摘要：在电力体制改革的不断深入，以及“互联网+”迅速发展的大趋势下，建立科学合理的人才梯队培养机制，储备充足的具有“互联网+”思维和创新意识的人才对公司发展至关重要。今年，浙江省公司大力推进“互联网+电力营销”智能互动服务创新体系建设，根据电力行业“与业务模型开展同步落实适应市场竞争环境及‘互联网+’发展趋势的人才队伍培养”的要求，绍兴电力公司创新人才培养方式，组建了一支覆盖电力各支专业的项目建设团队，以“互联网+”项目建设为载体，围绕“培育懂营销、精数据、会技术的营销复合型人才”的目标，实施了一系列人才梯队培养方案，在圆满完成试点建设任务的同时，有效提升了“互联网+”新模式下电力营销队伍的综合业务能力，并为公司人才队伍建设的培养方式提供了新的模板。
关键词：互联网+；人才培养；电力；
引言
人才资源的开发对企业具有基础性、战略性和决定性的作用，近年来，随着电力体制改革的不断深入，以及在“互联网+”迅速发展的大趋势下，电力公司对营销高素质人才尤其是营销专业复合型人才的需求数量和种类日益增多。因此，创新人才选拔培养方式、强化人才梯队建设既是填补公司营销专业适应改革高素质人才缺口的现实需求，也是加快推进公司改革发展的长远需求。
一、组建人才梯队培养机制
结合新形势下省公司对人才培养的总体要求和企业内部实际情况，以浙江省电力公司“互联网+”营销服务智能互动服务创新体系建设为契机，绍兴公司明确了“以项目建设带动人才培养、全专业覆盖培育复合型人才”的理念。
建立一个全员、全方位、全过程的营销专业人才培养建设机制，参与人员涵盖一线员工、管理人员和中层干部，包含多专业、多岗位，实施过程涉及人才考察、推荐、培养、使用等多环节，使人才培养更具科学性、实用性和可操作性。制定适应新模式的人力资源需求规划，从青年中选拔一部分有成绩、有潜力的以“85后”为主力的高素质队伍，依托项目开展集中培养。
在人才选拔和针对性培训开展时充分考虑实用性和可操作性，将其与企业管理水平提升、培训水平提升和人才队伍整体素质提升相结合，同时采用项目经理责任制，以各自项目建设指标为依据进行综合管控，与省公司管控组点对点对接，高质量完成相应试点建设任务，形成以能力培养促进项目管理水平提升，以项目管理实践提升能力培养的良性循环机制。
二、人才培养与“互联网+”相结合
以“互联网+”建设为载体的人才梯队培养是一套以项目化实施为载体、以培养适应新形势发展的电力营销复合型人才为目标的渐进式实施流程。项目团队创新工作方法，充分利用“互联网+”思维，形成了一套集业务培训、项目管理、实战演练、文化建设于一体的团队自运营管理模式。
在人才培养的过程中，绍兴公司尤其注重培训方式，改变以往效率较低的课堂教学方式，更多采用指定课题的自主学习方式，变“命题作文”为“材料作文”，增加培训过程中的趣味性和学员的主观能动性。同时加强培训效果的跟踪与评估，使培训具有连贯性，使人才培养不断巩固和强化。
1、“互联网+”思维模式的培训与实践
在营销管理向自动化、精细化方向发展，营销服务向客户导向性转变的当下，首先应该树立“互联网+”思维，利用互联网思维提升电力营销服务水平。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆因此在团队建设中首先开展了“互联网+”相关的理论基础培训，同时在实际团队管理和日常运作中注重“互联网+”思维的培养和应用。
在团队成立初期，以集中培训和自我学习的方式，首先开展了“互联网+”思维的培养，统一思想，统一行动计划。集中培训课程有浙江省电力公司“互联网+”智能互动服务创新体系建设方案和行动计划、“大云物移”基础理论及行业应用案例、大数据管理工具介绍、云平台架构及功能介绍、云平台大数据产品介绍。
在团队内部开展团队管理时，自觉树立“互联网+”的思维，并尝试应用互联网特色的现代企业管理方式，加深成员“互联网+”思维模式的烙印。例如团队自管理方面，自团队建立开始使用“口袋助理”电子考勤，利用集中办公地点wifi识别，自动签到和签退；在团队周报方面，使用手机H5周报，及时向各单位部门领导发送，及时传达团队成员的工作情况，在团队建设半年度时，推出了电子版半年报，既能对关键指标、重点环节、项目完成情况进行及时的阶段性梳理，及时进行对外展示，更重要的是培养了团队成员的总结宣传能力。
2、项目经理承包制
以往的项目建设，细化到团队内部，往往是一个个产品、项目的集中处理模式，虽然在集中讨论、逐级审核、项目管理方面有一定的优点，但在子项目众多且同时开展的情况下，如果每个子项都实行全员参与模式，成员的精力将被同时牵制而影响效率，也不利于以项目为中心激发所有团队成员的工作积极性。
因此，公司“互联网+”团队，将省公司下达的建设任务，以“项目经理承包制”，由团队成员在规定大框架内自主选择项目课题研究方向，对重点项目实行项目承包制，由项目经理进行总牵头，协调开展项目建设，对该项目下面的各项小项目，分别落实分项实施经理，负责具体开展项目的实施，同时建立营销业务各专业专家和骨干作为支撑团队，对项目建设的关键关节和项目质量进行把关，形成“一个项目经理主导、全员流动配合”的模式。以“建设全天候网上营业厅”项目为例，以张伟为项目经理，对相关的四项建设小任务，分别设立了四位实施经理，同时设立了专家支撑团队，
3、围绕专题研究与答辩
给团队成员指定专题，以小组的形式开展专题分析，形成书面汇报材料，并组织辩解。答辩老师由相关专业领导和专家组成。该形式旨在对新形势或对前瞻性的领域开展研究，锻炼团队成员主动学习的能力，和在组织分工、分析理解及团队磨合中的沟通能力。
4、开展全面的业务培训
邀请营销、信通等领域多名专家进行专业授课，内容全面涵盖营销政策解读、“互联网+”营销服务体系建设、营销业务精要及信息化实现、营销系统建设及实施案例讲解、公文写作与实践、团队沟通与合作、计量、电费、业扩报装业务精要及信息化实践、大数据挖掘应用等。同时挖掘团队内部的培训资源，开展SQL数据库培训、ppt制作专项培训等交流培训，并布置配套练习作业，要求按期上交作品，以达到及时巩固提升能力的目的。通过此类专业性的培训方式，有的放矢，对症下药，可以直接应用到项目建设当中，全面提升团队成员业务能力、专业技能，以及办公应用等各方面的能力。
三、总结
通过以“互联网+”建设为载体实施人才梯队培养，在保障“互联网+电力营销”智能互动服务体系建设系列产品设计、开发、测试、推广等正常运作的同时，也为企业开辟出一条人才快速培养的捷径，建立了电力营销专业人才发展的高速通道，有利于培育出一批懂营销、精数据、会技术的复合型电力营销人才，加速了“互联网+”建设在全省的推广和应用，为“互联网+”智能创新服务体系建设提供了有力支撑，实现了管理效率、经营效益的明显提升。
作者简介：
孙桂付（1989-），男，浙江绍兴人，国网浙江嵊州市供电公司，从事农村供电业务管理工作
论文作者:孙桂付
论文发表刊物:《电力设备》2017年第6期
论文发表时间:2017/6/13
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