卡斯美的采购管理，本文主要内容关键词为：卡斯论文,采购管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本卡斯美目前拥有102家超级市场，年销售额约为1480亿日元， 折合人民币123亿元，经营品种约为1.2万种。卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部。商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括四项：起草进货、销售计划；负责商品开发、制品开发、渠道开发，锁定交易客户、交易条件；超市卖场的货架管理（陈列面数管理）；策划特卖品的促销计划及其陈列管理。
商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的重要程度。目前卡斯美鲜鱼部的销售额约占15%，鲜肉部约占12%，果蔬部约占14%。
确定商品分类表
开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来。要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同，比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营；而在北方城市只需作为小类就可以了。实际工作中，采购员要对此做充分的调查研究。
在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系（商品体系），设计出最赚钱的商品模式，即决定该卖什么、不该卖什么。
日本超级市场的商品分类框架一般设定为5 个梯度（五段分位法），即部门、品群、小分类、品种、品目。
根据当地实际编制出的商品分类表是推行标准化的内容之一，作用极大：1.界定所经营的商品范围。2.便于对经营业绩按商品结构进行分析。作商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变化，进行分部门的细化管理，找出问题所在。3.便于对卖场进行管理。采购员按照商品小类设计货架和卖场，门店要按照商品部规定的货架陈列面管理表和布局图陈列商品，同时采购员要按照商品分类表去检查理货员是否把同一小类的商品摆放在一起。如果没有商品分类表，会有什么结果呢？对顾客来说就是购物很难的卖场，公司管理起来也很不方便。
国内大多数连锁企业对商品分类在经营中的重要性缺乏理解，许多商家虽开业数载，至今仍没有一套自己的分类方法，只是什么好卖卖什么。有的企业在卖场布局上依照产品的材料属性而划分，如塑料制品、金属制品、陶瓷制品等，并标之为塑料制品区；或者按品牌摆放商品。这样做的结果，不仅会使顾客寻找不便，而且给店家在商品管理、销售动态解析上也会带来极大的麻烦。
确定商品备齐度和价格带
根据业态理论，超市经营居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周转的大众品和实用品。大众品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的东西。实用品是指用完了还要周而复始地去购买的东西。就具体的小分类来讲，适合居民日常生活消费的特定价格水平的商品才能摆在超市里，所以要对小分类中的各个品目进行筛选。所谓商品备齐度是指集中在中心价格带附近的品目备齐程度，超市选择的商品不是价位越多越好，而是集中在中心价格带的种类越多越好。安排商品备齐度的时候，有这种智慧在里面。
例如酒类，市场上最便宜的酒假设是3元1瓶，二锅头酒是5元， 最贵的酒是洋酒。根据中国目前的收入水平，15元的酒应当作为大众品，这样在安排商品备齐的时候，15元的酒品数目应当最大，品种最全，价格很窄而纵深很深。按照这种思路去布置自己的店，去看竞争店，就能看出其中的商品策略。
确定商品陈列面表
1.确定小分类的适当规模
从理论上讲，商品陈列的货架越多、展示越充分，所实现的销售额也就越大。但是摆放多少货架总有个度。什么是适当规模，究竟各个小类引进多少个品目、摆在多少个货架上最出效益呢？并没有现成的计算方法，需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、分析，向店里的订货员了解情况，最后确定出最经济的陈列货架和品目数。
确定各个小分类的适当规模的原则是：要满足一般老百姓生活需求的品目数的80%；了解其他商场各个小分类的布局情况；容易陈列，方便顾客选择购买。
卡斯美的酱油和奶酪分别有45个品目和69个品目，都是用2个货架摆放的；而针棉织品需用10个以上的货架才行，因为年龄段、性别不同，需要的各种规格尺寸颜色式样十分复杂繁多，应按系列化做足才能满足顾客需求。必须这样考虑设置多少个货架。在中国，超市存在白酒的品目规模过大、针织品过小的问题，象袜子才十几个品目，显然过小了。对于针织品这个品类，如果需要10个货架陈列，压缩到8个尚可， 而只设5个货架就不行，不可过度压缩。
2.陈列面管理表
在采购员的职责中，货架管理还必须细致到对各个小分类的货架陈列进行设计，设计出来的货架陈列图样称为陈列面管理表，陈列面管理表规定了陈列格式：用几层隔板及隔板的尺寸，悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量；规定了每一种商品的售价、陈列位置、排面数及陈列量。它实际上是一个图文并茂的商品陈列图示和资料。对于商品如何陈列，摆在几号货架上，摆放在哪一层，摆多少个，这不是门店人员考虑的问题，只要按陈列面管理表的要求去做就可以了。对于陈列面管理表中规定的每一种商品的排面数，各店铺不能随意改变，否则商品构成图就会被打乱。这一点与我国超市的管理有很大区别。
使用这种标准化的陈列面管理表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，使整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节性变动修正及新品的增列、滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。
在美、日等零售业发达国家，陈列面管理表运用得非常广泛，几乎每家连锁店的每家店铺都有陈列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具，因此一个店在开设之前，应当首先把陈列面管理表规划好，再进行一切硬件的设置与进货陈列。但是国内许多超市只是导入了超市的外观与硬件，对于陈列面管理表这种更为重要的基础管理工具并未予以重视。不能有效地管理商品的排面数是国内超市一个很大的缺陷。一般而言，超市卖场陈列的数千种商品中，有些非常畅销，一天能卖出几十个，甚至数百个；有些则可能一天只卖出几个，甚至一个月卖不出一个。因此在安排商品的排面时，必须根据商品销售数量的多少，给予适当的排面数。即畅销商品给予排面数多，占用排列空间大；而不畅销的商品给予排面数小，所占的陈列空间也小，甚至只给一个排面。若没有良好的管理，畅销商品卖完了，未能及时补充，就易导致滞销产品占据畅销品的排面，形成滞销品驱逐畅销品的情况。
新产品的导入
在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春秋两季各1次。 每年年初，日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，有感兴趣的新品就会索取资料。在导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。由于计算机程序比较完备，采购员在商品底帐上敲进一个记号，第二天所有店铺无法再对这个商品订货。剩余库存会全部集中到卖得好的店铺，在较短的时间内处理掉，这样就能导入新品。
导入新品时，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行试销，作端架或堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算PI值。试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与老产品类比作出；如卖况不好就不再引进。在电视上做广告的新品要比别人更快地导入，有把握的商品不需经过试销，它的陈列面数按同类商品的90%确定。对厂商没有促销配合的新品导入时应慎之又慎，不要象赌博一样一下子就导入，细心观察试销情况确认后才开始实施。如果以下赌注的方式来做，这样的采购员在岗的寿命就不会长。
老产品的淘汰
老产品的淘汰也是采购员的职责之一。当有新品引进时，必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多，而陈列面会越来越少，销售额就会下降。
淘汰老产品的标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品别销售额排序、商品别销售量排序、ABC 分析、部门别管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目。
下面是一个卡斯美ABC分析实例（料理醋分析表）， 该小类共有27个单品，其中前9个单品月销售额为71750日元，占该小分类的74.6%；而后8个品种每个品种本月仅销售了1个，销售额仅占该小分类的5%。这种少部分品种的销售额占绝大比重的现象是非常普遍的，有时2 个品种就能占80%。ABC分析结果出来以后， 采购员可以到门店进一步分析后8个品种销售不好的原因，加强促销或调整一下陈列。 对于几个月连续排列在后的品种必须换掉。
在卡斯美计算机系统里，每一个小分类都有这样的界面及资料，既有数字，又有图表，每个商品的市场表现一目了然。由于企业规模大，如果没有计算机进行辅助管理，采购员对其负责的小分类进行管理和淘汰几乎是不可能的。
卡斯美的采购管理是现代零售业态和经营方式下的一种管理模式，是现代零售管理模式的重要标志之一，与传统的商业管理方式相比，这种操作方式使采购职能大大扩展，工作方法和管理手段的技术含量大大提高。它对于提高采购效率、保证连锁经营的标准化运作、强化采购部门的商品管理责任，以至提高整个企业的商品特色和商品竞争力都是至关重要的，同时也对采购员的素质提出了更高的要求。