军数字领域是出版满足新需求、适应新形势的必然发展趋势，属于出版技术转型的内容，同样不应视为多元化经营战略。当前，以信息技术为代表的新技术对出版业的发展产生了深刻影响，信息技术为信息传播提供了越来越多样化、高效率的手段。这不仅极大地改变了读者的阅读习惯和消费观念，而且使得出版的表现形式、传播方式、出版流程、经营管理、商业模式等方面的深层变革，成为不可逆转的趋势。应该说，随着信息技术推进而产生的电子光盘、电子书等电子出版产品，是与传统纸质出版相对而言的一种新型出版物，是出版载体的变化，是技术层面上出版主导产业发展空间的拓展，其本身并没有超越出版的专业流程和主导产业链。因而，不能因为这些产品蕴含了新技术含量，而将之框在主导产品之外，人为地纳入多元化经营领域。技术转型是出版业必须面对和必须经历的发展阶段，它与多元化经营不同，并不是出版企业可选择或不选择的战略举措。
因此，在新的历史发展阶段，出版集团应当首先确立“大出版”的经营理念，不应将“出版”的概念始终停留在传统出版或图书出版的视野之内。因为，这势必使出版的经营范围和经营手段受到制约，而集团在实施多元化经营的过程中，也会在理念上处于先期竞争劣势。
2.规模化经营不等于多元化经营
规模化和多元化的关系及其合理性，是企业集团存在和发展的基本问题。对于企业集团而言，规模化是第一特征，多元化是第二特征，二者都以效益为核心。规模化同时针对成本和效率，多元化兼及针对机会和风险，二者都侧重于解决企业的发展问题。一般来讲，企业集团必须以相当的规模为基础，围绕企业经济效益的实现，进行规模化和多元化有效结合的经营管理，企业集团才能实现合理发展。
多元化经营是企业集团实现规模化的一个手段，但不是必须的手段。就我国出版集团规模化的主要方式而言，其路径可分为联合的横向路径与内生的纵向路径。所谓横向规模化，是指在上级行政部门的推动下，出版社与出版社，或者出版社与书店、印刷厂，乃至出版社与报刊社之间，通过资产和业务重组形成一个规模较大的集团，并以此形成新的产业结构。所谓纵向规模化，是通过单个独立出版单位内生与自我裂变的发展逐步壮大的一种路径。无论是横向联合，还是纵向孳生，集团化经营所产生的规模效益不是主要通过多元化经营来实现的。企业集团的主导产业同样可以通过规模化经营，直接产生规模效益。
多元化经营是企业发展到一定阶段的一种战略选择，实行多元化经营战略的集团企业，往往都先经历了先做强再做大的过程。国外出版集团基本遵循了这一定律。因为企业集团只有做强之后，才有雄厚的实力和坚实的基础进入其他领域把企业做大，多元化战略的实施才能得到必要的支持。也就是说，多元化从来不是孤立的、也不是主观的，它一定是符合企业自身特点的，有着自己特定的发展条件和发展规律。
到目前为止，我国出版集团的组建主要采用的是横向规模路径，集团化的进程本身更多伴随着行政力量的介入。尽管出版集团组建后，规模经营态势显现，我国出版业发展迅速，但由于长期在政府的庇佑下成长，集团的主营业务有着先天的依赖性，大都尚未形成坚实的核心市场竞争力。因此，可以说多数出版集团并没有做强。在这种发展态势下，利用行政力量和市场的双重作用，在出版产业集团化的同时，涉足多元化经营，即先做大再做强，无疑会给集团的整体产业经营造成更多的资源内耗和管理混乱。
二、正确认识出版集团所处的发展阶段
1.企业不同阶段的发展特征
美国学者伊查克·爱迪斯在其代表作《企业生命周期》一书中提出了广为人知的企业生命理论。他把企业从创办开始到其消亡为止所经历的自然时间，称为企业的生命周期，并将这个周期概括为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个主要阶段。在书中，爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出相应的对策，揭示了企业生命周期的基本规律和企业生存过程中基本发展与制约的关系，同时还绘制了一条类似于山峰轮廓的企业生命周期曲线。
根据爱迪斯理论，处于初创期的企业，人力、物力和财力都比较薄弱，拥有一定的生产技术或专有技术，但生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；由于客户不稳定，产品在市场上还没有得到广泛认可，企业也没有树立起自己的形象，整体竞争力不强。
企业进入成长期后，基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快，企业规模扩大，管理逐步规范化。企业在竞争产业中有了比较明确的市场定位，但同时市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓。为保持现有的发展速度，企业开始不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。
成熟期的企业，资源结构趋于科学、合理，市场份额相对稳定，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置。但原有产品的市场已经饱和，生产能力呈现过剩态势，企业效益下降，成本开始上升，发展速度减慢，特别是竞争加剧和先进技术、工艺及替代产品的出现，使得变革创新成为企业寻求突破发展的必然要求。
处于衰退期的企业，产品市场份额逐渐走低，企业效益持续下降，新产品试制失败，或还没有完全被市场接受；企业出现亏损，致使被竞争对手接管、兼并的可能性增大，企业生存受到威胁。
企业生命周期曲线是比较理想化的。事实上，很多企业在发展过程中，常常会出现与正常曲线分离的状况。究其原因，客观上是由于经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响；主观上看，是企业在从一个发展阶段向另一个阶段过渡的转折点上，存在着战略问题。相形之下，主观因素往往在实际中起着较大作用。从生命周期曲线上可以看到，在两个阶段交替的时刻，转折点很多，这种战略转折点也叫危机点，既包括危险，也蕴涵机遇，而能够促使企业在每个阶段临界状态得以顺利转化的战略，叫转折战略。转折战略优化而科学，企业就能继续发展，否则必然快速走向衰败。因此，企业的战略管理，不能仅仅定位在一个平台上实现量的增长，必须不断构筑新的平台，给企业发展创造机会；不能总是按照已有的框架，沿袭过去的经营管理方法，更不能人云亦云，盲目借鉴行业内其他企业的成功经验，必须与时俱进，随着形势的变化，制订更加符合企业自身条件的战略，实现企业的可持续发展。
2.出版集团所处的发展阶段
我国出版集团从1999年诞生至今，已有10年的发展历程。但作为企业集团，不过屈指可数的短短几年。2005年11月，上海世纪出版集团率先引入现代企业制度，由事业集团转变为企业集团。至2008年3月，全国也只有17家出版集团完成事转企，目前一半以上的出版集团尚处于转企改制的过程当中。虽然我国绝大多数出版单位从20世纪80年代就开始实行企业化管理，但在资源配置、组织结构、管理机制等方面带有明显的计划特征，出版单位并没有完全按照市场要求进行自主经营，成为独立的市场主体。因此，单从时间上看，出版集团也才刚刚画出企业的生命周期曲线。
但是，我国出版行业自新中国成立以来，已经走过60年的历程，出版单位无论是事业建制还是企业建制，在满足市场需求、扩大产品品种、进行技术变革等方面并没有停止发展的脚步。因此，转为企业后的绝大多数出版单位，在资源、技术、市场等方面均具有一定的历史积淀和发展基础并不是刚刚迈进行业的创业型企业。也正是因为如此，上海世纪出版集团在率先由事业单位转变为企业单位的同时，才有条件同时完成企业化和股份制的双重改革。就出版集团目前的发展状况而言，虽然还存在着同质化严重、主营业务脆弱、核心竞争力普遍不强的问题，但出版集团无疑具有根基较为深厚、产业链较为齐全的资源优势及单个企业难以企及的经济功能和规模经营优势，已经成为我国出版产业发展的生力军与主力军。2007年起，各出版集团的利润逐年提高，有关资料显示，2008年完成转企改制的17家出版集团公司，平均总资产增长66.2%，利润总额增长25.3%，最多的翻了三番。[1]同时，集团股改、上市的步伐日益加快，上市集团募集资金的能力日益提高，再发展的条件逐步具备；以资金为纽带的跨行业、跨地区兼并与联合，使企业经营规模进一步扩大；一些集团的品牌效应凸显，产品市场份额稳步提升。
从总体上分析，可以得出这样的结论，我国出版集团表现出更多的成长期企业的发展特征，个别集团成长后期的企业特征也显露端倪。
按照爱迪斯理论，成长期是企业发展曲线中较为理想的生命点，在这一点上，企业发展具有较强的灵活性。但同时应该认识到，成长期并非生命周期的顶点，企业必须通过切合实际的正确决策和不断的创新变革，使自控力与灵活性达到有机平衡，才能实现企业持续增长。也就是说，成长期的企业，最根本的是确立合理的战略规划，在制订战略时，应当清楚了解自己能做什么，不能做什么；什么时候该做什么，不该做什么，以及如何才能达到战略目的。在这个时期，如果战略失误，企业将丧失活力，效益停止增长，最终势必走向官僚化，甚至衰退。
三、成长阶段出版集团的多元化经营战略
成长期的企业，在财务管理上表现为企业价值最大化。企业经营所表现出的普遍特征是，为扩大企业规模，往往选择比较积极的财务政策，即在主营业务之外，精心挑选一些其他业务，采取多品种、多渠道和多市场的多元化战略，来达到迅速集聚利润的目的。20世纪60年代后，美国、日本、韩国的出版集团曾普遍采用多元化战略来迅速扩充集团的实力，并在一定时期内收到明显效果。从国内来看，当前，随着规模的壮大和集约化经营所带来的生产销售量提高、产品成本下降，经营风险随着业务量的提高而不断降低，利润增长较快。为保持现有增长态势，同时不断满足新的发展要求，多数集团迫切希望将产业规模快速做大，形成新的规模效益。因此，实施多元化经营，便成为一个不约而同又似乎合情合理的战略选择。然而，是不是所有的集团都可以多元化经营，多元化经营是否一定带来预期规模效益，还需要我们审时度势，认真分析，理性实施。现阶段，集团多元化经营，应当围绕以下原则制订战略。
1.专业基础战略
企业实施多元化战略，必须具备两个前提条件，一是企业的资本收益水平必须保持增长态势；二是企业必须具有自身比较优势。对于选择多元化战略的出版集团来说，稳定而具有相当实力的主营业务是集团拥有上述条件的保障，也是多元化经营的基础。
多元化意味着集团将进入新的业务领域，这其中包含着机遇，但更多的是由于信息掌握得不全面，或相应专长的缺失而导致的风险，加之集团不可能在新领域迅速获得回报，使得这种风险的比重无形加码。在这种情势下，集团在战略实施之初，格外需要由主业强劲而提供的稳定保障和雄厚实力作为支持，这不仅是多元化成功的条件，也是企业规避风险的要求。
从另一个更为重要的层面上讲，一个主营业务不突出，或在主营业务中不具有专业优势的企业，是一个没有行业身份的企业。一个企业，如果失掉了行业特征，那么即使它做得再大，也不会长久。从历史上看，那些声誉显赫、生命力持久的成功企业，全部是既不断进行战略调整，又不偏离主营行业、专业化程度较高的企业。如可口可乐、波音、微软等，无一不具有鲜明的企业形象，只要一提及他们，几乎所有人都知道他们生产什么样的产品。正如一个人，在其漫长的一生中可能会有很多种身份，或者说会扮演许多种角色。有的身份可能是临时和次要的，有的身份可能是长久和重要的，但最长久和最重要的，是在这世上好好做一个人。20世纪70年代以来，国际上一些大型出版集团，开始实施多元化战略，他们曾一度将各自的经营拓展至文化基础设施、文化工业、金融、旅游、房地产等诸多领域。但90年代中期以来，许多集团纷纷实施战略转型，通过资本运作，将自己的领域重新集中到内容产业，实现了从多元化向专业化的回归。培生集团、贝塔斯曼集团、圣智学习集团等都是这一战略转型的典型案例。90年代中期，培生集团先后卖出了英国蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园及英国第五频道的股份，并于同期并购了西蒙斯特旗下的出版业务和数家教育出版公司，2007年10月，又并购哈考特教育出版公司，从而成为全球最大的教育出版集团。直至目前，国际出版巨头这种专业化的趋势还在进一步加剧。
当然，国际出版业先多元扩张而后强化专业的发展战略，有其产业特性和市场化背景，但做强主业无疑是多元化经营一个最基本的原则。一个合理的多元业务结构，必须首先建立在专业化的基础之上。从国内出版集团目前的状况来看，几乎所有集团的生存与发展主要依靠教材，在教材赢利空间大大缩小后，新的主营业务及其赢利模式还没有实质确立，可以说，集团普遍存在主业发展脆弱的问题。在这样的发展状况下，集团如果不充分考虑行业发展特点和自身现实条件，而盲目进入多元化经营领域，不仅不利于经营目标的实现，反而有可能导致企业发展目标的丧失。
2.关联经营战略
企业进行多元化经营，首先应当关注的是企业的核心竞争力问题。对于成长期企业而言，企业取得了一定业绩的同时，对手相继进入，市场竞争逐渐加剧，这难免造成企业原有优势难以持续的局面，从而影响企业价值最大化的实现。因此，为了长久生存和确保发展，核心竞争力的培育对于处在成长阶段的企业便显得更为紧迫和重要。对于企业而言，核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱，换言之，没有核心竞争力，企业就不可能在主营业务方面占有优势地位并获得持续发展。企业提高核心竞争力有两个手段，一是在某一业务领域做强、做专，拥有该领域的核心技术和知识产权；二是从新的行业领域获得新的核心竞争力，再与原有的业务融合为一个整体。也就是说，企业在发展主业的同时，还可以通过多元化经营获取核心竞争力。
当前，国内绝大多数出版集团，特别是横向联合组建的地域出版集团，都具有较为完整的产业链，即使核心竞争力不强的集团，也都将核心竞争力的培育主要界定在出版产业范围。与所有处于成长阶段的企业类似，对于出版集团来讲，成长的关键不在于是否多元化，而在于如何多元化，即如何通过有效的多元经营提升集团的核心竞争力，从而增强企业抵御风险的能力。因此，多元化经营目标的设定及其经营范围便成为多元化的核心内容。
美国学者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在著名的《追求卓越》中曾谈到：“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好的；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”海南著名民营发行企业——海南创新书店，其发展势头曾一度超过了海南省新华书店，就因为盲目涉足房地产业，导致资金断裂而迅速断送了企业的远大前程。一般而言，关联程度越高，其获取核心竞争力的目标实现的成功率越大。因而，新行业的选择不应当完全超越企业设定的核心竞争力行业领域，否则，获取核心竞争力的目标就难以有效实现。20世纪80年代以来，曾涉足多元化经营的许多国际出版集团纷纷剥离与产业无关联的业务，进而向关联度较高的领域拓展，最典型的例子是美国的《花花公子》。20世纪60年代，该杂志社曾将经营触角伸入到旅馆、俱乐部等服务领域，虽然一度辉煌，但在80年代初即陷入困境。为此，杂志社迅速进行战略转移，撤出了服务行业的资金投入，同时向录音、录像、有线电视等熟悉并擅长的领域进军，取得了显著的效益。这个洗牌的过程，学术界曾形象地称之为“归核化”。这正如上文所谈到的，一个具有许多种身份的人，必须经常提醒自己：这些身份与做人这一根本身份是否相符合。从一定意义上讲，出版集团的跨媒体经营基本与关联多元化趋同，产品及市场的经营活动与出版主业趋近。集团应当关注的是跨行业经营，特别是在核心竞争力不强或个别集团还没有形成核心竞争力的前提下，更要十分警惕非相关多元化的陷阱。
3.成本取向战略
一个企业始终保持对市场的高度敏感，随时寻求新的发展机会并积极参与市场竞争，这是无可厚非的。但是，企业向多元化经营战略转移，必须从增加效益和降低风险两个角度加以考虑。
成长期的企业，由于成长壮大的要求，需要大量的资金来实现企业的规模扩张战略。从理论上讲，由于此期融资渠道的拓宽，企业的财务政策相对积极。但成功企业的经验表明，企业在成长阶段，往往采取的是积极而稳健的财务政策，以防止财务风险的发生。
企业实施多元化经营，就要将有限的资金和资源进行再分配。从资金运作的角度讲，多元化经营是一把“双刃剑”，在分散企业资金风险的同时，又相应的增加了企业资本运作的风险性。因此，多元化投资成本的合理与否，对企业的协调发展有着直接影响。一方面，进入新领域，外部交易成本的转移和内部管理成本的增加，需要较大的资金投入，如果投入不足，没有足够的资金用于研发和引进新工艺、新技术，就会因新产品上市出现迟滞而影响投资项目的创意性，投资报酬率就会相应降低，企业的抗风险能力就会变弱。另一方面，如果不考虑自身经济实力，投资规模过大，极易加大投资回收风险，企业将可能出现高负债，最终因资金链断裂造成运转失灵。
就我国出版集团而言，实施多元化经营不失为发展阶段中的一个战略选择，它不仅有助于集团规避风险，有助于集团新经济增长点的培育，形成规模效益，同时还利于品牌扩张，促使集团快速做强做大。但是，如上所述，我国多数出版集团都是在行政力量的推动下做大之后，再考虑做强，不少集团实现了规模经营，但还没有真正实现规模效益。目前，除江苏出版集团及上海、辽宁等几家上市集团外，多数集团的经济实力并不雄厚，抗风险能力并不强大，在这种条件下推行多元化战略，在看到分散风险的同时，更应对其潜在的风险性有更为明确的认识和预见。
这些风险主要表现在以下几个方面：一是过度多元，势必对集团主导产业的竞争地位和利润造成影响。虽然集团资源有相对多寡之别，但对每一个发展中的出版集团来讲，资源总是有限的，投资触角过多，势必导致有限资源难以有效集中，如果回报率降低，将直接影响主导产业的技术创新，从而降低集团在主导产业原来的市场地位和竞争实力，不利于集团稳步发展。二是管理成本加大，管理失控的风险相应提高。多元化经营意味着集团规模的扩大，除业务规模外，外在的表现还有机构扩张、人员增多，如果是跨地区的多元化，还会出现经营地域分散等问题，这势必使集团的管理费用、管理幅度和管理层次加大，如果管理不当，信息失灵，会导致集团管控能力下降。三是后续投入增加，不断考验着集团的资源积累。多元化不是简单地“买进”。进入新产业后，还需不断地注入后续资源和资金，诸如人才的培养及储备、品牌的塑造及培育、技术的研发及创新等，这些都会为集团的积累造成一定程度的压力。
当然，现阶段出版集团各自的规模大小和资源程度不尽相同，在实施多元化战略的问题上，应当区别看待，不能统而化之。但每一个集团在制订各自多元战略的具体规划时，都应当紧紧围绕集团发展目标，围绕规模效益的有效实现，充分考虑行业特点，合理分析自身条件。如果只看到多元化带来的“增长”，而不顾及“增长”背后的成本，不科学预测“增长”的有效价值，必将自食盲目多元或过度多元的苦果。