摘要：供电所管理处于供电公司管理的末端，又位于竞争性市场的最前沿，同时也是供电服务的最前端。随着国家对服务要求的提高和客户服务需求的增长，目前管理链条长、市场灵敏度不高的组织模式和服务体系难以适应服务的需要。供电服务体系最不完善的地方是基层班组的协调性和执行力，是服务客户“最后一公里”的问题。
为了解决好这个问题，我们通过“全能型数字化”供电所创建和完善六大基层服务体系（组织、基础、指挥、执行、支撑、考核），打破专业壁垒，加强业务协同，建立“全能型数字化”供电服务网格，强化服务执行力，实现供电服务快速响应及处理能力的快速提升。
一、现实需求与解决思路
按照管理理念的指导，我们的策略是：打造“业务协同运行，人员一专多能，服务一次到位”的“全能型”供电所。建设用数据说话、用数据决策、用数据创新、用数据考核的新型数字化”供电所。整合抢修、服务数据资源，缩短管理链条，增强快速响应能力和服务管控能力。加强硬件建设、调整管理方式、完善基层六大服务体系：
强化基层班组建设，完善服务组织体系；打破专业“壁垒”和信息“孤岛”，依托大数据和基础信息融合，完善服务基础体系；在供电所设置综合班和服务专责，完善供电所服务指挥体系；实现营业厅的转型升级和高、低压网格组建设，完善服务执行体系；加强营销新业务的学习和培训，打造供电所服务支撑体系；通过服务过程和结果的考核，完善服务考核体系。
二、主要管理做法
1.强化领导、层层落实
成立以公司主要领导为组长，营销部、安质部、运检部和人力资源部等参与的“全能型”供电所创建领导小组，在领导小组下设办公室，由归口部门负责人担任主任，成员由各专业管理部门的专责组成。各县公司和各营业所成立了相应的机构。形成了上有决策层、中有管理层、下有执行层的三级管理网络，各层级人员职责明确，做到了先行试点、逐级实施、全员参与、层层落实的局面，“全能型”供电所创建工作有计划、有步骤、有落实、有考核。
2.先行试点 逐步推广
为了做到稳妥起见，市公司先选择在罗田公司大河岸供电所进行试点，供电所运行两个月后，罗田公司进行了总结，罗田公司主要领导、相关部室和各供电营业所参加总结性会议，市公司营销、生产、人资等部门也参加会议，统一了思想，明确了要求，完善了班组设置和人员调整，明晰了管理界面，各项工作有序推进。
3.完善制度、制定方案
公司先后出台《“全能型”供电所标准化建设工作实施方案》鄂电司黄冈供营销〔2017〕6号、《黄冈公司末端业务融合式精准营销》方案、《国网黄冈供电公司供电服务考核奖惩意见》、《国网黄冈供电公司属地化管理考核办法》《黄冈供电公司供电服务工单管理办法》、《停电信息发布管理办法》、《关于进一步落实供电服务主体责任和监督责任的通知》等制度，从而在制度层面完善了管理办法，做到管理有依据。
4.总结经验、正式实施
黄冈供电公司在罗田公司召开了全市公司的‘全能型’供电所建设现场会，参会人员有市、县公司党政主要领导，相关部室人员和125个供电所长共计200多人的大会。会上市公司主要领导和分管领导分别讲话，罗田公司介绍了“全能型”供电所创建经验，市公司营销部对该项工作进行了总结，肯定了成绩，同时对存在的问题进行了分析，提出解决方案。市公司正式出台 了《国网黄冈供电公司“全能型”供电所标准化建设工作实施方案》，要求各单位按照《方案》要求全面推行“全能型”供电所建设。
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三、“全能型数字化”供电所建设及考核
1.“全能型数字化”供电所标准化建设
公司“全能型数字化”供电所标准化建设内容是：紧紧围绕供电所管理效益效率和服务水平的提升，遵循国网公司“业务协协同运行，人员一专多能，服务一次到位”“全能型数字化”供电所建设要求，梳理安质、生产、营销、人资、党群等战线对供电所的管理要求，围绕“三项主题”（硬件建设、管理方式调整、服务体系完善），抓好“硬件建设”（办公和生活环境、四库建设、营业窗口转型升级、运营指挥中心、员工培训室、网格化和标准化台区），做实“六项工作”（班组设置调整和员工优化配置、营配末端业务融合、红五心网格化落地、运检营销一体化指挥、员工全日制管理和绩效考核、供电所同业对标），完善“六个服务体系”（组织、基础、指挥、执行、支撑、考核体系），建立和优化与末端业务融合相配套的业务流程，实现“一个目标”（“全能型”供电所创建）。
2.“全能型数字化”供电所硬件设施建设
1）供电所办公环境和生活环境建设：市、县公司要积极创造条件，按照公司关于供电所基础实施建设与配置标准，因地制宜强化供电所办公环境和生活环境建设，满足办公和生活需要。
2）四库建设：安全工器具库、生产工器具库、备品备件库、计量器具库是供电所开展正常生产经营的必备基础，要按照公司统一的标准和要求予以建设。
3）营业窗口转型升级建设：按照国网公司、省公司关于营业窗口转型升级的工作要求，供电所营业厅要由原来的营业型向“营销+服务+体验”型转变，需增设智能营销体验区、新业务推介区，同时要将家电展销、金融服务进窗口同步落实。
4）供电所运营指挥中心建设：搭建供电所生产运维、营销管理一体化指挥中心，要将调控、生产、营销三大系统延伸至供电所，并实行集约融合、合署办公，统一组织指挥供电所的日常生产经营工作。
5）员工培训室建设：为努力培育“一专多能”的复合型员工，供电所要创造条件开办营配一体、形式多样的员工培训室。
6）网格化、标准化台区建设：供电所要将红五心网格化、网改标准化全面落实到台区现场，实现全覆盖。
3.严格考核、奖优罚劣
公司成立供电服务体系创建工作考核小组，从严考核。建立创建工作长效考核机制，与公司的绩效管理有机衔接。通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，实现用指标评价管理，用业绩考核工作。每月对工作开展情况进行通报，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好工作氛围，有效提升供电服务体系创建水平，通过重奖重罚的激励手段，达到促服务指标优化、促管理提升的目的。
四、专业管理方法
每月召开例会，会议由公司分管领导组织召开，相关部门负责人参加，对存在工作质量及异动问题的处理情况进行评价。
开展年度综合评价，由分管领导组织，各专业部门参加，对年度供电服务体系创建工作及计划执行情况进行评价，对各专业工作进行评价。
从目前情况看，“全能型数字化”供电所和供电服务体系创建对公司管理提升起到了很大的促进作用。
五、推广应用必要性和可行性分析
以客户为导向和供电服务体系建设是国网公司和省公司提出的要求，国网公司董事长舒印标要求加快供电服务指挥平台建设，按照人员集中、信息集成、管理集约的思路，整合抢修、服务资源，缩短管理链条，增强快速响应能力和服务管控能力。
黄冈公司通过“全能型”供电所和供电服务体系建设，对全市11个县公司和125个供电营业所服务管理起到了很大的促进作用，提升了基层单位供电服务管理水平。本典型经验在国网公司中有较大的普适性，要通过集中发布、典型经验宣讲会等形式，加大宣传力度，做好推广应用工作。
论文作者:袁树民
论文发表刊物:《河南电力》2018年17期
论文发表时间:2019/3/1
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