到下游去——制造业的新利润法则，本文主要内容关键词为：法则论文,制造业论文,游去论文,利润论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了很长时间，而且制造商们也狠抓了生产效率和产品质量，但在过去10年中，多数大型制造企业都在苦苦挣扎。诸如惠而浦(Whirlpool)、德州仪器(Texas Instruments)、宝丽来(Polaroid)和博士伦(Bausch & Lomb)等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何增长。而且，此类公司的数量还不在少数。整个制造业的公司股价非常低迷，而同期大市却大幅飙升。自1988年以来，在规模最大的1,000家制造商中，仅有1/8的公司市场表现强于标准普尔500指数(S&P500)，而股价下滑的公司竟达到了1/3。
尽管多数制造企业都陷入了困境，但也有少数公司欣欣向荣，在营收、利润及股东价值等方面均取得了可观的增长。这是一个生机勃勃的群体，行业跨度很大，包括霍尼韦尔(Honeywell)、通用电气(General Electric)、诺基亚(Nokia)和可口可乐(Coca-Cola)等公司。这些公司类型各异，不过，其成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们一面提高自己的核心制造能力，一面主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。
精明的制造商都在拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。由于产品需求疲弱现象遍及整个经济体，制造商在价值链(value chain)上所扮演的传统角色——即生产和销售产品——就变得越来越缺乏吸引力。在过去30年中，美国经济发展速度大幅放缓，年平均增长率已从20世纪60年代的4.1％降至90年代前9年的2.6％。许多制造领域的增速，下滑得更为厉害。例如，在这一时期，工业机械产品的年销售增长率就从5.2％下降到2.0％。
与此同时，由于既往购买的累积效应以及产品寿命的延长，在许多行业中，在用产品数量(installed base)一直在稳步扩大。在许多行业，在用产品数量要比产品年销量多出一个数量级。举例说，美国市场的汽车保有量已从1950年的6,000万辆上升1999年的2亿辆，而近年来汽车的年销量则基本上没有什么变化，一直保持在1,500万辆的水平。这就使得在用产品数量与新销售数量比率达到了13∶1。其他许多行业中也存在这种情况，如机车行业中这一比率为22∶l，商用飞机行业为150∶1，拖拉机行业则是30∶1。
在产品需求疲弱以及在用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节转向必须为产品使用及维护所提供的各种服务。我们都很了解市场的总体状况：自1960年以来，服务业在美国国内生产总值中所占的比例已经上升了16个百分点，达到40％，而制造业所占比例则下降了10个百分点，仅占17％。不过，公众所不太了解的是，各个产品市场中也在发生类似的转变。在众多制造领域中，如今下游业务的收入已经达到相关产品年销售额的10～30倍。
以企业的电脑费用为例，公司通常只会从个人电脑年度预算中拿出约1/5的额度用于购置新电脑；其余的都用在技术支持、电脑管理以及其他维护工作上。在铁路行业，那些大型铁路公司如今每年用于维修和使用机车及相关基础设施的费用高达280亿美元，而购买新机车的支出还不到14亿美元。普通家庭每年与汽车相关的费用支出超过6,000美元，但其中仅有约20％是用于购买新车；余下的都是附属支出，如加油、买保险、修车和还贷等。(参见副栏“何处能赚钱”)
除了能带来巨大的收入来源之外，下游市场还有其他几大优点。相对于产品生产而言，下游业务往往利润较高，需要投入的资产也较少。而且下游业务通常能产生稳定的服务收入，因此一般不存在周期性波动的问题。毫无疑问，在当今的制造业中，真正赚钱的是下游市场，而不是生产过程。
重新审视制造战略
由于制造企业十分了解自己的产品及市场，因此非常适合开展诸多下游业务，既可以提供融资和产品维修服务，也可以供应各种备件和耗材，等等。不过，若想把握下游市场的商机，企业必须在考虑战略问题时采用新的思路。
自从20世纪20年代现代工业企业诞生之后，制造战略始终是以三条法则为基础：通过供应和生产环节的纵向整合实现成本控制，并确保原材料及其他生产资料的可预测性；依靠训练有素的科研队伍开发出一流的产品；建立市场霸主地位以实现规模经济。做好了这几点，制造企业就能长期享受成本优势，确保收入稳定增长，并拥有坚固的规模壁垒以抵御竞争对手。企业通常能获得高达两位数的利润率和资本回报率。
但对于那些希望在下游市场中取得竞争优势的公司而言，这些基本法则没有太大用处。若想在以服务为中心的下游市场中有所收获，制造企业就必须拓宽自己对价值链的界定，将工作重点从追求卓越运营(operational excellence)转向赢得客户忠诚(customer allegiance)，并对纵向整合的含义进行重新思考。
重新界定价值链制造企业往往会把下游服务视为“免不了的麻烦”——为了卖掉产品不得不为客户做的事情。例如，汽车制造商为了销售汽车，会提供免费的维护服务以及租赁补贴。但制造商若想抓住下游市场的商机，就必须在观念上来一个180度的大转变，将产品销售看成是一种手段，为未来提供服务打开大门。
制造商必须从客户的角度来看待价值链，仔细分析在整个产品生命周期(即从产品销售到报废的过程)中客户在使用和保养产品方面进行的各种活动。尽管某些制造企业已经推出了融资及零部件更换服务，但下游市场的商机通常远不止于此。以飞机市场为例。飞机制造商对于价值链的传统观念比较狭隘，它们眼中的价值链包括飞机的组装、销售、交货，提供备件以及进行升级换代。然而在客户眼中，下游市场的价值链要复杂得多，其中包括飞机的融资和租赁、维修保养、调度和运力安排、供餐与服务、备件仓库的运作，以及飞机的翻新和转售，更不要说驾驶飞机了。
波音公司(Boeing)在价值链方面拓宽了思路，如今已推出飞机的融资、本地零部件供应、地面维修保养、后勤管理以及飞行员培训等服务。尽管波音在商用飞机业务上遇到了市场需求疲弱、生产出现故障等问题，但公司如今正利用自己在客户现有飞机总量上所拥有的巨大份额，打造一项生机勃勃的服务性业务。
重新界定价值链，也意味着必须对如何衡量利润重新进行定义。我们不能再将产品利润作为首要的衡量指标。毕竟，与产品使用及维修相关的服务能创造多少利润，并不取决于产品本身的赢利能力。例如，惠普公司(Hewlett-Packard)的打印机业务面临激烈的价格竞争，因此利润微薄。从传统的产品视角来看，该业务油水不多。然而，每售出一台打印机，惠普公司就得到一个不断向客户提供墨盒的机会，而墨盒的利润是相当丰厚的。惠普公司或许都可以通过免费赠送打印机来扩大自己的在用产品数量，即便如此，其赢利水平也许依然能够名列前茅。
免费赠送打印机听起来可能非常离谱，但是由于每年可从在用产品上不断获得利润，此举倒也有一定道理。美国的手机以及有线电视市场就已采用这种策略，家用个人电脑市场不久可能也将跟进。由于个人电脑价格的不断下降以及使用因特网的人数迅猛增加，电脑制造商如今意识到，通过收取上网费比单纯销售电脑更有钱赚。捷威2000(Gateway 2000)以及其他主要供货商已开始向消费者推出一个包括个人电脑、贷款、技术支持以及网络连接在内的按月收费套装产品，将依赖产品销售获取微薄利润转变为一年到头不断赢利。其他公司则在尝试向客户免费提供电脑，以换取长期的因特网服务合同。
赢得客户忠诚 在旧有的制造业领域，依靠一流的产品和巨大的规模就能筑起抵御对手的竞争壁垒。如今这种策略已很难奏效。在化学制品、机动车、电脑工作站以及商用飞机等许多行业中，大型制造商在产品技术和性能方面的差距通常很小，而且很容易被消除。要保持产品的性价比优势，可谓是困难重重，甚至根本就做不到。与此同时，复制生产规模或避开规模问题却变得十分容易。如今，风险基金的急剧增加给新创企业提供了大量的资金。而业务外包和虚拟经营(virtual business)的出现则意味着，资本密集型资产(capital intensive asset)可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产已不再是带来竞争优势的源泉，而越来越成为束缚制造企业的因素，使企业无法挣脱过时的战略，只能眼看着勇于创新的竞争对手涌进市场。
在如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒就是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。制造企业若能赢得客户的忠诚，就会成为客户在产品整个生命周期中的首选服务提供商。
仅仅提供出色的产品并不足以赢得客户的忠诚。公司还必须推出服务组合，以便尽可能降低客户在拥有和使用产品方面的总费用。对此施乐公司(Xerox)深有体会。通过强调施乐复印机及其配套服务如何能在人力、存档、检索等方面节省费用，从而降低客户的文件管理成本，施乐公司在大型复印系统的销售上取得了成功。在此过程中，施乐公司与客户之间也建立起更牢固、更具排他性的关系。
重新审视纵向整合 随着价值向客户端转移，产品分销——曾是公司的战略盲点——现在已然成为公司战略的主要内容。在许多行业中，产品分销如今是大量利润的来源。但制造企业传统的纵向整合观念是向上游的供应源靠拢，并未考虑产品分销。
于是，向下游的分销渠道靠拢便带来了一系列全新的挑战。在许多行业，分销控制权的争夺十分激烈。实力强大的全国性公司整合了各种渠道，它们拥有尖端的运营系统，有控制客户的强烈愿望，这些公司正在取代地方性的小零售店。最能体现这一趋势的，就是家得宝公司(Home Depot)、电路城公司(Circuit City)以及沃尔玛(Wal-Mart)等大型超市连锁店的优势地位。这些公司规模庞大，具有采购优势，与传统商店相比，它们的产品选择范围更广、价格更低、客户服务更好，而且利润也更高。
尽管总体而言这些大型连锁店对消费者是有利的，但它们从制造商那里拿走了利润。这些连锁店将消费者对制造商的忠诚转为对自己及其自有品牌的忠诚；它们收取高昂的商品上架费，通过施压迫使厂家降价，并取代厂家向顾客提供融资及产品服务。
我们来看看惠而浦公司的遭遇。该公司曾是家电行业价值链中的主导者，但如今它在美国市场有四分之一的家电产品是通过西尔斯百货公司(Sears)销售的，而且通常都是使用西尔斯百货公司的楷模(Kenmore)品牌。西尔斯向惠而浦施加了巨大的压力，要求降低成本和价格，并扬言要从其他制造商那里进货。惠而浦公司曾通过为家电产品提供消费信贷和签订保修合同获得了可观的利润，但如今这些利润丰厚的业务已被西尔斯百货公司以及其他零售连锁店纳入囊中。事实上，大型连锁店的营业利润有很大一部分来自这些业务。
这种权力转移不仅限于零售领域。在医药、办公用品、食品和汽车零件等行业，批发商的整合以及“超级渠道”(super channel)的建立正在进行之中。在计算机行业，包括英迈公司(Ingram Micro)和技术数据公司(Tech Data)在内的几家大型经销商，如今控制着IBM、惠普以及康柏(Compaq)等公司90％的个人电脑销售。有了这种渠道控制权，经销商就会凌驾于客户以及整个价值链之上。这些经销商如今与制造商展开面对面的竞争，使用的手段就是推出价格便宜的同类产品，并且建立自己的个人电脑品牌。如果制造商试图绕过经销商直接向消费者出售产品，经销商就会还以颜色，让制造商接触不到大量的顾客。
从增值经销(value-added reselling)到电话营销等新型营销渠道的出现，也对制造企业构成了威胁。其中最大威胁就是因特网，诸如亚马逊(Amazon.com)、Autobytel.com网站和电子港湾(eBay)等数十家新公司正在成长为电子中间商，并且拥有巨大的优势：创业成本低，能够针对各个客户提供大量定制信息，并可以使顾客获得个性化的购物体验。因特网改变了分销环节的经济法则，更便于顾客在购物时进行比较，使客户转而忠诚于中间商，因此给制造企业及其传统的分销渠道带来了新的压力。
结果显而易见：制造商若想获得成功，就越来越需要直接介入分销环节，将工作重点放在发现和利用新渠道上，而且不惜与分销渠道产生冲突去取得竞争优势。举例说，福特公司(Ford)最近彻底颠覆了传统的汽车分销模式，在几个区域性市场掌握了对福特经销商的控制权。福特公司还改革了零售业务并进行了品牌重建，收购了一家领先的欧洲汽车零部件及服务连锁店，同时也开始尝试大型超市以及其他零售模式。福特公司的目标是，提高经销商的赢利能力，并在车辆的整个生命周期中与车主建立起更加牢固的关系。制造企业若忽视了前向整合(forward integration)中所蕴含的商机，就会眼睁睁看着自己的利润不断萎缩，而越来越多的价值流向下游的分销渠道。
下游市场的四种经营模式
那么进军下游市场的最佳途径是什么呢？我们发现，成功的下游经营模式通常可以分成四种基本类型。(参见副栏“各种下游经营模式”)
嵌入式服务(Embedded Service)事实上，新的数字化技术往往可以将传统的下游服务嵌入产品之中。新近开发出的“智能型”产品把客户从这样的服务中解放出来，可以节省许多人工费，而客户往往也乐意与制造企业分享这种好处。
传统上，霍尼韦尔公司将商用飞机的导航、大气数据和防撞系统作为独立产品分开出售。由于该市场竞争日益激烈，霍尼韦尔公司决定到下游寻找新的收入与利润增长点。公司意识到购买一架飞机的费用仅相当于飞机使用中相关总费用的一小部分，于是就开发出一个名为飞机信息管理系统(Airplane Information Management System，简称AIMS)的新产品，从而将飞机系统与微处理器和软件结合起来。AIMS能够执行多种原先手工完成的任务，因此帮助航空公司节省了人工费，缩短了飞机的周转时间，并且提高了总体效率。例如，AIMS可以在飞行途中对发动机和各种系统进行自动监控，所以就可以降低重金聘请随机工程师的必要性。该系统通过对整架飞机进行精密的诊断测试，减少了错误报警数量、加快了故障排除速度，尽可能减少了飞机停飞时间和维护费用。
因为AIMS可以给航空业务增加价值，所以霍尼韦尔公司可以给该产品开出高价，并且成为许多相关零部件的首选供应商。此外，因为是霍尼韦尔公司率先推出了一个集成的系统，公司实际上也成为飞行管理设计标准的制定者。这使得霍尼韦尔获得了网络效应(network effect)的种种好处，因为尽管AIMS最初是安装在波音飞机上，但空中客车(Airbus)和洛克希德(Lockheed)等其他飞机制造商现在也开始安装这一系统。通过对飞行管理标准的控制，霍尼韦尔公司与航空公司之间建立了至关重要的联系，并从波音公司以及其他飞机制造商等那里赢得了宝贵的客户忠诚。
综合服务 当然，有许多下游服务不能嵌入产品之中。但这并不意味着产品制造商因此便无计可施。好几家公司就利用自己作为产品供应商的优势向客户推出了一套服务。
通用电气公司(以下简称GE公司)在杰克·韦尔奇(Jack Welch)的领导下重振雄风，人们往往认为这归功于公司生产上的精湛技艺。然而，GE公司的综合服务经营模式也同样功不可没。采用这一模式的是这家大型多元化企业旗下的GE金融集团(GE Capital)，而且它往往与GE公司的各产品事业部配合行动。以机车市场为例，除了供应零部件和提供贷款之外，GE机车事业部(GE Locomotive)和GE金融集团还从事机车售后及使用过程的许多业务。它们为其他各种铁路资产(其中包括货车车厢、联运集装箱和维修车辆等)提供贷款。它们也经营许多外包业务，如负责机车维修厂的运作，提供货车车厢的调度和路线安排服务，以及维修车队的管理等等。它们还开展货车车厢和机车的翻新与转卖业务。GE机车事业部甚至还与哈里斯公司(Harris Corporation)联手，利用先进的跟踪系统对火车进行精确定位，从而提高铁路的轨道利用率。
由于把工作重点大力放在客户的活动上，GE公司在销售和利润上都获得了丰收。与此同时，GE公司也了解到客户的需求，这有助于公司进一步完善自己的产品和服务。通过多方面介入客户的业务，GE公司与客户建立起了牢固的关系，这对日后的产品销售也有促进作用。在过去15年中，GE金融集团就是从一个配合产品事业部工作、提供融资服务的小部门，成长为GE公司内部的利润引擎，为公司贡献了高达41％的利润。
一体化解决方案 第三类高效经营模式是把产品和服务相结合，针对客户最迫切的需求推出一个完美的解决方案。芬兰公司诺基亚就曾利用这一模式取得了很好的效果。曾经有许多年，诺基亚公司一直是移动通信设备市场中的二流企业，正如其他许多技术驱动型市场那样，该市场也遇到了产品周期短、产品差异小以及价格下跌快等问题。不过，诺基亚公司在1990年代末期已经脱颖而出，取代了曾经独霸天下的摩托罗拉公司(Motorola)而成为市场的领头羊，并且获得了丰厚的利润。
诺基亚公司的成功之道是，超越传统的产品范畴，努力满足那些使用诺基亚产品的移动通信运营商在设备及服务方面的各种需求。早在20世纪90年代中期，诺基亚公司就发现移动运营商正面临着三项新挑战。首先，移动通信中的模拟技术正被数字技术所取代，而移动运营商在数字技术方面并没有什么专长。其次，移动运营商都在苦苦挣扎，希望尽快扩大各自的网络，以便满足迅速增长的市场需求。第三，与那些长期统治着移动通信市场的电话公司相比，在美国政府1995年进行无线电频谱拍卖(spectrum auctions)之后诞生的众多规模较小的移动运营商，需要更多的帮助。
诺基亚公司于是采取行动，推出了范围广泛的各式产品，其中包括手机、发射装置以及交换器等，移动运营商可以十分方便地使用这些产品。诺基亚还推出与这些产品配套的一系列服务项目。诺基亚帮助移动运营商对各自的网络进行规划和管理，满足新建发射塔的分区要求(zoning requirements)，并向客户提供维修服务和技术支持。通过购买这样一个产品和服务套餐，移动运营商可以省下大量的时间和费用。
得益于一体化解决方案经营模式，诺基亚公司赢得了客户极大的忠诚，并在客户网络基础设施建设这一高利润业务中争取到很大的份额，而且还通过续签服务和产品升级不断获得收入。虽然手机产品在诺基亚公司销售额中所占的比例最大，但利润率最高、赢利最多的还是相关的网络建设服务。现在诺基亚公司的净利润率大约是摩托罗拉公司的4倍(1996-1998年期间两者分别为12％和3％)，诺基亚的市值也从1990年的10亿美元升至1999年的650亿美元，业绩远胜于其他移动通信设备供应商。
控制分销环节 尽管前三种经营模式都将关注重点放在向客户提供新的产品或服务上，但第四种模式却截然不同。这种模式要求公司涉足客户的业务——即向价值链的前端移动，获得对利润丰厚的分销环节的控制权。
可口可乐公司走的就是这条路。尽管在20世纪大部分时间里可口可乐一直都是一个偶像品牌，但公司股东价值增长最快的时期则是20世纪90年代这10年，也就是在可口可乐公司向下游进军，整合旗下独立的灌装厂，建立起饮料行业中规模最大、整合得最紧密的分销网络之后。如今，可口可乐控制着公司在美国市场中70％的灌装及分销业务，并且正积极扩大在海外市场中的控制权。
早在20世纪之初，可口可乐公司就建立起自己的独立灌装厂网络，并根据一辆马车一天可行进的路程来划分区域的边界。在几十年之中，该网络为可口可乐公司扩张势力提供了一个有效的途径。但到了20世纪70年代，技术的变化使得该网络逐渐变得陈旧过时。新的塑料包装及铝制包装有望大大提高生产和分销的效率，但对单个灌装厂来说，由于缺乏足够的生产量和资金，难以进行生产线的转换。一些野心勃勃的地区性灌装厂开始并购附近的灌装厂，并扬言要削弱可口可乐公司在分销渠道中的影响力。1986年，两家最大的可口可乐灌装厂宣布准备进行合并——新建的公司将控制可口可乐在美国市场中三分之一的销量，此时可口可乐公司立即采取了行动。
可口可乐公司买入旗下大部分独立灌装厂的控制权，并将其中许多灌装厂合并为一个由可口可乐公司掌控的独立实体，名叫可口可乐企业(Coca-Cola Enterprises)。接着，可口可乐公司立即着手对灌装厂和分销网络进行治理整顿，并投入资金更新工厂设施。由于掌握了渠道控制权，可口可乐公司能够在送货和服务方面进行区域性协调，保持产品定价一致并实行全国统一客户管理，从而在薄利多销的超市业务中抢占货架空间，遏制产品价格下滑的势头。
与此同时，可口可乐公司还成功扩大了自己在自动售货市场中的优势。这个市场很分散，但利润丰厚，产品的售价通常比超市高出2～4倍。可口可乐公司通过可口可乐企业提供了所需的资金，购置自动售货机和便利店冷柜，并且建立起一个高效运作、相互协调的分销系统，以便向该市场发起进攻。由于此时可口可乐企业的经营效率大为提高，可口可乐公司就可以提高可乐浓缩液的价格，从而在这一核心产品上赚取更高的利润。
由于在分销渠道中积极采取行动，可口可乐公司才能在软饮料消费增长放缓的形势下提升股东价值。尽管可口可乐公司还面临许多挑战，但成功取得分销环节的控制权依然是该公司经营上的一大亮点。
你该向下游发展吗？
如今，在许多情况之下向下游进军乃明智之举，但这种策略并非适用于每一种情况。若要判断此举是否明智，你首先需要对下游市场本身的吸引力进行评估。(参见副栏“如何评判下游市场商机”)你尤其必须关注诸如产品保有量与每年的新销售量之比、整个产品周期中产品的使用成本与产品价格之比，以及下游业务的收益率与产品利润率之比等指标。综合考虑这些因素之后，公司就会了解下游业务的赢利机会有多大。正如我们所看到的，从机车到个人电脑的许多行业，都有诱人的利润可赚。但是，我们若把目光转向磁带录像机(VCR)等行业，情况就大不一样了。VCR市场中的在用产品数量与新销产品数量之比很低，VCR售后及使用过程发生的费用极少；VCR制造商很可能不会愿意在客户服务方面进行大量投资。
你还必须仔细分析自己的竞争地位。倘若你在实现产品差异化方面的能力不断下降，或者自己的客户通过兼并而实力不断增强，那么你可能就不得不向下游发展，因为这是使公司核心的制造业务免遭利润缩减的唯一途径。
如果下游市场看起来有吸引力，那么接下来的问题就是：你究竟能对客户及其业务施加多少影响力？答案主要取决于你所在行业分销渠道的结构。就拓展下游服务而言，像戴尔(Dell)这样已直接向终端用户销售产品的公司，显然处于最有利的位置。这些公司已经同客户建立起关系，不必担心会与其他分销渠道发生冲突。而另外有些公司在销售上则完全依赖一批受控分销商(这些经销商只销售一种产品线)，它们若要向下游发展，将会面临种种冲突。在这种情况之下，一个值得公司考虑的方法是“收购渠道”，可口可乐公司和福特公司获得分销渠道控股权时就采取了此举。
有些公司通过第三方分销商(如IBM公司的增值经销商、约翰·迪尔公司的代理商)组成的分散网络进行产品销售，而有些公司则采用多种不同的分销渠道，但它们都同样面临巨大挑战。不过，前者往往可以与分销商携手合作，去利用下游市场的商机。最后，某一行业的渠道若是由那些通过兼并而形成的大型分销商(如沃尔玛这样的巨头)所控制，那么向下游发展就很难取得成功。分销商提供的商品琳琅满目，而任何一家制造商的产品只是其中的一小部分，因此制造商对客户的购买决策几乎没有影响力。唯一的办法也许是，通过因特网或其他一些新渠道来绕开分销商。
纵然前途是光明的，但向下游市场进军的道路其实并不平坦。公司除了要改变战略视角，还必须掌握新的技能，引进新的人才。比如，可口可乐公司就曾不得不学习如何经营分销业务，霍尼韦尔公司和诺基亚公司必须在软件开发及客户分析方面掌握新的技能，而GE公司必须学会如何与客户的最高管理层打交道。公司还必须设计新的业绩考核方法。旧的衡量指标——如市场份额、周转时间、质量水平——往往只是关注产品，而经营下游业务则需要考虑一些新的参数，诸如保有产品的单位利润、在客户下游活动总支出中所占的份额，以及整个产品生命周期中的客户回报率。
不管这种转变有多困难，制造企业也不能忽视下游市场所蕴藏的商机。否则，制造企业未来十年的日子肯定会比过去十年更加艰难。
1.何处能赚钱
在今天的许多行业中，产品销售仅占企业总收入的一小部分。向客户提供各种服务才是真正赚钱的门路。这张图表列出了三个行业的收入分布情况。
资料来源：加特纳公司(GartnerGroup)、美国铁路协会(Association of American Railroads)以及联邦高速公路局公路信息管理办公室(Federal Highway Administration Office of Highway Information Management)。此处铁路指的是美国一级铁路。
2.各种下游经营模式
3.如何评判下游市场商机
你的公司是否该向下游市场进军？找出这个问题的答案并没有一个简单的方法。不过，上述图表中9个直观的指标可以帮助你深入分析下游业务的吸引力、建立牢固客户关系的重要性，以及分销渠道的势力。这些指标综合起来就是一个很好的指示器，可以帮助你判断进军下游市场是否明智，同时还能指出采用哪一类下游经营模式最为合理。
为了举例说明，我们给出了GE机车事业部在这些指标上的得分情况。此举让我们看到，机车市场的大量价值都集中在各种服务上，而不是来自产品销售——这表明下游市场存在巨大的商机。此外，铁路行业的高度整合也说明，与客户建立牢固的关系至关重要。但由于产品购买费用在机车总费用中所占的比例很小，而且GE公司是直接向客户销售产品，所以渠道问题就没有那么重要。
GE机车事业部实际采用的下游经营模式与这些指标非常吻合。GE公司的工作重点一直是向铁路公司提供综合服务，并在机车的整个生命周期中与客户建立起牢固的关系。公司并未尝试开拓新的分销渠道。
标签：市场营销论文; 渠道分销论文; 分销策略论文; 分销渠道策略论文; 分销模式论文; 销售行业论文; 企业利润论文; 可口可乐公司论文; ge公司论文;