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猴年的变革
变中取胜！
作为“羊年”的延续，“猴年”仍不可避免被一种巨大的不确定性所笼罩。以回顾的眼光看，２００３年的几大经济事件，如中共十六届三中全会召开、人大常委会通过宪法修正案草案，其潜在能量必然在２００４年渐渐释放。
以预测的眼光来看，《华尔街日报》称，虽然２００３年投资出现大幅增长，不过一些分析师预计２００４年投资热度将有所下降，因为中国政府会削减支出。
金猴奋起，玉宇澄清。在踏入“猴年”的漫漫征程之前，先回顾一下管理大师彼得·杜拉克那个最经典的公式：创新＋企业家精神＝再创生机。
这是一个惊人的巧合，在中国人眼里，“猴气”几乎就是创新的代名词，比如打破常规、灵活、不断变化，创新是人们上下求索的企业战略“圣杯”，可惜的是，创新并非大多数企业的所长，或者说“猴气”稀缺。
本命年是灾难之年，也有可能是转运之年，从这个意义上，民营企业家正进入“猴年本命”！
创新力之弱
在过去的一年中，一切如流水般淌过，突然间，你会发现有些毫不起眼的公司突然一飞冲天，如复星科技、盛大公司等，而一些曾经声名显赫的公司却销声匿迹，如泰科公司、帕玛拉特等。在《商业周刊》的最佳经理人榜单上，也有一些不知名人物，如印度ＷＩＰＲＯ软件公司总裁保罗·维威克；在最糟经理人榜单上，也有曾经的神话人物，如索尼公司的出井伸之。
是什么制造了一切？又毁灭了一切？哪里产生了变化？哪里掩藏着真相？
抛开重重迷雾，我们试着让视线重回现实，那就是：创新力。
关于创新，基本上包含三个问题：为什么要创新？创新什么？以及如何创新？前两个问题是策略性的，而第三个问题却是执行层的，也是最关键的，但这个关键点也就是所谓的“黑盒子”。很多人对前两个问题有明确答案，但对第三个问题，大多数人仍是困惑万分，他们凭借的只有经验和运气。
在中国，据科技部官员透露的数字，２００２年全国研究开发经费（Ｒ＆Ｄ）总额为１２８７．６亿元，占ＧＤＰ的１．２４％，其中政府投入经费占Ｒ＆Ｄ总经费的３３．４％，各类企业投入占６１．２％。事实上，国内企业的研发机构已显示出活力。截至２００２年年初，共有２８９家企业的技术中心通过了国家认定。华为技术有限公司每年的研发资金不少于销售额的１０％，动辄以十亿计。
民营力量正成为中国创新力洪流的异军突起力量，这是一种代表未来的力量，也正因为此，我们把民营力量作为创新力的典范来进行重点发掘。
但是，创新力薄弱也在成为民营力量的最大挑战。尤其对民营力量的最核心层民营企业家而言，其创新力甚至处在一种不健康的状态，以至于万通集团董事长冯仑在猴年之初再次呼吁“目前对民营企业来说，最紧要的是尽快由市场政治家转变为战略管理者，由公司发展中的关系导向、机会导向、银行导向，转变为战略导向”。
变革属于“革命式”
很多人认为，进入所谓的“知识经济”（ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｅｃｏｎｏｍｙ）时代，组织管理与工业时代相比，将发生根本性变化。变革的速度和方式也在发生着根本变化，元智大学管理学院教授许士军认为，今后组织所必须的变革，已不属于过去那种“渐进式”的，而是属于“革命式”，而后者所造成的心理威胁和压力远远大于前者。
民营企业家一般都具有超凡的打破常规的能力，但是，毫无疑问，这种打破常规也要冒着较大的风险。领导人在变革中的作用到底是什么？对此，哈佛大学约翰·肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、《领导大不易》（ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＷｉｔｈｏｕｔＥａｓｙＡｎｓｗｅｒｓ）一书的作者ＲｏｎａｌｄＡ．Ｈｅｉｆｅｔｚ认为：“领导者的任务首先是帮助人们面对现实，然后鼓励他们进行变革。”
为了做到这一点，Ｈｅｉｆｅｔｚ要求经理人首先回答两个难题：１．有哪些观念与经营方式对我们至关重要，如果我们抛弃了它们就会迷失自己？２．哪些设想、投资和业务最容易出现巨大的变化？
我们的调查也发现，优秀的民营企业家们这样开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念，即，解决任何问题都要首先分析企业外部环境，然后再分析企业内部环境，也就是进行一种“由外及内”的方法。
根据《财经时报》的调查，民营企业家需具备有以下八大素质，这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：
◆具有打破常规的“反教条”思维，精力过人。他们有人甚至认为“规则是为傻子制定的”；
◆野心勃勃，永不满足；
◆具有超凡的远见，并力图重建新规则；
◆在非常不明朗的局势下有果断决策的能力；
◆擅长利用“孤注一掷”策略；
◆创造热情追随的团队，这种领导魅力能够激发员工发挥自身的潜力，并加强他们的认同感；
◆善于寻找竞争对手弱点，并擅长打击对方弱点；
◆敢于承认自己的缺点，“三思而后行”。
以猴气颠覆传统
为了把握变革的力量，《财经时报》联合搜狐网以一种特别的方式对“猴年”进行一个预测调查，同时，我们把视野聚焦在民营力量上，他们无疑是最具活力、最具本土特色的变革之源，这就是：“猴年”预测———十位最具“猴气”的民营企业家；“猴年”预测———民企十大公司治理节点。
在对数十位优秀民营企业家的调查中，这种“猴气”体现在三个方面：
第一，变革管理，重要的是企业流程的再造。对于平均寿命只有２．９年的中国民营企业来说，在变革管理仍处于“一招鲜，吃遍天”的理念中。巨人、三株、飞龙，许多“知名”品牌已经销声匿迹。几位领导人在反思中，不约而同地提到了一个原因：决策机制缺失导致的战略失误。中国营销网专栏作者华东觉得，民营企业中决策权往往是与产权联系在一起的，因此建立科学的管理机制可以从解决企业产权过于集中入手。
在“十位最具‘猴气’的民营企业家”
的入选人物中，华为总裁任正非则是通过快速学习建立创新流程。任正非对ＩＢＭ等国际ＩＴ巨头的管理和技术都极为羡慕，甚至花费上亿元请ＩＢＭ咨询部门为华为建立企业流程管理体系，虽然华为被视为“土狼”，但这只“土狼”学习和嬗变的能力让对手们吃惊，这种能力让任正非和华为充满自强不息的活力。
第二，以创新性的差异化竞争力保持理性成长。民营企业研究专家李明升先生接受记者采访时认为，众多的民营企业昙花一现地迅速从辉煌走向衰落，众多名噪一时的明星民营企业家也纷纷落马，仔细分析起来，这些企业倒闭的原因可能各不相同，但其中的共性却暴露了中国民营企业的通病。那就是追逐眼前利益，缺乏长远规划，光环下的企业组织和结构本身却脆弱得不堪一击。
最具“猴气”的人物之一、创维集团董事局主席黄宏生，则在２００３年倡导“新民企”的概念，在他看来，“新民企”包括几个方面：一是科技创新方面的长期投入和积累；二是国际化，面对全球的市场、产业和投资；三是人才战略，对民企发展初期的家族、同学、朋友模式加以创新和改革。这些概念在未来无疑也拥有较强的生命力。
第三，数字化管理。数字化管理的核心是量化管理，以财务体系为核心，而进行的战略规划、经营计划及业绩考核，拥有这种基于数字的管理模式才能永葆“猴气”。
另一位最具“猴气”的人物、鹏润投资董事局主席黄光裕，以数字化管理的模式，降低成本，发动价格攻势，他在过去一年常常提到“变革”。在２００３年年末给员工的新年祝词中，黄讲到：“如今，惟一不变的就是变化，个体和组织只有随机应变，在变中求进，才能生存。”
“‘猴年’预测———十位最具‘猴气’的民营企业家”、“‘猴年’预测———民企十大公司治理节点”调查在网上进行了数周时间，并获得了近万名网民的投票。除此之外，《财经时报》也对本报的记者、编辑进行了调查，同时也调查了一些经理人，从中得出结论：哪些才是最具变革性的声音，哪些才是最可期待的变革之心。
猴年预测：十大最具“猴气”的民营企业家
任正非：以“偏执狂”的精神创新华为
任正非给外界的印象是一位务实而极富个性的管理者。
２００３年，华为全球市场销售突破３００亿元人民币，其中，海外销售达到１０亿美元，增长约８０％，这样的成绩足以使华为成为民族通信产业的骄傲。
但不管是喧嚣的富豪榜还是各种经济人物的评选，任正非一律回避，如若不是偶有关于华为管理的文字流传于坊间，外界可能真的会忽略在中国还有这样一位极不平凡的管理者。
管理走向成熟
在任的带领下，２００３年华为纵深推行端到端ＩＰＤ（集成产品开发）、ＩＳＣ（集成供应链）等管理变革，让华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施ＣＭＭ管理。２００３年８月，华为印度研究所正式通过ＣＭＭ五级国际认证，成为极少数取得ＣＭＭ五级认证的企业之一。华为悄无声息的在软件开发过程管理和质量控制方面达到中国的最高水平。
这些看起来枯燥的管理举措背后，是任正非和华为在管理上付出的巨大努力。
每年，华为坚持拿出销售额１０％以上用于研发投入，这一数字在中国企业中高得惊人，而这些在创新上的巨大投入，让华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。
任正非对ＩＢＭ等国际ＩＴ巨头的管理和技术都极为羡慕，甚至花费上亿元请ＩＢＭ咨询部门为华为建立企业流程管理体系，虽然华为被视为“土狼”，但这只“土狼”学习和嬗变的能力让对手们吃惊，这种能力让任正非和华为充满自强不息的活力。
创造性地利用“压强”原则
电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展，在压力面前任正非发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。
任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存，于是创造性地利用“压强”原则，持续地、大规模地集中有限的财力打歼灭战，显示出一位杰出管理者长远的目光和非凡的才能。
目前，华为已拥有自主知识产权的全套ＧＳＭ产品、ＷＣＤＭＡ产品和ＣＤＭＡ２０００产品，成功为国内外８０多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球２０００多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。而在３Ｇ领域，华为目前已经申请了８００多项专利，香港的ＷＣＤＭＡ３Ｇ网络、阿联酋电信的全网ＷＣＤＭＡ网络都由华为完成。
公平竞争 不惟学历 注重实干
任正非的名言是：发展中的企业犹如一只狼。狼三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身地进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。
华为的一位员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。
任正非的这些特性让华为将中国巨大的人才优势得到了巨大的发挥，在华为有１９岁的高级工程师，有工作后第７天就被提升高级工程师的记录，这都是“公平竞争，不惟学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。
“领导５００多人的中央研究部主任，以前就是一位年龄只有２５岁的华中理工大学毕业生，年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”任正非如是说。任正非有着“偏执狂”的执着，他希望通过无市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。
李嘉：以“太极拳法”与跨国巨鳄竞争
２００４年的李嘉绝对有理由值得我们关注。因为在过去一年以前，没有人相信做润滑油的企业也需要大肆做广告，中国做润滑油的企业有４５００个，但在过去一年里，这４５００家企业中，大家能记住的名字除了“统一”之外，恐怕也没有几家了。正应了李嘉那句话，谁第一个跳出来培育市场，谁就能够拥有这个市场的最大份额。
能源行业行销新典范
润滑油这个行业在２００３年之前似乎被认为是一个无需广告行销的行业，而２００３年，统一润滑油却在央视投放了６０００多万元的广告费，换来的结果是一年中业务增长８０％，品牌知名度一跃成为行业第一的好成绩，用统一润滑油董事总经理李嘉自己的话说，就是“再也不用跟人家解释我们不是方便面了”。
在伊拉克战争期间，统一润滑油“少一些摩擦，多一些润滑”的广告深入人心，在品牌传播方面取得公认的好评。２００３年，统一润滑油和李嘉开创了能源行业行销的新典范和新方向。
统一润滑油不过才１０年的历史，但面对中石油、中石化和美国壳牌这样的巨鳄级公司，李嘉却有自己的一套“太极拳法”。李嘉的“拳术”就是不与他们正面冲突，比如在四川，成都的大部分市场是被美国壳牌占领的。而在四川乐山，乐山人民却认为最好的润滑油是统一润滑油，这就是统一的策略。
“你占你的成都市，但是边上都是我们的”。统一的策略就是专门在竞争对手不重视的地区投入很大的力量去做，比如西藏三年前没有人做润滑油，统一就
去西藏了，还有武夷山，统一的油在那儿卖了１０００多万，那里８０％的产品都是统一的，因为其他竞争对手认为大山里不能卖润滑油。
２００４销售要增长１００％
正因为李嘉在２００３年的创举，也吸引了在润滑油行业另外两家最强劲竞争对手的“热切”关注。在２００４央视黄金段位的广告招标会上，中石化和中石油这两家中国最大的国有能源企业也开始和统一“同台竞技”，开始了他们大手笔的广告厮杀战。
但李嘉似乎对此情景颇为乐观，在招标会后的记者会上，李嘉还流露出一种“计谋得逞”的窃笑。他说，２００４年，统一的行销策略一定要把中石油和中石化两家都带进来才有意思，为此，他还特意游说央视广告部主任，让他一定要把这两家能源巨头都请来。
２００４年，成为行业第一品牌的统一要如何对付虎视眈眈的中石油和中石化？李嘉将统一在２００４年的销售指标预定为增长１００％，他要如何实现这个目标，如何打赢这场与巨头的较量战？对此，李嘉笑而不答，但表现得胸有成竹。
相信２００４年的李嘉，也绝对有理由让我们值得期待。
徐明：用足球赌明天
过去的一年，徐明是一位焦点人物，不是财经媒体的焦点，而是体育媒体的焦点。
尽管３０岁刚出头的徐明也是福布斯富豪榜的上榜人物，但其在财经界的名气却远远不如其在体育界的名声响亮，因为徐明在中国最热闹的甲级足球联赛中拥有三支队伍，并且全部成功地冲进２００４年的中超联赛。
２００３年年末，徐明的名字更是热到了极点，频频有媒体传出消息称，徐明要收购英超的某个球队，徐明要收购韩国某个球队，徐明要收购澳洲的某个球队……
当２００３年年底记者联系到实德企划部徐部长时，这位部长说，刚刚从英国回来的徐明接到了无数家媒体的采访要求，但徐明本人却已陪着外商去外地考察一项对实德来说意义更重大的化学建材项目，而化学建材正是实德的主体事业，足球乃至相关的文化体育产业，在实德集团的产业结构中只占３％的比例。
但这个３％给实德集团和徐明带来的效益却绝对不可估量。尽管徐明“以前不看足球赛、现在也不懂足球规则”，但他却依靠足球赚了不少钱。过去３年中，实德仅依靠出售球员的收入就接近８０００万元，几乎赚了３倍。
而就在２００４年刚刚开始没几天，实德又以３２０万英镑的价格成功的卖出了一名球员到英超，徐明依靠“买卖人口”的生意可谓获得了名利双收。
据徐明身边的人反映，徐明是一个典型的“工作狂”，每次跟他出国考察的随同人员根本就没有玩的时间，日程总是安排得很满。徐明每天的睡眠时间也只有几个小时，很多时候都是在飞机上睡觉，徐明本人行事也一向低调，尽管媒体对他的报导很多，但他本人却鲜少接受媒体采访，是一个非常务实、肯学肯干的人。
对于足球，徐明也绝对不是凑凑热闹，玩玩而已，他本人就曾到英国利物浦大学攻读足球产业经营管理的ＭＢＡ学位，而且实德俱乐部聘请的副总经理，也是一位在利物浦大学获得足球产业ＭＢＡ的中国学生。仅凭这一点就可以说，徐明是中国足球产业高层管理人士中最肯学的一个人。
尽管中国足球多年来没什么长进，经营足球俱乐部从直接利益上看也依然是个赔钱的事业，但以足球为依托，以资本为利器却又另当别论。中国足球十年联赛曾让许多名不见经传的小企业迅速膨胀、扩张，而实德这几年也从中尝到了很大的甜头。
２００４年，徐明在中国足球界乃至世界足球领域的雄心已昭然若揭。据业内人士估计，未来几年，徐明在足球产业内的投资将获得丰厚的回报，并且有可能改写中国足球的一些格局和规则。
李书福：打通资金链谋划巨变
１月５日在香港联交所上市的国润控股接到通知，其控股公司的股权发生变化，两个自然人股东分别一家英属群岛注册的全资公司转让１５％和１７％的股份。收购了国润控股的控股股东３２％的股权后，这家企业对国润控股间接控股２０％，成为国润控股的大股东。
而这家公司的所有者便是李书福，这意味着李书福运作近两年的香港借壳计划正在得以实现。资金链条被打通，使得这位中国传奇民营企业家在新的一年里表现出更为活跃的“猴气”。
严格意义上讲，２００３年尽管李书福不断出现在公众视野范围内，但是吉利汽车相比２００２年来讲，公司动作并不大。公司内部人员告诉《财经时报》，这似乎完全不符合李书福的性格，其主要原因在于李书福正在筹备更大的吉利发展。
在２００２年，李书福重点调整在于抹去吉利的家族企业痕迹。当年李书福针对吉利集团高层进行改组，拿掉了一直担任公司总裁的哥哥李胥兵，后来又通过资产置换方式，使弟弟李书通离开上海杰士达。从外界请来了徐刚和柏杨分别担任吉利集团总裁及吉利汽车公司总经理，并与２００３年年初挖来上海大众原总经理南阳担任集团副总裁。
而后吉利集团不断开展人才挖掘业内人才，吉利相关人员曾经透露过一句话“到目前为止，吉利已经聚揽了超过１０００名业内精英”。人才储备成为吉利集团为进行第二次创业的最关键砝码。
在进行人才工程之后，２００３年李书福几乎将全部经历放在了打通资本市场的发展上。２００３年，吉利ＣＥＯ徐刚向外界透露，公司计划将产能从现在的年产１５万辆轿车提升至２００５年的５０万辆，而这仅在两年内就需资金８亿元左右。而目前公司有能力提供该计划所需的一半资金，其余资金则将通过上市筹资、银行贷款及战略投资者的途径获得，公司也有可能考虑在证券市场借壳上市。因而在进行人才工程之后，资金成为这家民营汽车公司的主要发展问题。
因此，２００４年，李书福的猴气表现，将主要集中于资本市场上。通过其一贯执著的信念，帮助吉利获得巨变的资本支持，而一旦获得充足的资金后，“不安分”的李书福，必然会对吉利产业群展开活跃的扩张行为。
２００３年年底，吉利石油已经悄然出现在部分城市。吉利人员透露，从李氏四兄弟创业风格来看，李书福最乐于做的事情就是布点，将产业急速扩张起来。杰士达副总裁陈雨求曾说过，李书福喜欢到处布点，在临海、宁波、海南等地都有投资，产业涉及汽车、教育、房地产等等。正是这种敢于冒险的精神，最终造就了吉利的成功，但同时也给吉利发展带来了一定风险。如何兼具猴气的创新，与规模发展后的稳重，成为李书福面对未来发展的一道门。
天桥：带领“传奇”盛大快速转型？
过去的一年是陈天桥名声鹊起的一年，从富豪榜到年度经济人物，各种排行榜都少不了他。年轻人一夜之间暴富，一夜之间成名的故事总是极具故事性和传奇性的。
不管过去如何，陈天桥要在２００４年再次证明自己，盛大有足够的实力成为一家传奇性的公司。
２００４：大规模收购
陈天桥的梦想远不是暴发，他清醒地告诉记者：２００４年才是盛大公司最关键的一年，盛大要通过大规模的收购转型成为一个迪斯尼式的互动娱乐媒体帝国。
这将是极其冒险的一跃，一旦失败，盛大可能从此走向衰败。
陈天桥有足够的管理智慧来完成这一跃吗？
盛大一直希望把自己做成中国ＩＴ界的新的标志性公司，在盛大之前，亚信、三大门户曾经书写过这样的传奇，而盛大认为现在轮到自己了。
陈天桥这一跳跃的具体方向是：“除了将网络游戏作为主业之外，进军和互动娱乐有关的行业。现在公司有１亿美元现金储备，上市前我会把它全部花完，用于一系列的收购，以完成整个公司的战略转型。”
收购已经开始，２００３年陈领导盛大先后收购了北美、日本等国家和国内的共计１０家公司，并成立了几家分公司，分别从事游戏开发业务、游戏周边产品以及游戏类的电视媒体。
“我把盛大的战略发展方向归结为六个字：互动、娱乐、媒体。盛大未来一定是牢固地依靠高科技和国际互联网的力量来发展，这是我们的基础。而游戏是我们进入娱乐产业的捷径，也是我们未来的主心骨。”３０岁的年轻总裁对公司未来的发展方向，似乎早已成竹在胸。
将企业做成事业
鲜为人知的是，盛大是一家家族式的企业，其弟弟、妻子都在盛大任高职，其大学同学也是。据称软银亚洲基金在考虑投资盛大时，曾特意分析了盛大的家族企业体系：称此体系有利于公司的稳定和效率，但可能不利于财务透明。
以这样内部管理去完成频繁的收购和收购后的整合，陈天桥立足的基石是什么？盛大在发展初期积累起的一些核心竞争力，比如合理的计费系统、网吧分销渠道等，也正在被越来越多的对手所模仿。
陈天桥坦言这也是他本人最关注的问题，“我现在要解决的就是‘拓展’与‘专注’之间的矛盾。我与柳传志探讨过这个问题，就是如何将一个项目做成一个企业，再将一个企业做成一个事业。盛大完成了第一步的目标，正在第二阶段中。”
２００４年对盛大可能是生死时速的一年，虽然陈屡屡宣称自己手上有近亿美元的资金储备，但盛大现在的规模已经今非昔比———近千人的员工队伍，大量的研发投入，光是这些刚性开支就决定盛大要想又快又稳地转型决非易事，但留给陈的时间显然并不多。
德隆唐氏兄弟：总比形势快半拍
总是传言不断，总是红旗不倒，庄股继续跳水的过去一年，唐氏兄弟在投资领域频频出彩，总比形势快半拍，屡屡刷新着外界对“德隆模式”的惊疑之论。
唐万里、唐万平、唐万川、唐万新，唐门四兄弟合起来称为“万里平川一片新”，整个德隆的投资理念和灵魂人物即在于最后一个“新”字。
唐万新的整合理念
距上海证券交易所数百米之遥的德隆国际战略投资有限公司，是整个德隆系进行战略投资和资本运营的神经中枢。唐万新在这幢玻璃建构、通体透明的建筑中进进出出，媒体上至今未有照片见证这个极少公开露面的低调人物，但德隆员工都亲热地称他为“万新”。
１９９９年，“万新”带领团队从新疆迁到上海，在德隆内部掀起一场管理革新风暴，从人才聘用到信息系统，统统换作国际化标准，德隆的战略投资理念也在那时开始形成。这一套思路，据说始于唐万新从国外考察带回的一套在当时看来非常超前的“神秘”思想。
“和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起”。在唐万新的整合理念中，把一个行业的“龙头”收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。整合后的产业保留核心管理层，总部实施合伙人制度、“企业家俱乐部”文化，则凝聚了一批优秀的职业经理人。
企业成长四部曲
德隆最擅长的是“并购＋产业整合＋资本市场”的企业成长模式。这个模式有四部曲：一是改变上市公司的股权结构；二是通过注入优质资产，调整产品结构，使上市公司产业发生变化；三是通过并购、托管、委托加工等形式对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；四是通过对销售网络和渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化，垄断经营。
“以资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权。”唐万里一再强调这番资本运营技巧。
随之而来的是二级市场的题材暴涨。新疆屯河、合金投资、湘火炬，自唐氏接手之后，股价最高时分别上涨了１１００％、１５００％和１１００％，证券市场带给唐氏兄弟的绝对是赚钱新体验。而庄股末路时代德隆仍然保持“神话”纪录，“三驾马车”２００３年借助题材几度走高，德隆直接控股的五家国内上市公司其流通市值已高达２１５亿元，一再推翻专家郎咸平两年前关于“德隆要倒”的预言，给旁观者留下的惊诧和启示应不啻于唐氏兄弟。
进军资产管理
在胡润“百富榜”资本控制力第一强的光环护体之下，德隆２００３年于投资领域不断抖出爆料———合金投资以８０００万美元收购美国毛瑞（ＭＵＲＲＡＹ）的１００％股权，挂出中国民企海外投资第一单，在新燃起的上市公司海外并购热潮中抢尽眼球；美国杰斯雷曼投资银行通过花旗环球金融公司ＱＦＩＩ买入新疆屯河股票３０多万股，当众多上市公司还在观望垂涎ＱＦＩＩ之时，此举更为后来者留下想像空间。单看这两笔颇受称道的大单之中，唐氏兄弟作为资本大家已蔚成风格。
２００３年年底，德隆在美国注册了一家基金公司，其使命就是吸引主要来自于美国和加拿大的私募基金，投向中国国内一些成长性高的产业。上亿美元的资金将从这个通道涌入中国。这是德隆迄今为止最大规模的资产管理项目。当市场还在论证战略投资、价值投资的真伪优劣之时，德隆已经悄悄从资本玩家领域进军资产管理领域。
德隆高层将此前的三个阶段归纳为：创业、资本市场、国内和国际的产业整合；第四阶段———“资产管理”的内涵则为：用人家的钱，代人理财，出卖资产管理经验，将外资引入中国。资产管理与前三个阶段的主要区别是：以前做产业整合是自己掏钱买单，而做产业投资基金是分享管理经验，帮人理财，获取额外回报。
２００４再撼资本市场？
２００３年９月，在全国工商联成立５０周年的论坛上，一向低调的唐万里兴致勃勃地宣布，再有３到５年的时间德隆将进入世界５００强，德隆将成为战略投资行业的龙头。
记者在德隆上海总部曾亲眼见过湘火炬的一套战略投资计划书，足有二尺高，每一页均用数据加图表明示产业情报。“我们投资的每一个项目，都是要算得出投资回报的数字的”。
德隆模式成功与否目前尚无定论。如果成功，便是国产巴菲特，但巴菲特亦非一日修成。德隆能否给出具体数字支持５００强预期，也许是一个３至５年就可证明的问题。而在已经到来的２００４年，几亿美元的海外私募基金，加上“姓”德隆的基金通道，二者联手，将给中国市场带来多大震撼，其遐想应不亚于２００３年“ＱＦＩＩ为何牵手德隆”这一火爆话题。
黄宏生：凭什么成为“新民企”代言人
“２００４年是数字电视年”，这个流行的论断，让４６岁的创维集团董事局主席黄宏生对猴年充满了期待。过去２００３年，创维在消费电子领域的销售达到１１０亿元。
靠创新成功翻身
三年以前，面对“内忧外患”的黄宏生处在创维成立后的最低谷。当时，城市里彩电家庭占有率达到１０５％，激烈的价格战使得主流模拟彩电几乎无利可图。更为致命的是内部危机，销售总经理陆强华出走高路华，带走创维１００多名销售精英，其中包括创维全国２４个片区的１１位片区经理，销售大幅下滑，在香港股市的股价由３２元跌到０２９元。２０００年创维亏损６０００多万元。
“是依靠基于前瞻能力的创新能力，创维才成功翻身。”黄回忆道。２００１年创维推出“逐行扫描”的电视，并提出了“健康电视”的概念，一度占据了７０％的高端彩电市场。创维在当年全行业整体下滑的情况下销售增长４２％，２００２年利润又增长了２４倍
“新民企”概念
黄宏生在２００３年倡导“新民企”的概念，在他看来，“新民企”包括几个方面：一是科技创新方面的长期投入和积累；二是国际化，面对全球的市场、产业和投资；三是人才战略，对民企发展初期的家族、同学、朋友模式加以创新和改革。
创维似乎要做“新民企”的实践者，“创维，创新，创未来”成为其核心价值观。黄宏生称，创维通过科研降低的成本达２亿元，同时提高了产品的毛利率：普通彩电前几年的毛利率约在１５％，创维达到２１％。
创维的国际化走的是“农村包围城市”的道路：先进入东欧、亚洲和中南美洲国家，避开美国激烈的竞争，和欧洲相对严厉的法律限制。同时跟国际品牌，如三洋、日立、三菱等合作，进行产业链的供应，提升跨国经营能力。目前其海外市场的收入约占整体收入的１／３。
继续多元化尝试
吃过人员流失之苦的黄宏生认为：“留住员工的心非常重要，这需要企业创造仁爱关心的文化和气氛。”创维引进了日本松下前美国的总经理和其日本团队，对创维的研发推动很大。
２００４年，创维会继续进行多元化尝试，比如其子公司“创维移动”，生产同时支持ＣＤＭＡ与“小灵通”两种制式手机。据悉，创维投入小灵通方面的资金将不少于５亿元人民币，仅次于ＵＴ斯达康。而创维甚至进入房地产，在海南三亚投资建立了一个会议加展览的综合中心。
黄宏生的解释是，要先将专业化做强，然后在有能力的情况下，再将多元化做大。但这些举措还是受到不少质疑。
猴年的黄宏生会遇到“陷阱”还是“奶酪”，这需要时间来说明。
黄光裕：营销创新＋强大的商业逻辑
鹏润投资董事局主席黄光裕在过去的一年常常提到“变革”。“如今，惟一不变的就是变化，个体和组织只有随机应变，在变中求进，才能生存。”黄在２００３年年末给员工的新年祝词中讲到。
让人们联想到“价格杀手”、“家电大鳄”的国美电器，在猴年来临前启动了“新年攻势”。以北京为例，投入１７亿元，全场７大品类产品低价销售。“在北京准备了２０万台特价机。”一位店员表示。
１７年中，身为创始人的黄光裕，把国美从北京珠市口不足１００平方米的小店，发展成年营业额２００多亿元的家电连锁零售行业老大，在全国３０多个城市有１５０家门店。“黄对营销的敏锐感觉的确高人一筹。”一位彩电企业的销售总监这样认为。
从创业初期的“报纸中缝广告”，之后全国统一报纸广告版式，到其包销、买断、定制的业务操作手法，乃至近日同电影《手机》合作，“从价格营销向文化营销转变”，黄对国内家电营销范式的影响超出了国美本身。
但创新与失败往往如影随形。２００２年１０月，退居幕后５年的黄重新复出，重整国美全国的架构，采购中心和销售中心分Ａ、Ｂ区管理，采购与销售脱钩。但仅仅５个月后，Ａ、Ｂ区方案停止，又回到之前的全国统一采购的方案，也标志着此次创新的失败。有分析人士认为，此次变革的根本原因在于黄希望“牢牢掌握国美的控制权”。
锡恩顾问总经理姜汝祥对记者说：“国美的成功在于适应了家电销售从‘百货商店’向‘连锁专营’转移的趋势，更在于借助了商业逻辑的强大力量：在大规模和低价格之间构筑正循环。”国美商业模式的核心就是以“规模经营、薄利多销”吸引大量消费者，以此绕开中间渠道，同上游厂家谈判，拿到优惠价格，再“让利”给消费者，进行新的一轮循环。
而黄还不能高枕无忧：行业竞争日趋激烈，利润空间下降，跟随者苏宁电器不容小觑，大中等八家家电零售企业结成联盟，上游厂家对国美“挟规模以令诸侯”作风的不满。如此种种都迫使国美寻找新的增长点。
国际化战略是一个方向。２００３年１１月８日，国美在香港开出目前香港最大的电器专营店。黄光裕希望以此“积累人才，积累经验，树立品牌”，为进军东南亚市场和全面国际化奠定基础。
国美原来想在２００３年下半年在香港上市，但最终却推迟到２００４年年中。国美的解释是，今年上半年国美的税后利润只有９０００万元人民币，而到年底可达到１５亿－２亿元，推迟上市主要在于想扩大首次募股的盘子。
家电零售并不是黄的惟一主业。１９９６年黄进入房地产业务，目前旗下拥有的鹏润大厦和鹏润家园对集团的营收有积极的贡献。黄的理想是“用做家电的模式做房地产”，这会在猴年实现吗？
朱保国：稳健而急速地扩张药业帝国
外间曾用“睿智，但不张扬”的词汇来形容这位总裁，技术出身的他极少抛头露面于公众场合，甚至对于不少记者想从其秘书手中弄到一张他的照片都是难事。
“我不想在喝茶的时候都被人认出来，那样活着可真难。”健康元药业集团股份有限公司董事长朱保国的这句话，经典地描述出他做人做事的低调和稳健。
但这种性格丝毫没有帮助朱保国将自己掩藏在公众面前，由于他一手打造的“太太药业”帝国，朱保国开始不断成为焦点人物。
药业帝国
过去几年，朱保国带领团队着手建设的药业帝国已初现端倪。
从１９９２年创办至今，太太药业虽然不事张扬，但生意一直做得很稳当。１９９７年，这家国内最具力量的保健品巨人终于迈出了转型的关键一步：太太药业以２８亿元收购主要生产西药的深圳市第三大药厂深圳海滨制药厂，一夜间实现了从保健品到药品，从中药到西药的行业跨越，这次收购被称为当年国内医药行业最大的收购案。
２０００年，太太药业的销售额达到了８亿元，利润达两亿多元。在深圳号称全国第三高的地王大厦，太太药业买下了２３层的全部写字间作为总部，而在距市中心４０分钟车程的南山生产中心，太太药业的３０多个产品每天都源源不断地为太太药业带来新的财富。
２００１年６月８日，深圳太太药业股份有限公司（６００３８０）在上海交易所挂牌上市，以７０００万股流通股筹得１７亿元资金，全面打破国内民营企业上市纪录。
通过成功上市，太太药业集团２００２年展开了更快速的扩张活动，一年时间收购了鹰牌、控股了丽珠。２００３年８月又通过合资手段，与生产新肤螨灵霜的济南东风制药成立合资公司———山东健康药业，新公司拥有包括新肤螨灵霜在内的原济南东风制药所有的品牌。
目前，旗下两个核心企业“太太药业”和“丽珠集团”年销售收入已超过２６亿元规模，形成了一支横跨保健品、处方药、ＯＴＣ药品，甚至化妆品行业的药业帝国。
面临投资压力
几年来稳健而成功的并购发展，帮助太太药业完成了急速扩张，但这种扩张效果显然还没有完全符合朱保国个人的心愿。２００３年５月“太太药业”正式更名“健康元”，直接说明了朱保国更广阔领域的信心与决心。
此外，几年稳健经营下来，目前公司账面上拥有超过１０亿元的资金储备。而从负债率上看，太太目前基本上没有负债。朱保国曾私下透露，深感资金使用压力非常大，要达到配股要求，太太药业对外要有２０多亿元的投资。
当别人面临筹钱的压力时，朱保国面临花钱的压力，这也为其成为２００４年最具猴气的企业创造了最好的条件。
健康元市场人员向记者透露，按照朱保国的设计初衷，健康元要趁跨国药企还没有把中国当做主要竞争市场之前，赶快把企业做大，所以２００４年公司必然进一步加大规模发展。
而对于公司的成功并购，朱保国一直遵循这样的原则：在投资制药和太太药业主营业务相近的时候，太太药业的要求是一定要控股，这是原则。就是我们要做大股东，我们要输入我们的管理理念，来把集团做大做强。
但因为太太药业目前资金压力确实
非常大，也不排除跨行业投资，包括基金、保险等其他有稳定收入的行业，但在这方面股权上投入不会很大，太太非主营业务的投入原则上不超过２０％，这是太太药业的基本投资原则，不参与日常管理。
覃辉：民营第一传媒“隐士”创新价值链
虽然置身于传媒业，中国最大民营传媒集团———星美传媒的董事长覃辉，却刻意与媒体保持距离。公司员工告诉记者他从不接受任何采访，从不在公开场合发表任何公开言论，连Ｇｏｏｇｌｅ上也搜索不到他的一张照片。
与他这种“隐士式”的低调相对应的是，现年３６岁的覃辉却是资本市场上咄咄逼人的进攻者。到目前为止，通过一系列的重组和收购，星美集团现拥有１７家子公司，包括中影星美电影院线、上海中录音像有限公司、北京华夏文化传播公司以及在国内外极具有重要影响力的阳光卫视、东方魅力、昆朋网城、飞腾制作等。
资本运作搭建平台
２００３年６月，覃辉两度出击香港资本市场，不仅以８０００万元人民币收购杨澜、吴征夫妇掌控下的阳光卫视７０％的股权，而且与香港电影业大亨邹文怀洽谈购买
其所持有时３１２８％的嘉禾娱乐股权。
ＳＭＩ购得阳光卫视的股权，目的是为了弥补覃辉的媒体王国中没有电视台这一缺憾。因为根据国家政策，私人无法在内地控制电视台。而欲染指嘉禾娱乐，则是看中了其在中国内地和东南亚的电影院线和电影代理发行的潜力。
尽管由于在香港市场的表现，星美传媒才正式走进人们的视线。其实覃辉的传媒集团，一开始都是靠在资本市场上一点一滴搭建的。覃辉２８岁那年自创了卓京商贸有限责任公司，主要从事铁矿石的进口。赚到第一桶金后，覃辉开始进入证券市场。
２０００年，在由覃辉和弟弟覃宏所控制的重庆连丰通信被三爱海陵高价收购后，被收购的子公司却最终反控了母公司，三爱海陵随之改名为长丰通信。覃辉的第一个资本平台成功搭建。
卓京投资和长丰通信共同组建了星美传媒，先后成立星美影视文化传播、星美演艺经纪、中影星美电影院线、北京星美广告等公司。与此同时，并在资本市场上市了一系列的并购：如购入了惟一国家级电影档案收藏和研究机构北京华夏文化传播有限公司等等。
价值链打造之后
如今，星美传媒拥有卫星电视、电影电视制作发行、院线、演艺经济等业务，注册资本高达３亿元。从制作到传输、发行、媒介、广告五位一体的业务体系已初具雏形。中国人民大学教授喻国明认为，星美传媒在做网络、通路和渠道之外，还在做内容，保证自己的价值产出有一个完美的链条效应。
这种链条效应是否能够体现出来，取决于星美传媒在２００４年的表现。２００３年１１月底，星美集团宣布北京星美广告有限公司成立。它的诞生，一改过去广告与媒体各自独立操作的方法，标志着覃辉开始通过自己的产业链索要价值。
但喻国明认为，星美传媒大张旗鼓地搭价值链条，还是存在着一定的风
险。首先，投资者本身必须拥有雄厚资金实力；第二，价值链条的搭建对于运作的经验和能力是有较高要求的，整个链条每个领域都会面临专业性的挑战。如果某一个环节不专业，也会拖累整个价值的产生链条。“所以，星美的未来优势在于整合效率及整合能力如何”。
猴年预测：民营企业十大治理节点
节点之一
国际化突围： “温州现实”折射困境
入世两年，中国民营企业的国际化可谓喜忧参半，喜的是时有民营企业通过收购国外企业的方式驶上国际化的快车，如ＴＣＬ与汤姆逊电视业务的合并；忧的是民营企业在国际化过程中碰到的种种问题也实实在在地落在了企业身上，比如，温州打火机企业与欧盟的反倾销官司。
中国并购研究中心的主任王巍对《财经时报》表示，目前国内民营企业的国际化并不乐观，真正国际化的行业和企业都太少，水平也较低。
社科院研究员鲁桐在对温州民营企业国际化进行研究后也认为，民营企业国际化只能循序渐进，这将是一个长期的过程。
打火机突围
没有入想到入世后的首场国际化突围是温州人完成的。
那场中国入世伊始就炒得沸沸扬扬的反倾销案被称中国入世第一案，到２００３年下半年落下帷幕：７月中旬，欧洲打火机制造商协会正式向欧盟撤诉；９月，欧委会正式发布终止对中国等国打火机实行反倾销调查的官方公报。
但这场官司也被评价为“了犹未了”，欧盟委员会拒绝了中国一些应诉企业“将调查进行到底，还中国企业清白”的要求，只是宣布中止最新的反倾销调查，并未做出任何实质性的结论。欧盟此前对某些中国打火机征收的反倾销税，也仍然得以保留。
从更远看，中国打火机企业在欧盟面临的挑战并不仅仅局限于反倾销，更大的困难在于欧盟去年通过的ＣＲ法规要求价格在２欧元以下的打火机必须安装儿童安全锁，安装安全锁不仅将大大提高打火机的成本，更由于安全锁的技术专利大都掌握在外国厂商手中，中国的打火机企业将被迫受制于人。由于ＣＲ法规只对生产商提供了２年的过渡期，中国打火机企业必须急觅对策，才有可能彻底在欧盟市场站稳脚跟。
这是一次“虽胜却辱”的官司，也从一个侧面证明了中国民营企业在国际化突围面前还有很长的路要走。民营企业国际化的温州现实打火机倾销案让人们开始关注温州
民营企业的国际化之路。
据社科院世界政治与经济研究所２００３年对温州１１２户外向型企业的调查，８４％的企业是私营企业，１１２家企业海外销售占总营业额的３０％至８９％，海外营业额最低的为２５万元，最高的为３．２亿元，平均每家企业的海外营业额为３３５５万元。
这些企业与广东、福建大量的台资、港资外向型企业还不同，１１２家企业中８４％属于私营企业，１６％属于股份制企业，基本上是血统纯正的民营资本。
温州民营企业进军国际化的方式主要有贸易、合同协议（技术转让、许可经营等）和投资建厂（兼并与收购、新建）三种方式。贸易方式与其他两种方式相比具有风险小、成本低、见效快的优点。在温州民营企业的调查中发现，９０％以上的企业选择以贸易方式进入海外目标市场。在１１２家企业中，有１８家企业处于前出口的准备阶段，占１６％；有１９家企业处于试验性出口阶段，有７０家企业处于积极出口阶段，占企业总数的６３％。
而对温州企业而言，由于自身在制造上的低成本优势，它们大多把占领国际市场当成了主要目的。此外，获得海外市场信息、培养国际化经营人才和获得较高的利润，也是民营企业国际化经营的主要目的之一。
企业内向国际化
在谈到对２００４年民企国际化发展的预期时，社科院的调查表明，６１％的企业认为海外经营业务将会“平稳发展”，３８％的企业认为将出现“迅速发展”的局面；而从经营方式看，直接出口仍然是近几年海外经营的主要方式。
值得注意的是，有１７％的企业已经或将要采取贴牌生产和品牌出口并重的方式。例如，温州康奈集团从２００１年年初开始实施“创国际名牌”的国际化战略，在不到两年的时间里，先后在巴黎、纽约、罗马、米兰、巴塞罗纳等欧美７个国家的主要城市开了２３家康奈皮鞋专卖店。康奈公司计划到２００５年实现、在欧美市场开１００家专卖店的目标。
社科院国际政治与经济研究所的鲁桐研究员认为，中国民营企业的国际化进程依然遵循渐进的发展模式。由于中国企业处于转型经济的大前提下，面临市场化和国际化的双重压力，企业国际化的路径和特征与国外企业相比有所不同。
她称这种不同为中国企业内向国际化，包括引进国外先进技术和设备，为国外厂商搞加工装配，使企业自身在生产技术水平和产品档次上有了质的飞跃；通过不间断的技术合作，企业能够不断实现技术升级，使技术创新成为一种持续的发展过程；建立中外合资企业，学习先进管理技术，更重要的是获得海外市场的销售渠道，为企业拓展发展空间。
政策性支持力度待加强
鲁桐还认为，近两年私营企业在国际化领域的高速增长，很大程度上是进出口权放开产生的政策效应。对于刚进入外贸领域的大部分民营企业来说，进出口贸易要进一步发展仍面临一系列障碍。
比如，民营企业在出口配额方面仍不具备平等的竞争地位；资金瓶颈问题一时难以解决；许多民营企业由于在银行缺乏相关的信用记录，很难在银行通过单据抵押等方式提前支取贷款，只能等买方将贷款支付给银行后才拿到钱，这就造成了大量资金积压，给企业的资金周转带来困难。
鲁桐认为，中国民营企业要进一步走向国际化，政策性的支持力度还要加强，因为相比大中型国有企业在国际化方面的政策优势，民营企业国际化还有大量的政策潜力可挖。
节点之二
融资：民企久旱盼干霖
如果不是融资困难，大午集团恐怕不会走上“民间非法集资”的道路，自然也不会在２００３年因“失势”而一举成名，赢得同情无数。根据浙江省对私营企业进行的一次专项调查结果显示，４５．７％的企业认为，制约私营经济健康发展的最主要障碍是融资困难，６６．４％的企业认为，从金融机构获得贷款很不容易。
融资环境亟待改善
“虽然十六届三中全会后，民企总体的运营环境会得到改善。但就融资来说，一下子很难有大的改观。”国务院发展研究中心金融研究所副所长张承惠接受《财经时报》采访时说，“短期内，中小民企融资形势仍将非常严峻。”
张承惠认为，造成民企融资困难的原因首先是金融服务不健全，能提供给民企融资的工具非常有限，而且条件苛刻。
其次，整个社会的信用制度还没有建立起来。信用制度的不完善加上信息不对称，使得金融机构对民企放款心存畏惧。当然，民企本身的诚信也存在问题，欧亚农业、农凯集团、新疆啤酒花等在金融市场上的表现，使人们对民企越来越提心吊胆。
再次，缺少为民企融资服务的社会中介机构。民企多数素质较差，有的财务报表都不符合金融机构的要求，对金融市场、市场中的各种金融产品更是一无所知。“倘若有专业的、非盈利的金融服务中介帮助他们，民企就能更容易融到资本。”张承惠说。
做好内功
在中国社会科学院金融发展研究室主任易宪容看来，目前民企融资困难的主要原因还是他们自身有问题。“到资本市场是为了圈钱，根本不在乎投资者的利益。获得资本后，又不用到研发生产上，而是圈地盖房子再圈钱。”他认为，这是不少民企仍抱着创业初期形成的“一夜暴富”的心态造成的，到哪儿都想快速捞上一把。“以前我曾为民企融资呼吁过，现在我对他们都快没有信心了。”
易宪容认为，民企若想走出融资困境，首先要树立起自己的信誉，在企业信贷、产品质量、合同履行、纳税、劳资关系等各个方面讲信用、信息透明，珍视自己的公众形象。“如果投资者信任你，肯定会愿意放款给你”。
第二，处理好与政府的关系。不少民企都希望接近政府套取各种实惠，有的甚至不惜行贿拉拢。“这样的暗箱操作缺乏社会公正，没有人会服你”，“而且进入资本市场后，在监管机制下很容易触雷”。
中小民企贷款仍难
企业融资方式可分为直接融资和间接融资，主要包括借贷、票据融资、贸易融资、债券、发行股票等多种形式。民企可以根据自身的情况、融资成本、金融工具特色进行选择。但张承惠认为，不管哪种方式，中小民企选择余地并不大。
从借贷来看，近年来，增强中小民企资信能力的担保公司应运而生。“有了担保公司的保障作用，一定程度上缓解了中小民企从银行融资的困难。”全国第一家获得政府批准的民营担保企业深圳中科智担保投资有限公司北京分公司业务处的一位人士告诉《财经时报》。
但担保公司也有自己的极限。公司业务只承接贷款需求在１００万元以上且注册资本也在１００万元以上的民企，由于担保公司收费是担保额的一个百分数（中科智一般为３０％），“担保金额太小不划算”。
节点之三
企业文化落地成为最大考验
就像《谁动了我的奶酪》曾风靡各公司一样，一本名叫《致加西亚的信》的小册子，成为２００３年中国企业老总们找到的管理文化“宝典”。这本宣传了下级对上级、员工对企业要忠诚、敬业、服从，并且强调执行力的小书，备受企业界推崇，相当多的企业老总要求中层以上管
理人员乃至普通员工人手一册。
北京耕心企业文化咨询有限公司总经理王吉鹏认为，《致加西亚的信》的风靡恰恰说明了前几年企业文化建设中盲目倡导的“以人为本”的过度。对于在企业文化建设中民营企业最大的考验仍然是“文化落地”。
“加西亚”与“以人为本”
阿尔伯特·哈伯德的《致加西亚的信》写于１００多年前，它的主角，其实不是“加西亚”，而是“给加西亚送信的人”———罗文。整本书的故事非常简单，美国总统把一封信托付给一个叫罗文的陆军上尉，让他去交给一个叫加西亚的古巴将军。罗文没有提出任何问题与条件，而是历尽千辛万苦把信交给了加西亚。
表面上看，《致加西亚的信》与企业文化几乎毫无关联之处，但在罗文身上体现出的那一种精神：勤奋、坚韧、忠诚、服从和信用，恰恰涵盖了企业文化的精髓，也正是我们企业冀求和渴望的文化特征。甚至有的老板已经将企业文化由“以人为本”换成了“学习罗文好榜样”。有的老板则收回了《谁动了我的奶酪》，而向员工强力推荐《致加西亚的信》。
针对这种现象，王吉鹏认为这是诸多企业的文化中过分强调“以人为本”的一种回归，是企业老板希望并且需要将文化落地的一种外在表现。“在过去的几年中，强调人本、人性太多了，以至于企业文化越来越‘虚’。实际上，在一个组织中，执行组织的命令应该是第一位的，而在企业中能够忠实地执行命令的人越来越难找。”
企业文化的执行力弱，可能是目前企业文化管理领域中最迫切解决的问题。然而，从另一方面说，在一个企业里如果过分强调执行力，可能会忽略员工其他方面的诸多需求，遇到来自员工的阻力。
文化落地仍是巨大考验
总结２００３年民营企业在企业文化建
设方面的特点，王吉鹏认为，首先民营企业在创建企业文化方面有了更大的自觉性，中国企业的文化建设由此开始落地、做实，无疑是里程碑；其次，在民营企业家主导下的整个企业员工队伍的整体素质逐步显现，老板文化快速向企业家群体文化和全员文化转化，很多老板成为“文化符号”；第三，由模仿到注重创新。
王吉鹏进一步指出，“文化落地”依然艰难，企业文化与企业管理“两张皮”，发挥不了实际作用，如何将“文化落地”，如何通过文化管理提高企业绩效，将成为２００４年民营企业文化建设方面的最大考验。对于民营企业文化“节点”的突破，王吉鹏认为必须坚持与时俱进，一切从实际出发，建设自己独具特色的企业文化；善于调动广大员工的智慧和力量，打造企业品牌，树立企业形象，要把企业做强做大与员工富裕结合起来；强调积极承担社会责任，设计文化的载体与传承机制；建立以价值观为导向的人力资源管理体系。
“最重要的就是要提出适合自己企业的准确的文化战略，并且由高层进行推动；其次才是执行的问题。”
节点之四
决策分水岭：靠个人还是靠机制？
“亚都科技吃过决策失误的苦，１７年
间在盲目多元化和上市的过程中，犯了不少失误，虽然因为坚守空气产业而幸存下来，但损失了４个亿，痛失６年发展良机。”日前，亚都科技董事长何鲁敏在一次演讲中讲到。
巨人、三株、飞龙，许多“知名”品牌已销声匿迹。几位领导人在反思中，不约而同地提到一个原因：决策机制缺失，导致战略失误。
建立集体决策机制
中国营销网专栏作者华东认为，民营企业战略制定随意性较强，领导个人对决策的影响很大。这是因为，民营企业在初创时期，往往依赖企业家个人的判断力，企业决策完全依赖于企业家个人。同时民营企业家大都将企业视为个人的成就，格外重视对企业决策权的控制。
“但企业要做大做强，就—定需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险”。因为企业家个人的能力和视角是有局限的。同时，民营企业也需要引入职业经理人，决策权适度分散也利于企业凝聚力。三株的吴思伟倡导引入支薪经理阶层，但决策权仍然集中于吴氏父子手中，经理人无法对不切实际的销售指标提出异议，最终失去控制，就是—个例子。
易中创业董事长宋新宇认为，民企决策过程要克服两个组织智障：第一，“不要被机会耽误”。他为一家食品企业做过咨询，该企业进入了钢铁、化肥等数个领域，结果市场空间似乎越来越大，但其营业额并没有增加，利润也连年滑坡。“太想抓住每一个机会，反而失去了最大的机会”。这个企业重新集中于它最擅长的领域后，效益又重新好转。
第二，“超越成功的陷阱”。一些民企经历了高速成长，企业家对自己的成功经验和能力有了过分的信心，忽视了环境和时机，常常会为此付出代价。“因为你如此优秀，所以你难以卓越”就是这个道理。
与外脑互动
华东觉得，民营企业中决策权往往是与产权联系在一起的，因此，建立科学的决策机制可以从解决企业产权过于集中入手。
浙江正泰原本是家族企业，董事长南存辉把家族核心的利益让出来进行股份制改造，从原来１０个股东变成了１０６个股东，包括原始投资者、核心科技人员、杰出管理人员和营销人员，形成了一个股东大会，“打下了良性决策机制的基础”。
睿思管理咨询总经理陈青相信，决策中不可忽视的是借助“外脑”的力量。华为公司在几年前就建立了战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会，成员由企业高层和聘请的专家担任，对提高决策质量功不可没。
“比较理想的决策过程是，企业中高层和外脑互动碰撞产生思路和方案，最终由企业核心高层权衡来确定，把企业家大脑和决策机制结合而成的战略孵化机制。”陈青总结道。
节点之五
品牌提升走出急功近利误区
过去的一年对中国本土品牌营销来说，无疑是充满活力和力求突围的一年。但在ｂｒａｎｄｉｎｓｉｇｈｔ品牌管理（上海）有限公司合伙人、国际品牌专家何晓看来，品牌的可持续发展战略虽然已开始为越来越多的本土企业所认识，但在实际操作中与国际品牌还有很大差距，最为关键的是本土品牌需要走出急功近利的误区。
信用缺失
何晓认为，２００３年，品牌经营被越来越多的企业家所认识并落实到实际工作中，但与国际品牌的差距还是明显存在，主要表现在商标法律意识的淡漠；核心知识产权的缺乏；品牌信用的缺失；品牌战略与战术的框架混乱等等。比如万德福模仿麦当劳商标案、鳄鱼商标大战、梦特娇商标案等。
民企品牌运作经营方面最大的问题是信用缺失。何晓认为，品牌信用度是衡量品牌成功最为重要的一个标准。而一些虚假营销概念的炒作，不负责任的广告夸大其词，狂轰乱炸的广告灌输，最少都会导致品牌信用的缺失，是对品牌生命力的过分透支。
而最基本的品牌信用的缺失，使得品牌美誉度、忠诚度等等更是无从谈起。从满足消费者需求的层次来讲，一方面是产品本身实实在在的质量；另一方面是品牌所能给消费者所带来的情感利益的归属。而这种情感载体的累积和形成，需要时间和文化的沉淀，而不仅是以透支信用为代价的虚假炒作。
突围２００４
“做品牌和做产品的差距是种稻子与种树的差距。”何晓的观点是，在新的一年内，中国企业做品牌最重要的一点是对于“品牌”理解的返朴归真，走出许多做品牌急功近利的误区。
在２００３年本土品牌运作成功与失败的基础，能够看到２００４中国品牌营造可能会有以下走势：
中国市场的广阔是大量二三线品牌能够存在的重要原因，对中国市场的熟悉和把握能力以及灵活的市场应变能力还是本土品牌的强势，是本土品牌可以进一步挖掘的强势；
品牌资源整合是必然之路，有效利用和整合能为品牌发展所用的一切力量，从地理、到历史、到人物、到文化，实
行借船出海的品牌战略；
根据大、中、小企业的实际情况，制定因地因时因己制宜的品牌战略，处理到战略与战术的关系，实现从地方品牌，到全国品牌到世界品牌的逐步崛起。
节点之六
接班人管理：民企“百年老店”梦的命门
２００３年１月，全国工商联副主席、山西海鑫钢铁集团董事长李海仓遭枪击身亡。此前李海仓没有立过遗嘱，身后留下了资产４３亿的企业。李海仓的儿子李兆会中断海外留学，成为企业接班人；８月，甘肃长青置业有限公司董事长刘恩谦在家中被枪杀，其子刘乃畅接过了资产超
过一亿的七家经济实体的权杖。
“像这样的重大突发事件导致子承父业，还是少数。但更多的民营企业家都回避不了‘我之后企业交给谁’的问题。“国家行政学院许晓平教授对《财经时报》记者表示。
三种方式
许晓平认为，接班人问题显得突出有三个原因：首先，许多从上世纪８０年代开始创业的民营企业家，现在的年龄和精力都无法在第一线拼杀了；第二是能力上的瓶颈，全球化和信息技术带来的中国经营环境的巨变，老一拨的民营企业家开始力不从心；第三，由于缺乏完善的人力资源规划，内部的人才梯队无法适应企业外部环境的剧烈变化，造成企业动荡引发关注。
企业的领导人接班主要有三种方式，子承父业，内部提拔，外部招聘。国内民营企业采用第一种方式的最多，比如万象、方太。这种方式在中国有很大的适应性，并不能简单视之为落后。
“接班人有两个很重要的评价要素：对企业忠诚度和个人能力。子承父业模式在忠诚度方面有优势，尤其是现在还没有健全的职业经理人制度”。但问题在于“能力方面，因为家族选择范围小，能不能选到合适的人是一个挑战”。
后两种方式被用来选拔非最高层领导人的选拔。内部提拔对候选人忠诚度和能力方面都能有比较好的识别，同时对企业内部员工是很好的激励，有助于企业的凝聚力。“当企业在稳定发展时，内部提拔比较有优势。但当企业进行重大变革，如战略转型或所谓的多元化时，内部人员会受到原有文化、管理模式的制约，较难突破”。
外部招聘，即“空降兵”模式，对企业变革常有推动作用，但也可能出现激烈的“排异反应”，造成冲突和震荡。而且，请来的人的能力和企业不一定匹配，“在外企做得很好，挖到民营企业，却不成功的例子也不少。”许晓平说。
成功关键：领导人＋体制
国资委研究中心主任王忠明博士认为，接班人管理是人力资源配置的最高层次，关系到企业的长远发展。“子承父业在可靠性上有优势，但民营企业要想长久成功，必须要建立一个高效的管理体系，靠团队和制度管理，而不是个别领导人说了算”。
由此，民营企业的接班人管理“不是选择一个人，而是如何选择一批人”。这里有两点因素至关重要：现任领导人的眼光和组织内部的接班人管理体系。“选择接班人是对企业领导人的考验，考察你的眼光、胸怀、大局观和前瞻性”。
而把接班人管理上升到制度层面是根本的解决之道。这方面，民企可以从跨国公司得到借鉴。如西门子、惠普都把接班人管理上升到制度的层面，固化到经理人员的行为中，对经理的重要考核指
标是你发展下属的能力。各级经理都有意识主动发展下属，整个企业才会有优秀的接班人梯队。
环球人力资源顾问公司在一份报告中提出了接班人管理六步法：首先，确立高层次目标；其次，确定企业未来高级领导者的特征，即建立领导力模型；第三，发现具备领导者潜质的员工；第四，并给予他们发展机会和培训，让候选人最大化发挥自身的优势；第五，持续的评估候选人并按结果来进行提升；最后，把这些程序固化在组织内部，并成为企业长期的战略。
节点之七
又一个战略陷阱：盲目多元化
与国际化相比，进军多元化领域发展成为一大批国内企业家津津乐道的话题。
那么多元化发展真的能使中国企业壮大起来吗？能使中国形成超强超大的企业集团吗？
２００４年，企业的多元化发展仍将成为中国企业管理界一个关注的热点话题。
五粮液个案
继家电巨头春兰、美的、新飞、奥克斯、烟草业巨头云南红塔、手机巨头波导、摩托车巨头力帆等公布和实施自己的造车计划之后，２００３年年底，五粮液集团也宣布要进军汽车产业。而此时，距离业内流传“五粮液１００亿元投资芯片”的传闻过去仅仅几个月时间。２００３年１１月底，外间再次爆出消息，在成都举行的服装博览会上，出现了以“五粮液”命名的系列服装。
至此，公众对五粮液做芯片、做车、制车、造服装的关注，已经远远超过主业白酒的关注。同为四川酒业巨头的丰谷酒业人士开玩笑地对《财经时报》说：“很快白酒会成为五粮液的副业了。”
五粮液已经尝试过多种产业，酒精生产线夭折、制药集团无疾而终……而本次芯片、汽车、服装三大业务进攻无非是一直以来热情不减的产物。于是，不少企业界人士对五粮液多元化道路提出质疑。
国家发改委经济研究所企业投资与资本市场研究中心副主任左传长博士认为：“五粮液具备进入一个新行业的资金条件，但并不是说有钱就能将一项投资做好。五粮液的未来发展，就要看技术、人才、管理三方面资源整合是否到位。”在技术上，由于汽车业的发展已经与电子化、无线移动等方面的技术开始结合起来，汽车业对于技术人才的需要将比以前更迫切。而且技术与企业、与人才还有一个融合和消化的过程，而五粮液在这方面一直没有多少积累。此外，管理能力要调整到位，五粮液以前的主营业务是白酒，而白酒的管理模式、营销渠道等方面与汽车业没有什么共性。
ＧＥ凭什么成功
近日，中国社会调查所在北京市进行了“消费者对知名企业品牌延伸认同程度”的快速调查，六成受访者不看好企业跨行业运作。７８％的人认为做产品是做生不如做熟，没有技术人才和技术支持，没有市场的支持，跨行业扩张很可能失败；有４６％的人认为这样做企业会逐渐丧失核心竞争力；有３１％的人认为名牌企业不应该盲目地多项发展。
近年来，特别２００３年，当一部分先发展壮大起来的中国企业刚刚试步国际化发展时，遇到了重重阻隔，于是在企业做大做强的发展过程中，多元化因为比国际化更为容易，而成为企业纷纷跟从的一大趋势。但有关专家认为，国际化才是企业做大做强更为关键的问题，多元化不能真正造就一个集团企业的成功。
姜汝祥博士在最新出版的《差距》一书中指出，世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，而ＧＥ多元化成功的背后，是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排。多
元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路：卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业，而获得足够的财政支持。
节点之八
脆弱的心脏：董事会治理仍在初级阶段
２００３年，若干起董事长失踪案背后，揭示出中国民营企业看似强壮的身躯中，脆弱的董事会心脏。
新华信管理顾问公司董事长、董事会治理研究专家赵民毫不客气地指出：“大部分民营企业的董事会治理还处在初级阶段。”然而必须提醒民营企业重视的是，“与过去５到８年相比，从现在起到２０１０年，企业治理结构的重要性，将对企业的发展和竞争力起着更大的作用”。
绝大多数民企还未解决“有效管理”
２００３年的１１月，中国股市爆发了啤酒花地震。新疆啤酒花股份有限公司（６０００９０）董事长艾克拉木·艾沙由夫失踪，经初步统计啤酒花有１８亿元银行贷款去向不明，而啤酒花董事会也无法解释贷款银行的情况，原因是近年来艾氏疯狂集权，董事会无人监管。从媒体公开的资料看，艾氏成为啤酒花董事长后，在董事会排除异己、任用亲信，啤酒花的董事会早已董事长化。
造成这种现象自然有“一股独大”的资本基础，然而仅从董事会治理的角度来看，赵民认为，这说明相当多的企业董事会治理还处在一种低水平上，还未能解决董事会治理的第一阶段，即有效管理董事会的问题。
赵民认为，董事会的治理阶段分为四个台阶：有效管理董事会、高效管理董事会、科学管理董事会和成功管理董事会。中国上市公司特别是民营企业上市公司的发展阶段决定了董事会治理的初级阶段性质。“中国上市公司不管上市前有多少年，也不管上市了多少年，如果从作为独立的市场经济环境下的企业实体的发展、董事会的成熟度看，大多处于刚开始学习‘有效管理董事会’阶段”。
所谓有效，首先是要有规范的董事会，并且真正发挥作用，另外董事会和经营管理层二者的作用、功能分开来，责、权、利分明，最后是董事会决策体系的规范化。这只是董事会治理结构最基础的状态，但这正是中国大多数民营企业董事会治理的现实。
赵民认为，一股独大的民营企业和一股独大的国有企业一样，可能会做得很大，但从企业制度竞争力角度看，存在系统风险，缺乏长期竞争力，不是成熟企业，因此走不长，走不远。一股独大的民企，主要的风险来自两方面：一是人才选拔标准的“血缘性”高于“能力性”所带来的“阿斗”现象；二是投资决策的“武断性”高于“程序性”所带来的风险。
对于一股独大民企的董事会治理解决之道，赵民指出：“一是不开放股权，全引进外部独立董事；二是开放股权，成为股份制民企。第一种方法治标，第二种方法治本。”
让董事会更专业化
无法建立有效管理的民营企业董事会，很多是由于董事会的一元结构造成的。而其最大的风险就在于不可能选择正确的人做董事，最终导致董事会难以
“专业化”。在董事会治理问题上，赵民特别强调媒体及公共机构的力量，对于公司治理结构问题的曝光，将会给董事会治理以外部的环境压力。
赵民认为，２００４年有关民企董事会治理在外在经济环境和政策法规方面有可能形成推动。首先是有可能开创业板，一旦成长型的高科技板块建立，将会给民营企业的公司治理结构带来深刻的变化；二是税收政策有可能出现变化，比如个人所得税、期股权税等，这将给董事会及高管的激励模式带来变化。至于民营企业董事会内部的突破点，赵民认为，对于没有作用的监事会，完全可以撤消。
无论如何，关注并提升企业治理结构竞争力的要求迫在眉睫。赵民指出，在现实的经济环境下，企业治理结构将比以往对企业发展及竞争力的增强有更大的推动作用。换句话说，企业治理结构竞争力的一小步将会带动整个中国企业市场竞争的一大步。眼下中国每个行业中的领先企业，在未来５到８年内，如果用目前的企业治理结构模式去和国际公司竞争，无疑是非常危险的。
节点之九
差异化竞争力：从２．９年的短命到“基业长青”
２００３年，一本叫做《基业长青》的书风靡全中国，更确切一点说是在中国企业界刮起一阵旋风。那是因为对于平均寿命只有２．９年的中国民营企业来说，“基业长青”几乎是中国所有民营企业家的梦想。
但中国民营企业的一个现状是，很多民营企业，包括现在一些规模和资产都相当庞大的民营企业，他们之所以有现在的规模和成就，是因为创业者曾经抓住了某一次机遇或是曾经有过一个很好的创意，但这个机遇和创意显然不能吃一辈子，不能吃几百年。事实证明，那些基业长青的百年企业没有一个不是在随着时代的发展而发展，包括产业结构、产品结构、公司治理结构、企业文化等等都是在随时代变化而向前发展。
民营企业研究专家李明升接受《财经时报》记者采访时说，一个好的机遇或一个好的创意能让一个企业发展几年呢？以前也许是五年六年，现在也就是三年两年甚至更短，而未来呢？或许就是一年半年。
从众多民营企业的发展经历来看，红红火火两三年的流星企业太多太多：爱多倒闭、巨人塌方、飞龙不振、三株衰落以及其他众多的民营企业昙花一现地迅速从辉煌走向衰落，众多名噪一时的明星民营企业家也纷纷落马。仔细分析起来，这些企业倒闭的原因可能各不相同，但其中的共性却暴露了中国民营企业的通病，那就是追逐眼前利益，缺乏长远规划，光环下的企业组织和结构本身，却脆弱得不堪一击。
完成了原始积累或者叫一次创业之后的民营企业，若想“基业长青”就要面临不断“创业”、不断“革命”的问题，这正是２００３年这本《基业长青》得到中国企业界人士关注的根本原因，因为中国的民营企业家们想知道，一个“基业长青”的企业，如何能够源源不断地制造新鲜的创意，如何能够始终抓住市场的变化和机遇，并迅速地调整应对策略。
李明升说，２００４年和未来的一段时间内，基业长青仍然是民营企业最关注的问题之一，因为每个企业在发展中都会遇到危机，甚至每隔一个时间周期就会面临一次类似“重新创业”的问题，有的时候也许是产品的转向，有的时候也许是产业结构的转型，有的时候是制度的变革、管理的创新等等，而那些能够保持基业长青的企业，无论它们出现多么大的危机，总是可以“展现出它们可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力”，这正是中国的民营企业所最缺乏的能力，也是他们最希望能够拥有的能力。
节点之十
民企原罪凸显道德形象须重塑
２００３年，中国的富豪们比以往更受关注，因为这一年，仅中国百富榜就一下子出来两个：离开《福布斯》杂志的胡润自己弄了一个“胡氏百富榜”，而没有了胡润的《福布斯》照旧在１０月推出了自己的百富榜。
两个富豪榜的擂台战共同营造了一个结果，那就是有更多的中国富豪被摊在了阳光下，接受媒体和公众的检阅，而大家之所以对两榜富豪备加关注的原因，就是因为在２００３年有数位曾经荣登去年百富榜的民营企业家落马。新出炉的两份富豪榜，无疑又一次让人们想到了民营企业家的“原罪”问题，舆论中开始传出一种怀疑的声音：那些富起来的民营企业家，他们的财富都是合法获得的吗？
重塑民企道德形象
关于民营企业家的“原罪”问题一直存在争议。中国的民营企业就是在中国由计划经济向市场经济转型的过程中发展起来的，而在这个经济结构转型的过程中，财富的再分配也就造就了一批民营企业的崛起。
在这个过程中，有多少民营企业家是靠非法手段积累起来的财富？有多少民营企业又是靠自身的智慧和才能积累起来的财富？这是一个很难有结果的争议，只是随着富豪榜的出炉和上榜富豪的频频落马，这个问题再一次成为公众关注民营企业家的一个焦点问题。
中国人民大学社会学研究所所长周孝正在接受《财经时报》采访时说，中国目前还处于社会主义初级阶段，市场经济体制和法规不是十分完善，在这种情形下，有一些民营企业家利用权钱交易、官商勾结等手段积累了大量财富，而这些富豪的集中落马，又让整个民营企业家群体陷入到一种道德危机中。
尽管不是每一个民营企业家都有所谓的原罪问题，但这个问题已经严重地影响到了整个民营企业家的道德形象，是所有民营企业和民营企业家都无法躲避的问题。而不可避免的，２００４年民营企业家的原罪问题依旧会是民营企业的一个焦点问题，而且也许还会有上榜的富豪落马，因此重塑民营企业家的道德形象问题，仍然是２００４年民营企业家的一个重要任务。
财富透明化
周孝正认为，中国民营企业家的财富缺乏透明是导致他们陷入道德危机的一个重要原因。因为国内的富豪成长于社会主义初级阶段一个不完善的市场经济环境中，富豪和他们的企业如果不是上市公司，其财富来源就基本不透明，即使是上市公司，也不完全透明。因此，对于那些合法积累财富的民营企业家来说，让自己的财富透明化是摆脱这种困境的一个最根本的方法。
另有社会学专家指出，中国民营企业家的道德和形象危机也源于其对社会的贡献和回报太少。国外很多富豪经常用自己的财富来回馈社会，而国内的民营企业家在这方面则表现平平。２００３年，中国多灾多难，但却鲜少看到民营企业家的慷慨之举；２００４年，中国民营企业家在回馈社会方面显然还要加大力度。
值得提出的是，善因营销（ｃａｕｓｅｒｅｌａｔｅｄｍａｒｋｅｔｉｎｇ，ＣＲＭ）作为一种更专业的“战略性慈善活动”，也开始受到关注。采用这一做法的企业把捐赠集中在某一项慈善事业或某一备受尊崇的组织身上，这比那些散乱的企业捐赠活动前进了一步。做得最高明的善因营销，可以把公司形象与选定的某一非营利性合作伙伴或公众事业的崇高形象联系起来，从而提高公司的声誉。
民企治理：“制度”与“文化”双剑合璧方显威力
领导力要根据企业增长的阶段、市场的动向、产品和组织的成熟程度适时改变
“民企之所以不能长寿或不能成长为巨头，很大程度上与企业非系统化的管理方式有关。”华盛顿大学商学院公司治理和人力资源教授陈晓萍（ＸｉａｏＰｉｎｇＣｈｅｎ）接受《财经时报》采访时这样说。
北美ＷｏｏｄｓＣｒｅｅｋ咨询公司创始人和总裁南希·特鲁伊特·皮尔斯（ＮａｎｃｙＴｒｕｉｔｔＰｉｅｒｃｅ）也告诉《财经时报》：“领导力要根据企业增长的阶段、市场的动向、产品和组织的成熟程度适时改变。”
四大管理瓶颈
记者：中国民企很多情况下都是企业家一个人说了算。这样，企业管理就带上强烈的个人色彩，你认为这种管理方式什么时候有效？到什么时候需要改变？陈晓萍：对千辛万苦创建企业的企业家来说，想把一切控制在手中是很正常的。因为每个决定多少会影响公司的表现，他们自然非常在意。
当一个企业规模还小时，如员工的人数少于５０人、业务很单纯，企业家除了进行公司前景设计外，倘若还有能力管好销售、人力资源、财务等事情，插手一切没什么坏处。比如微软成立初期，比尔·盖茨什么都管，几乎所有的预算都需要他的签字才能通过。这种情况一直持续到几年前他辞掉ＣＥＯ职位之时。
但当员工人数和业务都开始扩张时，如果企业家还紧紧控制着公司内所有事情，就会造成灾难性的后果。这是因为：首先，一个人处理信息的能力是有限的，如果什么都管，超过自己的认知极限，会感到很疲劳，压力太大。根据《国务院企业家十年调查报告（２００３）》，ＣＥＯ的主要问题之一是压力太大，可能与他们想能掌管一切有关。
其次，当高层希望控制一切，不愿对下属和员工放权，就可能传递一种不信任的信号，造成中层管理人员和员工参与意识降低，失去为企业做贡献的热情。
第三，当企业家事无巨细什么都管时，他们就会被日常小事耗尽精力，没有
时间进行战略性思考，设计公司发展方向，而这才是企业家最应该做的事。
第四，当企业家对自己的能力和知识体系过分自信时，他有可能会忽视培养其他人的领导能力，不去花时间建立一套可靠的执行系统。
这种个人化非系统化的管理方式可能会造成公司内部运作不一致、员工间的不信任，从而阻碍公司的健康发展。正因为此，民企常在业务或市场环境急剧变化时被淘汰，或无法成长为巨头。
南希·特鲁伊特·皮尔斯：根据我们的模型，企业发展一般分为起步、成长和发展三个阶段，每个阶段所需的领导力是不同的。在起步阶段，创业者一般相信直觉、自信甚至自负、不受条条框框约束、乐观、颠覆感强烈、聪明等素质才能成功。这时喜欢控制一切是必要的。
但进入成长阶段，企业从一个创意／产品、单个市场转向多个市场、多种产品、多种销售模型，一个人的管理能力就有限了，这时领导力就要向管理团队转变，且此阶段取得成功的关键是以客户为中心。
而到了大公司阶段，公司管理重心是业务优化，领导力相应又表现为在机动和控制之间取得平衡，所以面临着又一次的调解。
三条制度建设原则
记者：很多时候，民企规范化管理制度的欠缺，造成企业家事必躬亲。如果民营企业家想建立一种科学的决策执行体系，需采取哪些措施？
陈晓萍：最重要的是引入一些优秀人才，将权力下放给他们，给他们信任和自由。优秀人才是指有能力（不仅有文凭，而且有实际工作经验，尤其是那些你已经观测过他的工作习惯和表现的人）、正直、对自己的业务工作和公司有激情。
当你招聘到这些人来帮助管理公司时，你就能将自己从小事中释放出来，考虑公司中更大的一些问题。所谓放权给别人就是让自己获得更多权利。你将头脑中的设想传达给他们，让他们设计系统帮助实现。同时也要把自己对公司的激情传递给他们。
南希·特鲁伊特·皮尔斯：除了招聘到最好、最聪明的管理人员外，一个科学的决策执行体制还应当包括以下的内容：
第一，建立强有力的独立的董事会，公司人员在５０人以上就可以成立董事会了。如果公司规模太小，配备董事会的成本太高，可以考虑引入独立的管理顾问。
第二，倾听包括投资者在内的声音，保证独立的呼声能顺利传递到管理层内。
第三，最高层能够对公司前景有一个简单但有说服力的表述，鼓励管理人员、员工能为这个目标共同努力。
记者：现在有不少民营企业的管理制度和中层经理人都成了摆设，发挥不了应有的作用。真正在做决策的还是企业家一个人，如何改变这一种状况？
陈晓萍：当公司战略已确定后，最重要的事情就是如何实施，这当然需要全体员工的努力来实现。所以，激励员工就成了管理中最重要的事情。
为了有效激励员工，需要设计一套全面的ＨＲ体系，这包括招聘和选拔、培训和开发员工、员工流动、奖励系统及劳工关系。所有这些方面的规章制度和程序都要与公司的战略相吻合（称作战略ＨＲ）。
以ＧＥ为例，当杰克·韦尔奇担任ＣＥＯ之前，公司非常保守、官僚，尽管赢利但不是个伟大的公司。杰克想使ＧＥ成为在任何所经营的行业领域中的第一、第二名，为实现这个目标，他需要各个相关行业中最有竞争力的员工。
为此，ＨＲ设计了全套业绩评估体系，来识别员工的业务能力并解雇那些能力不够的人；开发了一种能够将表现最佳人员同其他业绩平平人员区分开来的奖励系统；创建了广泛的培训项目用以培养未来领导人和市场上炙手可热的人选。结果，ＧＥ在日后取得了非凡的成就。
记者：现在有不少专家在讨论管理扁平化，减少中层经理人。但如果民企这样做，企业家就不能够将部分管理职权下放。如何解决这个两难问题？
陈晓萍：减少中层经理人在很多公司成为一种潮流。对那些曾经饱受官僚体系之苦的大公司（如通用、波音）来说，这样做是必要的。因为在这些公司中，上层与基层之间级别太多，阻碍了有效的交流，延缓了决策过程，进而影响了公司的业绩。用韦尔奇的话说，一个人穿了四层毛衣就不能准确感受到外面的气温。
但减少中层不意味着ＣＥＯ和一线工人之间没有其他级别。另外，中国民企面对的是完全不同的环境，他们创建公司时没有等级，没有中层经理人，所以，减少中层并非他们的当务之急。相反，ＣＥＯ要做的是结合公司业务的特性，选择最符合公司发展的组织结构。对创建者来说，在选择结构之前要明白自己创建的是什么公司，需要什么样的企业文化。
南希·特鲁伊特·皮尔斯：所有的公司都需要一定数量的中层领导人。一般情况下，如果员工的工作不是每日重复的话，每８到１０个员工就需要一个经理。所以问题的关键不是要不要中层领导人，而是他们能起到什么作用。
在一个起步公司，或许不需要中层经理人。但到了成长阶段，必须有一些中层经理人在清晰的约束条件下进行决策。
记者：相对于企业制度建设来说，很多民营企业家对企业文化建设显得不那么热情，他们认为企业文化看不见摸不着，对此，你有何评价？
陈晓萍：我不认为民营企业家可以忽视公司文化。无论他们做什么，都在塑造着公司的文化。不管人们认为重要与否，公司文化都存在着，看得见摸得着，在公司管理的方方面面留下痕迹。
如果一个员工承认自己的穿着、与老板谈话的方式、工间休息的次数在公司有一定的规律，就等于承认了公司文化的影响力。经理人是否敢做决定，对自己的决定负责，也是由公司的文化决定的。所以，公司文化对员工行为能产生巨大的影响。
南希·特鲁伊特·皮尔斯：我也不赞同企业忽视文化建设的观点。不管人们主观意愿如何，企业文化都客观存在着。有什么样的制度，就有什么样的文化，企业文化是由企业的制度决定的。所以要建立自己想要的文化，就要从制度建设下手，而不是等有了制度，再考虑拥有什么样的文化。
两项文化再造技巧
记者：考虑到公司文化的重要性，民企如何根据企业自身的情况一步步建立适合自己的文化？
陈晓萍：在公司初创时期，企业文化由创建者的一言一行所塑造。到了公司发展时期，创业者的哲学思想决定ＨＲ体系的内容和结构，ＨＲ系统又强化了企业文化（其他系统没有这个职能），二者相结合共同决定了公司文化。
微软的公司文化是：工作努力（很多人每周自愿工作６０小时以上）、创新、爱争论、表现优异，所有的特征都反射出盖茨的个人特性。他工作努力（他说自己从来没有请过一天病假），喜欢阅读科幻科技书籍，乐于与人辩论，也接受别人提出不同意见。
为了保证公司能拥有这种文化，盖茨采用了扁平化的公司结构，没有设置中层经理。他按照不同的任务将员工组织起来，只有一个项目经理调节团队内的工作，但没有被授予凌驾于别人之上的权力。此外，公司办公楼都是３到４层，旁边有很多树与草地，让人感觉像在大学校园里，而不在大公司中。
从公司招聘人员时看重的素质（如很多软件工程师并没有计算机学位）、到公司面试、挑选人员时的问题和程序，到公司的待遇和福利（如作为第一个公司给所有员工股票），所有ＨＲ措施都帮助微软建立了一种日后对员工行为和公司业绩产生巨大影响的公司文化。
南希·特鲁伊特·皮尔斯：首先决定需要什么样的企业文化（如一种“核心价值”），然后从人员招聘、选拔、培训、培养、升迁、解雇等各个方面来体现这种文化，且在各个环节保持一致性的原则。需要指出的是，是员工适应文化，而不是文化适应员工。如果员工无法融入企业文化，就要被淘汰。
资料来源：
《财经时报》２００４．１．３１－２．６/金错刀/熊川/王英/窦毅/谢姝/薛建新/刘仁慧/齐馨
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