从分散到整合：品牌管理的新阶段，本文主要内容关键词为：新阶段论文,分散论文,品牌管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
品牌是开启市场之门的钥匙。因此，早在一个多世纪以前，品牌管理就受到西方企业的高度重视，并且被作为营销管理乃至整个企业管理的一个核心。但是，品牌管理真正发展并且逐步完善还是20世纪20年代以后的事，西方企业的品牌管理大致经历了以下几个阶段：
（一）1915—1929：品牌由职能部门管理
在此期间，品牌的管理由企业内具有专业化知识的中层（或中高层）经理和广告机构承担。也就是说，要把同一个品牌分配给两个或更多的职能经理及广告代理人来管理，这样虽然有利于发挥有关机构和人员的特长，但往往会由于各方面之间而使得品牌管理变得混乱和无效。
（二）1930—1945：品牌经理制出现
1929年爆发的全球性大危机使得生产者品牌受到了极大的挑战，因而促使企业寻求更有效的品牌管理方法。1931年，宝洁公司首次为它的每一个品牌分配了一个品牌助理和品牌经理，并让他们负责协调各自品牌的广告和其他营销活动，品牌经理制于是应运而生。但是，在其诞生之后的一段时间内，这种管理方式并没有受到其他企业的重视。
（三）1950—1980：品牌经理制盛行
二战以后，西方各国经济出现了高速增长，品牌经理制开始盛行起来。以美国为例，到1976 年， 美国的大型包装类消费品生产企业中有84%设立了品牌经理，耐用消费品生产企业中也有34%设立了品牌经理。品牌经理制得到了广泛采用。
（四）80年代末90年代初：品牌整合出现
随着环境的变化，品牌经理制逐渐显现出许多问题。于是，越来越多的西方企业开始对原有品牌管理体制做出调整。一种新的品牌管理方式——品牌整合应运而生。
一、品牌整合的含义
品牌整合是近年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业品牌（或旗帜品牌）上；明确企业品牌（或旗帜品牌）与其他品牌之间的关系，使他们能够相互支持。具体来讲，品牌整合包括以下几层含义：
1.品牌整合要求企业由高层管理者从战略的高度对品牌进行管理，而不是像以往那样，将品牌交由处于较低层次的品牌经理进行分散的管理。
2.品牌整合是要把企业内众多的品牌——从高层的企业品牌（或旗帜品牌）到低层的产品子品牌相互联系起来，使他们能够相互支持，成为一个有机的整体，而不是各自彼此独立。
3.在企业拥有的众多品牌中，将更多的资源投向企业品牌（或旗帜品牌）的建设，减少独立品牌的数量，以保证整个品牌体系能够有一个统一的形象，以同一种声音来说话。
4.建立企业品牌（或旗帜品牌）的关键就是使企业品牌能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者，如股东、员工、中间商、消费者、经理人员等，获得他们的认同。
从近年西方企业品牌管理方式的调整中，我们不难看出品牌整合的趋势。例如，1987年，宝洁公司为了减少企业内部各品牌之间的竞争，加强与力量日渐强大的零售商之间的关系，在其品牌管理结构中增加了产品类别经理，由他们管理同类产品品牌，以使得同类产品中各品牌所做的营销努力相互配合。在此之后，该公司又在1991—1994年的四年间取消了公司大约1／4的产品品牌。在美国市场，仅护发品这一类别产品，宝洁公司的品牌数量就比20年以前减少了一半。又如，在1990年， 3M公司已经在美国《财富》500家大企业排名中列第29位，在全球范围内出售60000种产品，但是它却发现仅有25%的人知道3M。经过分析， 公司发现造成公司知名度如此低下的主要原因是公司的品牌策略不当：公司的1500种品牌中，每一种只得到很少的财务支持，而且所有的产品中都看不到3M的名字。鉴于这种情况，3M公司的营销部门决定今后基本不再推出新的品牌，而且现有的很多产品品牌也将被取消；此外还要在剩余的产品品牌之间冠以3M的标志。
二、品牌整合产生的原因
环境的变化往往是导致企业变革的重要原因。在90年代以来，品牌整合的出现也有其必然性，主要驱动因素包括：
1.市场竞争的压力加大
随着技术的发展，尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，新产品的仿效变得十分容易，这使得市场上竞争品牌的数量急剧增多，消费者每天都要被成千上万的营销信息所包围；另一方面，由于中间商掌握了大量的信息而变得日渐强大，再加上它们的货架空间有限，所以它们通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，那些处于非主导地位的品牌就面临着很大的压力，建立一个强有力的品牌变得刻不容缓。
2.创建和维持品牌的费用昂贵
创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于部分品牌，重点培育了少数品牌。而在未来的市场竞争中，“销售专家认为，在北美及欧亚顾客中要想夺得显著的‘印象占有率’，需要约十亿美元的广告费用，然而，当索尼的产品一上市，就会立即被公众所认可”。索尼之所以具有这样的优势是因为索尼具有一个非常强大的品牌，这一优势来源于该公司对其企业品牌的培养。培育旗帜品牌（企业品牌）是现代的市场条件下取得竞争优势的有力手段。拥有了一个强有力的品牌，为企业在该品牌下扩展业务提供了基础。
3.消费者不仅仅关心产品，而且也关心提供产品的组织
随着市场竞争的加剧，企业向顾客提供的不仅包括产品，而且也包括形式多样的服务。从顾客角度看，人们在购买时关心的也不仅仅是产品本身，他们希望所购买的任何品牌背后都有一个值得信赖的组织。企业品牌成为顾客购买信心的重要来源。正如品牌专家King（1990）指出的，“企业品牌将成为重要的识别标志，也就是说，消费者在选择时，并不那么看重产品或服务所能给他们提供的功能性利益的价值，更多的取决于它们选择产品或服务前对公司人员的评价，它们的技能、态度、行为、设计、风格、语言、环保意识、是否为他人着想、交流模式和反应速度等等——这实际上就是整个企业文化”。企业品牌最能体现企业文化的精髓，是企业与顾客建立长期关系的纽带。
4.品牌经理制的缺陷越来越明显
被世界上很多企业广泛采用的品牌经理制表现出了很多缺陷。首先，这种体制没有从整个企业的角度来对品牌进行管理，它把品牌决策权分散地授予低层管理者，造成了企业内过度的竞争，也使得整个企业品牌的协同型由于低层管理者狭隘的眼界而遭到破坏了。其次，在采用这种体制的企业里，“品牌经理倾向于由年轻的、雄心勃勃的、在某个岗位上工作时间相当短——最多大约两年时间的人来担任。在那段时间里它们必须做出成绩，……这样他们特别强调的是短期的和战术上的行动，而品牌的战略发展却为此而付出代价”。因此，这种分散的品牌管理方式，既浪费资源又不利于实现价值的最大化，极容易使企业失去竞争优势。例如，通用汽车公司为了在全球范围内扶持一长串品牌（包括欧宝、沃克海斯、土星、地球、雪佛来、别克、卡迪拉克）不仅丧失了规模经济的好处，而且使顾客感到困惑，为此付出了沉重的代价。可见，进行品牌整合非常必要。
5.品牌的作用更加广泛
品牌不仅是识别产品的标志，也是“使整合营销传播过程联系在一起的粘合剂”，是企业向其最终消费者、客户、员工、股东、管理层传递信息的工具。因此，品牌必须能够传递一个企业所具有的共同的文化，共同的目标、标准、语言、方法、风格。但是如果企业有很多独立的品牌的话，那么把这些信息放在哪一个品牌上合适呢？如果只放在一个品牌上，那么其他的品牌又代表什么呢？可见，品牌分散的结果不是造成了企业形象的混乱，就是使企业内大多数品牌缺乏竞争力。与之相比，通过重点创建企业／旗帜品牌，适当的建立起企业品牌与产品品牌之间的联系，则有利于企业的品牌家族形成共同的目标、共同的战略以及共同的传播方法，并且相互支持和配合。
许多日本企业在这方面做得非常出色。例如，日本电气、佳能、本田这类公司就非常注重企业品牌的培养。一方面，它们在每个产品上都标注有公司的名称，另一方面，即使针对某一产品的广告它们也要提一提公司的其它产品。因此，日本企业通常都拥有强大的企业品牌，他们很容易“将顾客对今天产品的赞许转化为对明天产品的兴趣和热情”，从而保持长盛不衰。比如，在众多的品牌中一见到“佳能”，人们就会自然而然地想到性能优越、可靠耐用、物有所值。这样一来，人们会觉得购买一件佳能产品不仅“保险”而且“明智”。尤其是在商品日益繁多的今天，象佳能、索尼这样的旗帜品牌在顾客心目中已经成为质量和价值的标志。这种唯一而鲜明的形象，不仅传递起来更容易，也使企业在品牌扩展时能够节约开支，提高成功率。
6.品牌的全球化
品牌的全球化是伴随着企业生产和销售的全球化而出现的，为了能在全球范围内取得竞争优势，建立一个全球化的品牌已经成为很多跨国公司的重要战略。所谓全球化品牌是指：
·在各地提供的产品和服务基本上是相同的，只有些细小的差别
·有相同的品牌本质、特征和价值观
·使用相同的战略原则和市场定位
·尽可能的使用相同的营销组合
从上述定义可以看出，实现品牌的全球化需要有整合的思想。全球化品牌是适应全球顾客需求日益趋同和全球竞争日益激烈的手段。因此，为了能够尽快占领全球市场，企业要打破国家的界限，为自己在全球建立一种统一的形象。这样才能使产品传播得更快、更容易。正如雀巢的一位高级经理所说：“我们越来越经常地对员工说：先求同，后求异”。
三、品牌整合管理的实施
品牌整合管理对于那些拥有众多产品、众多品牌的公司而言是非常必要的。品牌整合包括两层核心的含义：第一层是要树立企业／旗帜品牌；第二层是要在企业／旗帜品牌与产品品牌之间建立起适当的联系，使他们能够相互支持。
1.创建企业品牌（或旗帜品牌）
从企业／旗帜品牌的选用上来看，它可以是公司的名称，如可口可乐、IBM、索尼、本田这些知名企业的名称， 本身就是一个极具影响力的旗帜品牌；它也可以不采用公司名称，例如，西方人大多不熟悉松下（Matsushita）公司的名称，但几乎所有的顾客都愿意接受这个公司的旗帜品牌Panasonic。
从旗帜品牌的数量上看，它可以只有一个，也可以不止一个。例如，国际商用机器公司在其推出的任何机型上都标有“IBM”的标志， “IBM”作为其唯一的企业／旗帜品牌暗含了一种高质量的承诺。 而联合利华则用“伊丽达”作为护发用品的品牌，用“旁氏”作为其扩肤用品的品牌，以此来开发推广新的次级品牌，同样取得了成功。
此外，旗帜品牌也可以分为不同层次，分别传递不同的信息。例如，“索尼”是日本索尼公司最高级的旗帜产品，在它的下面还有一些次级旗帜品牌，例如“随身”系列，代表了小巧轻便，便于携带。“运动”系列则代表了坚固耐用。
总之，无论旗帜品牌采取什么样的形式，有一点是必须共有的，那就是要有一定的涵盖性。因为只有当拥有广泛的涵盖性时，这个品牌的信息才能更好的传递，这个品牌才更容易得到扩展和延伸。例如雀巢把其口号制定为“我们制造最好的食品”，这使它在推出新产品时变得比较容易。如果该公司把其口号改为“我们制造最好的咖啡或最好的巧克力”，那么情况就会完全不同。又如，亨氏也是因为将其品牌的主题改为“亨氏热爱家庭”，从而成功地推出了从婴儿到成人食用的系列食品。
确定了旗帜品牌之后，下一步也是更重要的一步就是要管理旗帜品牌。旗帜品牌是非常重要的，它可以被看作整个品牌家族乃至整个企业的灵魂。因此，旗帜品牌的管理不能再由品牌经理来负责，而应该由那些处于高层的管理者从全局和战略的角度进行管理，以便得到各部门的协调和配合。另外，在资源的分配上，旗帜品牌也应该得到大部分的投入。旗帜品牌是企业最有价值的资产，一旦旗帜品牌成为强势品牌，那么，企业形象和其他子品牌的树立都会变得比较容易。例如，“奇巧”之所以能够成功地成为世界品牌，正是得益于“雀巢”这个强势旗帜品牌的支持。
2.建立企业／旗帜品牌与产品（子）品牌之间的联系
首先，当企业拥有众多品牌时，这些品牌应该是具有一定层次的，而不是零碎而杂乱的。一般来讲，品牌可以分为以下几个层次：
·企业或旗帜品牌（如亨氏、吉列、索尼、IBM、雀巢）
·企业品牌的子品牌（往往包括某一类的一系列产品，如吉列的“系列”、“索尼的“运动”）
·产品子品牌（如雀巢的“奇巧”、吉列的“感应”）
其次，建立品牌之间联系的关键，除了要分清不同层次的品牌以外，还要找到能够让品牌相互联系的内容。主要的做法有以下几种：
1.双品牌策略
将产品首先以旗帜／企业品牌来命名，在此之下再加上子品牌名称。吉列公司就是一个典型例子。它把公司的旗帜品牌“吉列”的主体含义设为“男人的选择”，并且把这个口号和“吉列”这个名称印制在其所有的产品之上。一方面，当它为产品做广告时，突出其旗帜品牌“吉列”所代表的含义；另一方面，“吉列”的声誉又能帮助其产品能够更成功的被推出。这种双品牌策略在“吉列”推出“感应”系列时，取得了巨大的成功，并且很快使吉列在全球树立了一个良好的新形象。另外，日本的大多数企业也都采用的是这种方法，如日立、东芝、松下、丰田、本田、佳能等。
2.在子品牌中含有企业／旗帜品牌
雀巢公司就是这样做的。雀巢在其所有的产品品牌之上都加上了“NES”这个字头，如Nestle（巧克力）、Nescafe（咖啡）、Nestea（茶）和Nesquik（牛奶搅拌器）等，这样使雀巢在推出众多产品的同时， 也宣传了自己的旗帜品牌。90年代，雀巢已经成为全球十大最有价值的品牌之一。
3.子品牌中不能明显地看出旗帜品牌，但隐含有旗帜品牌。
例如，丰田公司在推出其新车型“凌志”时，这个品牌似乎是独立于丰田的，但是消费者的意识中仍会考虑它是丰田公司的产品。这种印象使“凌志”一方面具有一种与众不同、物超所值的高档形象；另一方面，又会使顾客不由自主的想到这辆车具备丰田世界一流的质量。这使“凌志”获得了出人意料的成功。
实际上，如何建立品牌之间的联系只是一个战术问题，它因企业、市场、产品等因素的不同而不同，可以仁者见仁、智者见智。
四、品牌整合对我国企业的借鉴作用
改革开放以来，随着市场竞争的加剧和大批拥有众多名牌的跨国公司的进入，我国企业的品牌意识逐步增强。“创建国有名牌，振兴民族产业”已经成为共识。经过10多年的艰苦奋斗特别是在名牌战略工程的带动下，我国企业在品牌建设方面取得了巨大成就，涌现出了包括海尔、长虹、联想等在内的一批著名品牌，在品牌管理方面也积累了不少成功的经验。
从我国家电企业的品牌管理实践中可以看出，很多成功企业的做法正好体现了品牌整合的思想。例如，海尔最初是以电冰箱起家的，在企业实行多角化经营战略以后，该公司在品牌管理方面也进行了适当的调整。为了避免老顾客一提到“海尔”就产生电冰箱的联想，该公司把品牌定位于设计、技术、产品、质量和服务的高水平上。现在海尔的品牌形象已经不属于某一种特殊的产品，而是属于“海尔”集团这个整体。提到“海尔”人们不仅想到海尔冰箱、电视、洗衣机、空调等具体产品，也会想到海尔一流的技术、一流的产品、一流的设计、一流的质量、一流的服务等企业整体形象和行为。又如，TCL 一直认为品牌是企业的形象和旗帜，有了自己的品牌企业才有竞争力。因此，从公司创办初期起他们就十分重视产品品牌的形象设计和培育。从起步的电话机到现在的3C产品群全部冠以TCL的品牌。1998年，TCL被国家工商局评为中国驰名商标，经国家权威部门评定，品牌价值达56.38亿元， 列中国品牌价值第九位。
但是，也有一些企业的品牌管理显得缺乏条理。例如，科龙在实施全球化竞争战略中，其品牌战略似乎就显得不够那么“理所当然”。因为对于一个出口产品，一个品牌应该比多个品牌更容易赢得消费者的注意力，而科龙现在却持有“科龙冰箱”、“容声冰箱”、“科龙空调”、“华宝空调”、“三洋科龙冷柜”、“科龙洗衣机”等六个品牌。这些品牌相互之间的联系十分模糊，这样既不能传递一种鲜明的信息，又无法相互支持，很难取得理想的成效。
我们应该清醒地看到，随着企业的发展壮大，品牌管理也变得越来越复杂。目前，我国企业推出的产品和品牌数目越来越多，业务领域越来越宽泛，寻找一种有效的品牌管理方法成为当务之急。近年西方出现的品牌整合管理的方法值得我们学习和借鉴。