职工自救企业 走出破产困境——安徽饭店实施大营销战略纪实，本文主要内容关键词为：安徽论文,纪实论文,困境论文,营销战略论文,职工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
位于安徽省省会合肥市中心区的安徽饭店，是安徽省第一家4星级宾馆。饭店曾经是中外合资的企业，如今，外资已经撤出，由职工组建的金辰酒店管理有限责任公司管理着这家酒店。每个职工不仅是饭店的工作人员，同时也是饭店的管理者，而且还是饭店的营销人员。企业效益蒸蒸日上，职工凝聚力大大增强。然而有谁能够相信，几年前的安徽饭店曾经是一个挣扎在破产边缘的困难企业？
职工救企业
安徽饭店成立于1992年，最早的所有者是由安徽省内11家厅局单位及企业投资设立的有限公司法人。1993年美国的一家企业投资320万美元入股，占总股本800万美元的40％。这家中外合资企业1600万美元的总资产中，有一半的资金来源于银行贷款。在企业负债比例较高、还贷负担沉重的情形下，合资外方先后挪占企业资金4000余万元，使得饭店雪上加霜，无力偿还到期债务，致使债权人屡屡上门讨债、纷纷起诉，企业经营难以为继。
2001年4月27日，法院进入执行程序，企业所有账号被冻结，资产被封，股东无力注入资金，银行不予贷款，一切融资渠道全被堵死，企业正常经营活动无法开展和维系，濒临破产。当时饭店共有800多名员工，还有相当数量的双职工，假如进入破产程序，职工们的日常生活怎么办？
面对如此艰难境地，刚刚接手这家企业的总经理章富成与党委书记石玉柱陷入了沉思。饭店总经理室昼夜开会研究讨论。章富成与总经理室成员认为，应该想方设法保持企业继续生存。他们思考、讨论的是这样一些问题：企业暂时无力偿还到期债务是否一定要走破产道路？无力偿还到期债务确实可以破产，但是员工怎么办？单纯破产可能很省事，企业也具备破产的条件，但是，如果破产出售资产，必将会造成企业资产的大幅度贬值。况且，破产也实现不了债权。假如企业没市场，没有现金流又当别论。我们不能只考虑存量，也要考虑增量，考虑人的因素。再就是社会问题，职工没工资，日常生活怎么办？总不能把800多名职工推向社会吧？关键在于，能不能找到所有权与经营权分离的新形式？能不能将历史债务暂时放到一边，把经营权交给员工？银行成立资产管理公司不也是采取类似办法吗？由此，他们向政府主管部门提出了“职工救企业”的大胆设想，并陈述了五点理由：
第一，对股东有利。饭店已经运转10年之久，主要设备设施均已老化，一旦停业再启动，至少需要2000万元至3000万元人民币的投入。
第二，对债权人有利。如果执行资产偿还，债权人未必都能实现债权；假若企业不垮下来，则不仅能保证资产不受损失，还可以有能力偿还债务，从而使债权人最终真正实现债权。
第三，对国家有利。如果企业垮掉了，国家要受相当的损失，不仅每年会减少100万元到200万元人民币的税收，同时也会给社会带来不安定因素。
第四，对员工有利。企业本身还有市场，生存是有余地的，历史债务只是一个包袱，不轻易让员工失业，也是对职工负责的态度。
第五，对企业有利。安徽饭店毕竟是安徽省首家四星级宾馆，是安徽对外开放的一个窗口，在全国具有一定的知名度，一旦歇业，品牌必将受到巨大损失。
总之，企业破产应当不同情况不同对待，要结合中国的国情和企业的特殊情况。
安徽饭店关于“职工救企业”的设想得到了当地政府主管部门的大力支持，企业立即通过工会付诸行动。具体做法是：由员工入股，成立以员工为主体的独立法人实体“金辰酒店管理有限责任公司”；140万元人民币资本金由员工自愿入股，不设比例，不设上下限；数百名股东组成若干小组，推出不到50名的股东代表；职工如被淘汰，可自愿转让股份，转售给所在股东小组；金辰公司与饭店公司签订承包协议，承包饭店经营项目，每年固定上缴1500万元；原有饭店职工全部留用，员工的三项保险均由金辰公司承担。就这样，形成了所有权与经营权分离的新形式。
他们认为这样做完全符合现代企业制度理念。虽然资产的所有权仍属饭店公司股东，但是，员工有了资产使用权，在某种程度上也成为了饭店的主人，企业效益与个人利益有了更加密切的联系。员工因此产生出劳动的激情和责任感，表现出主人翁的姿态，感到多少年来所提倡的“当家作主”、“多劳多得”今天才真正在自己身上得到了落实。如今，公司股东满意了，400多名职工就业稳定了，资产升值了，利息提够了，税收保证了，折旧费用足了，各方面利益都得到了保护。实践有力地证明，资产必须与人相结合，资产离开了人，就不值钱了，有了人的积极性，资产的使用价值才会转化为变现价值。
组织的变革与优化
在过去，安徽饭店吃的是“大锅饭”，企业内部收入“一把搂”，支出也是“一把搂”。由于各部门没人算细账，成本得不到有效控制，到1999年时每年都要亏损800万元到900万元人民币。为了改变这种不计成本的粗放管理状况，章富成上任后痛下决心，坚决划小核算单位，对下属充分放权，企业的观念与管理发生了根本性变革。
所谓的充分放权，归根结底放的是批条子的权。以前上边批条子，下边办事情，成本自然无法分析。成本控制靠的是细化，诸如在用工、买菜等零碎的方面，要想夯实成本，就必须堵塞种种漏洞；让基层人员自己控制成本，自然会取得更好绩效。餐饮部改为“万家灯火”公司后，自主经营、自负盈亏，公司自己核算成本，内部潜力得到很大挖掘。以前餐饮部应收款的比重高达47％，成立公司后，很快下降了7到8个百分点。过去，各种菜多少钱一斤，局外人懒得过问，也很难了解。成立公司后，厨房的人跟着采购一起去看价格，效果就大不一样了。
关于用人权，也完全交给下边，该用多少工，该用什么人均由各部门或分公司自己决定，公司与员工协商，同意即可办理。没有位子的要调动，自己找岗位。人事制度的彻底变革，推动了企业向市场经济的方向转变。
将成本控制的权利下放到基层，员工成本概念大大增强，人人养成了算细账的好习惯。比如职工个人随手关电灯，能用小度数的灯泡就不用大度数的。平时外出办事，能骑车去就不要求派车。重要的会议，饭店要求灯要亮一些，喷泉也要喷起来，沿河的灯也要开起来，员工们也是限制到最低范围。
过去饭店的工具或者设备坏了，就往工程部一丢。现在则要用各部门自己的修理费用去修，工程部员工主人翁意识增强了，每个人都一专多能，既能干水暖工，也能干电工，还会干机修工，人人自觉转变为复合型人才，动手能力大大增强。有的电机线圈坏了，能自己攒的就自己攒。有一台瑞士进口的旋转门电机定子坏了，如按以前的习惯，报废买新要花8万多元人民币。这次由员工自己拆开来清洗维修，竟然也修复好了，既节省了开支，也提高了效率。
洗衣房过去是只做本饭店的保障服务，现在他们主动对社会开展业务，洗衣加送衣。为了节省对外送货的人力成本，职工们自费学会了驾驶机动车，不仅经理会开车，员工也会开，两、三辆车一天到晚都在运转。由于开拓市场走向社会，从前只能挣5000元的洗衣房，现在除做好本店保障服务外，一年接外活就挣100多万元。
饭店大厅卫生组只有4人，除负责1000平方米的玻璃和500多平方米大理石地面以及大量的公共卫生外，同时对外拓展业务，清洗地毯、大理石等，为企业增加收入2万元人民币，这在从前是不可想象的。
金辰公司不仅对安徽饭店实施管理，还开展了对外管理和培训业务。公司有几十名专门从事对外管理和培训的专业人员，成立了安徽省规模最大的酒店管理公司，每年创收100多万元。企业输出管理既减少了支出，又提高了收入，也锻炼了员工，企业自身也得到了全面的发展。
章富成认为，目前酒店业已进入全面盈利阶段，在增加组织的柔韧性和灵活用人方面还必须狠下工夫才行。过去保安部人员多，工作单一，现在一方面减少了人员，另一方面，遇有重大客情，他们就会自觉接受调遣到餐厅走菜。全体人员听从统一调度，保证了组织的弹性，无论上客率是在60％还是100％，企业都能应对自如。虽然人员是归全饭店统一调度，但是，跨部门参加临时团队均算借调工，照章按时算账，由用工部门支付费用。弹性有效的用工制度跨越了过去编制上的藩篱，使人力成本实现了最小化。
他们从中体会到，有了客源才有企业，离开市场需求，再多的部门和员工都没有任何意义。企业只有紧密服务客源和市场，打破僵化组织，打破前后台观念，才能进一步提高市场化水平和创收能力，增加税收，实现良性循环。
激活人力资源
改到深处是减人。安徽饭店开业十多年了，在相当长的时间一直沿用最初从金陵饭店引进的模式。实际上，这相当于20多年前的管理模式。这种模式下的酒店人力成本很高，程序设置也不尽合理。只有实行流程再造，打破传统和习惯的框框，“自己给自己动手术”，大胆变革，才有出路。
安徽饭店减人的诀窍在哪里？他们的高招是“增人不增工资，减人不减工资”，把难题的突破放在基层。客房部原来定员130人，人员明显过多。他们要求部门减人，但工资仍按130人核发。3个月后，将客房部人员指标订到90人，部门有意见了，饭店把3个月的用工考核数据拿出来，基层只好心服口服。原来为了减人增资，部门在3个月中的平均用工只有90人。接下来，饭店继续实行“增人不增工资，减人不减工资”，3个月又进行一次微调。就这样，经过反反复复几个回合，客房部在利用率基本不变的情况下，员工人数从130人减少到了61人。其他部门也进行了成功的削减。餐饮厨师从以前的60多人减少到30多人；工程部从70多人减少到49人；撤销楼层值台员，一下子就减少了18个人；总台采取接待和收银合并，减少了十来个人；总机与客房服务中心合并，又减少了近10人。饭店员工总数从最高峰的1200人减少到800人，现在则减少到500多人。可见，建立科学合理的减人机制至关重要。
在减员的同时，饭店增加了培训的力度，使广大员工提高了对质量的重视，提高市场意识，掌握必要的知识和技能，保证了企业的持续性发展，真正实现精简高效。
企业用工更加灵活实际了。以前早上实行打卡制，名义上是监督工作时间，其实坐在班上也可能是无谓的消耗。早8晚5，到了下午6点业务高峰时期，许多重要岗位反而没人了。现在，他们提出“有效工作时间”的模式，要求员工在饭店没有事做时可以不来或晚来，但有效的工作时间必须要保证。营销等部门的部分行政工作推迟到晚上8点，工作的有效性明显加强了。
企业还从2003年初实行了一种轮休制度。对目前的几百人，如果进一步市场化运作，还可以再精简一部分。但考虑到从1000人精简到500人，余下的大多数已经是比较优秀员工，尽量不精简。为此，企业规定了每人每年轮休一个月的制度（每月至多休息一周，分三个月以上休完），既达到精简人员的效果，又没有把多余人员推向社会。加上前面说到的每年约有几十人外派培训与管理，这一进一出就达到节省100人的水平，每年可以节省用工费用10％，约50万元。这种灵活的休假制度刚一推出，就受到员工们上下一致的拥护。
弹性的用工制度在“非典”时期还表现出了强大的生命力。2003年4月底，“非典”来势汹汹，那时安徽饭店已经开始轮休了。“非典”期间，饭店分成两班运作，每个班的职工工作10天，休息的人不准来酒店。由于有两套系统，即使饭店出了问题，被隔离封住了，还有第二套班子跟上，饭店的正常经营业务不至于垮下来。而当“非典”结束时，饭店启动速度则比其他单位要快。5月下旬，安徽省的部分娱乐活动场所刚一宣布“解禁”，安徽饭店立马就开始了“大营销”，以餐饮为突破口，迅速地全面启动。
饭店还利用轮休期间为员工举办技术业务培训班，有全能服务班和管理提升班，每个班7天时间，以培养复合型人才。轮休的办法实际上既减少了用工人员，同时保证了就业，提高了员工的劳动积极性。这种带薪休假制度在饭店行业是相当领先的，当地一些媒体纷纷登载出安徽饭店的经验。
许多改革措施大大地提高了对客服务水平。从前客房服务，规定正式工负责对客，临时工负责整理卫生，常常出现服务“两张皮”现象，现在打破了正式工与临时工的区别，洗衣场取消了正式工、临时工之分，质量反而提高了。从前总台站立式服务，各个工种截然分开，接待的只管接待，收钱的只管收钱。人员多时对客人的服务反而不到位；现在，各种服务项目综合在一起，一下子拉近了与客人的距离，人情味浓了，员工与客户都非常满意。
转动大营销魔方
为了增加收入，安徽饭店创造了“大营销”的经营理念和模式，这是在一般教科书和实践中没有见过的营销手段与方法。在过去，饭店的市场营销也多像一些教科书中阐述的那样，实行的是“大企业小营销”，上千人的企业，搞营销的只有几个人，信息非常有限，参与的人员也只是少数。企业发展一方面要控制成本，另一方面更要增加营业收入，而传统的营销模式则制约了企业的发展，成了阻碍企业成长的瓶颈。
“非典”之后，市场营销问题更加突出，如何走出困境实现复苏迫在眉睫。他们想起了近两年来销售月饼的经验。在每年一度的中秋节前，短短的二三十天销售五六万盒月饼，每个部门、每个人都有任务，也有奖励，前10名还可以享受出国旅游。在后来诸如圣诞节、春节等节日里，也采取过类似的促销办法，往往都是顾客爆满，产品销售一空。
为了克服“非典”带来的影响，他们开始了一轮全新的“大营销”动员：不仅动员职工以及家庭尽量在本店消费，而且动员一切社会力量来发展和扩大市场份额。他们响亮地提出了“500个员工，500个家庭，500个N次方朋友”、“一人在企业上班，全家为企业着想”的“大营销”思路和口号，从而使饭店的每一位员工既是服务员，同时也是营销员。职工们不仅动员起自己的一切社会关系来宣传企业，拉客来饭店吃饭、住宿，而且吃住过后还要进行意见跟踪。从前后台人员根本不会过问前台的具体服务，实行“大营销”后情形就不同了，不仅有了线索自己拉过来，而且还跟踪服务，因为涉及到了员工自己和饭店的面子。这样，“大营销”扩大了营销渠道，维护了企业和员工的利益，提高了对客户的服务意识，增强了企业的凝聚力，也扩大了宣传效果。
职工及其亲属们积极采取各种办法增加销售额。一位女职工参加港澳的奖励旅游，其丈夫得知一位朋友要为单位订宴，就主动打车到饭店，及时安排到饭店中去，并把这份贡献算到妻子的份上。员工们推销月饼，每盒有4元钱的提成，但很多人往往将每盒4元钱的利益让给了客户，紧急之时，职工还会自己“倒贴钱”打车跑单位、跑郊区。采用多种灵活让利给客人的做法为的是有效留住客户，保证任务完成。员工们平时联系业务也总是用自己的电话或手机，生怕错过了机会，类似这样的事例在饭店俯拾皆是。
为了深入开展“大营销”，饭店成立了专门的组织，一个部门就是一个自然小组，小组的名称以负责人名字命名，成绩一天一公布、一周一通报、一月一小结，每个月奖励一次。个人第一名最多时奖励5000元人民币。“大营销”成绩优异者，奖励出境旅游。目前已有7名员工到过澳大利亚旅游，到过新马泰的有40多人次，港澳50多人次。仅2003年到过新马泰、云南、三峡、青岛的就有200多人次。
“大营销”活动不仅开发了客户，也发现了人才。奖励旅游，实际上也是开阔员工眼界，每次出国都安排了考察项目。凡是出去看过的人，市场意识都有所提高。更多的人通过“大营销”，更加敬业爱店了。有一次，饭店安排境外旅游，结果有5个人主动放弃了，原因是饭店当时工作忙走不开。
安徽饭店的实践证明这样一条规律：只有打破常规，不断变革，锐意创新，才能探求到企业管理的真谛。
