第2栏:横向管理能力_本位主义论文

第2栏:横向管理能力_本位主义论文

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如果你认为营收扣除成本得到毛利,反映出来的是业务团队独自的贡献,那么这个观念需要彻底改变。

因为从财务、行政单位的支持,生产、研发部门的投入,一直到企业形象、品牌价值的加持,最后才能促成业务人员在市场上收割成果。在专业分工的时代,一家公司没有良好的跨部门资源整合,就会像一台拼装不良的跑车,绝对没有办法在赛场上竞争。

相较于对上司或部属的“纵向”管理,业务主管对组织内的其他单位的“横向”管理,往往决定了业务人员是带着公司资源上战场,抑或是在对外作战前,还要先进行各种“内战”。

日文有一个名词叫“次工程”,意思是一件工作在不同部门之间流动时,每个人都应该抛弃本位主义,思考自己要做什么样的调整,让下一个流程可以更有效率地衔接。这是日本管理风格所强调,内部沟通的重要。

可是在大部分企业里,愿意花时间了解其他部门的作业方式,还能主动横向沟通、设法改善流程的人,实在稀有。

业务主管正是这个角色的理想人选。

因为业务单位商市场最近,最了解客户的需求。当企业的流程改造以客户为中心,就容易聚焦并衡量价值。

例如,一张窗体或一个内部流程有没有存在的必要,可以由对客户是否有益来界定。这是以“客户”为中心的本位主义。

另一方面,业务主管对内沟通又要抛弃以“部门”为中心的本位主义。许多自视甚高的业务主管,把强势的谈判风格用在内部的横向沟通。殊不知后勤支持单位这些“内部顾客”,对于业务成败的影响力,有时甚至比外部顾客来得大。

如果业务主管只把眼光向外看,尽力讨好客户,却忽略了组织内部“人和”的重要,就会像驾驶技术一流的F1赛车手,只搭配二流的后勤支持,永远不会有好成绩。

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