留住销售精英，本文主要内容关键词为：销售精英论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
营销人才是企业连接社会、连接市场的桥梁，营销人员既是企业开拓市场的先锋，又是企业形象的重要代表。用业界常用的“三分天下有其二”来说明营销人才对企业的重要性是再恰当不过的了。现实中，“铁打的营盘流水的兵”的现象较为突出，销售人员流动频率非常高，让不少企业一筹莫展。留住销售精英，必须全新打造企业的人力资源管理机制。
薪酬制度：在压力与激励之间取得平衡
销售员工直接与客户接触，促成业务交易和货款回收，是公司获取利润的直接工作者。公司既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感，就要为销售员工建立一个行之有效的薪酬制度。
我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合？是高工资低提成，还是高提成低工资？这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力，能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现重大变化，销售工作遇到瓶颈时，销售队伍容易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。
工资与提成孰轻孰重的问题，并不能一概而论，还要考虑到该企业产品的特性、企业采取的营销方式、以及销售员工的工作性质与方法等，同一企业中针对销售经理与普通销售员工的不同职责可采用不同的薪酬制度，都要视具体情况而定，而目的是要做到“恩威并施”，以期达到企业与销售员工的“双赢”。
销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。
虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，并获得一份满意的薪水。如果能在制定销售工资制度时，还加入如红利、年度名次奖项等奖金式或非奖金式的奖励，都能取得较好的激励效应。
考核制度：确保激励的可持续性
对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核为主；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。
企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额、回款额、利润额、市场占有率和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、访问的成功率、每天销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、销售费用与费用率、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。
企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。
销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。
推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子，等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40%，另一个为20%，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了，销售奖励如何分摊也就清楚了。
管理制度：将跑槽率限制在“警戒线”之内
销售人员的跳槽让人头痛，而企业人力资源管理的目标，不是刻意降低或增加离职率或跳槽率，而是使人员流动处于有序状态。在目前的市场营销环境下，销售业势员平均企业工龄宜保持在2.5至3.5年之间，一般最长不宜超过5年。为达到优胜劣汰的目的，企业每年必须主动淘汰部分业务员，业务员被动离职的警戒线是10%至15%。HR经理，不一定要关注每个跳槽个案，但必须密切关注跳槽率是否超出警戒线。
如果跳槽率超过警戒线，就必须采取相应对策。有的销售员跳槽已经成了习惯。他们的跳槽频率太高，很难判断是企业原因还是个人原因，跳槽对他们来说成了习惯，这说明他们其实已经不适合做销售业务员。有些企业青睐带客户进公司的业务员，殊不知，这类业务员的跳槽率极高。凡是能被业务员带过来的客户，大多是忠诚的客户；凡是带客户进来的业务员，则不一定是忠诚的业务员。对这一类型的销售业务员，聪明的HR经理不太会针对这一点录用他。初入行的销售人员对困难的准备相当不足。从现实看，他们就业的第一个企业，无论多么优秀，总是离他们的期望值有着较大差距，因此，这类业务员很容易跳槽。每年10月以后，即应届毕业生就职二三个月后，销售员必然会出现一个离职高峰。有人说，招到了好的销售人员就相当于为企业找到了一座金山。这不免有些夸张，但同时说明，招到一个优秀销售人员对企业来说，意义重大。但很多企业虽然招到了好的销售人员，但往往没有好的管理方法，导致优秀销售人员流失。预防销售人员跳槽往往有如下一些手段：
法律限制。和销售人员签订的劳动合同中限制销售人员跳槽至竞争对手处工作，这是常用方法之一，但劳动合同应同时说明如果有上面的规定，企业给予员工一定的经济补偿，如果在劳动合同上没有写明具体的经济补偿，对企业而言，销售人员跳到竞争对手那里，企业也没有办法。
建立功能强大的市场部。功能强大的市场部会使需求更多地依赖于品牌而非个人关系，这样，消费者看重的是企业的品牌而不是具体的销售人员，如果销售人员跳槽，对企业没有多大的损失，但对销售人员机会成本很大，因为在这样高品牌的企业中，其销售工作比在一些低品牌或无品牌的企业中更加容易，而且收入更高。建立功能强大的市场部，很好地预防了销售人员跳槽。
重要客户双重管理。一般而言，企业的20%最重要的客户应双重管理，是指市场部和销售部同时对客户进行管理，这样销售人员跳槽，就很难带走客户，这样在很大程度上限制了其跳槽。
改善自身管理。前途光明，环境良好的公司无疑更能留住优秀的人才。企业应该创造比较好的工作氛围，改善自身的管理，让每一个销售人员在这家公司工作都能看到美好的未来，这样也很好地预防了销售人员跳槽。