竞争情报战争游戏法的实施——以谷歌、微软、美国在线和雅虎之战争游戏为例，本文主要内容关键词为：美国在线论文,战争论文,微软论文,游戏论文,雅虎论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G350文献标识码：A文章编号：1007－7634（2009）05－0726－04
虽然在综合运用竞争情报并以此为基础规划和调整企业竞争战略方面，战争游戏法是一个经济、实用并且预见性很强的竞争情报方法，但是在我国企业界，它的应用却不甚广泛。究其原因，一方面来自于国内理论界对其的研究不是很多，另一方面则是由于针对战争游戏法的实际案例介绍不够，致使企业对于如何运用此方法缺乏感官上的认识。本文即针对这一情况，以谷歌、微软、美国在线和雅虎之间的战争游戏为例，对如何利用战争游戏法开展企业竞争情报工作加以阐述。
1 战争游戏法概述
1.1 定义
战争游戏法是在20世纪80年代由军事领域引入企业管理领域。它不仅是企业竞争情报工作的有效分析和预测方法之一，而且是企业预测竞争趋势、制定竞争战略、评估战略结果的最有效工具之一。
商业上的战争游戏法也称模拟战争法。它是一种结构化的、有特定规则和易于实施的竞争情报方法，主要是通过参与人扮演己方、竞争对手、消费者等企业竞争环境中的主要要素，进行模拟竞争，从而帮助企业更透彻地理解所处的环境状况，使企业的竞争战略更具有可执行性。目前。国际上许多著名公司诸如American Express、Ameritech都运用战争游戏法分析企业竞争环境，制定企业的竞争战略[1]。
1.2 适用范围
战争游戏的意义不在于单纯的胜负。其目的是将企业从舒适的状态中拽出来，帮助企业对竞争环境做出最新的符合实际的认识。因此，从这一点上看，它的适用范围比较广泛，但是由于战争游戏涉及的人员较多且开展难度较大，因此，通常在企业制定、修改战略或面临困境时才选用战争游戏法。具体来说，企业可在以下三种情况下可考虑运用战争游戏法。
（1）企业拥有众多竞争对手，且对手间互动性强。当企业面临许多竞争对手，而企业的战略计划需要考虑几乎所有竞争对手的反映，任何一方的反映都会导致其他各方采取不同的行动时，企业可采用战争游戏法制定企业战略[2]。
（2）企业面临突发事件。当企业遇到以往从未经历过的新情况，如突发的公共危机，企业利润突然下滑，新的竞争对手加入，或市场上一项新的技术打乱企业既定的市场计划等，企业可采取战争游戏法考察市场新动向，制定相应策略。
（3）市场环境复杂。当企业面临的市场环境日趋复杂，如企业的竞争对手、消费群体、零售与供应商甚至政府的经济发展政策都发生变动，企业原有的战略无法适应新的市场环境，而市场上各个因素之间的关系不甚清晰，致使企业决策者无法达成战略制定的一致性时，企业可采用战争游戏法分析市场环境，确定企业行动方向[2]。
1.3 实施步骤
战争游戏法的实施步骤主要包括七大部分，这七大步骤看似简单，实际上每一步都蕴含着丰富的内容，具体分析如下。
（1）收集情报。相应的竞争环境和竞争对手的信息必须在战争游戏开场前做好准备。游戏组织者可通过行业报告、网上信息查询、市场调查等渠道获得相关信息。组织者应将这些信息归纳、总结，并打印、分发给指定的游戏参与者。只有让参与者掌握这些相关信息情报，他们才能对将要进行的模拟战场和对手有一个全面的了解，从而在游戏中实施有效的策略，使自己的小组取得胜利。
（2）角色指派。要使战争游戏取得成功，首先要确定参与人。参与人通常应包括不同管理层次和领域，并具有相关知识的人员。这些参与人将组成不同小组，根据实际需要分别代表本企业、竞争者、主要客户群、重要供应商甚至政府监管机构等。此外，游戏中还应组建一支调停小组，负责协调、指导和裁决整个游戏进程。此小组的人员必须具备丰富的相关经验和洞察能力，并在游戏中能够随时纠正各个小组的偏误，推动参与者沿着战略思想前进，使游戏顺利进行。
如果说以上两步为准备阶段，从第三步开始则进入实战阶段。
（3）提出方案。每个小组根据已掌握信息提出自己应对市场变化的战略反应，同时对竞争对手发起攻击，即批判对手提出的策略。提出方案阶段通常是战争游戏最艰难的阶段，主要体现在一方面参与者可能还未进入角色，另一方面则体现在各小组在根据已有信息制定出所代表企业的最佳战略时面临诸多困难。角色问题随着游戏的深入通常比较容易解决。在企业战略制定上，我们认为迈克尔·波特的五力模型和四角模型更适合于各小组在战争游戏中制定所代表企业的市场战略[3]。五力模型认为五种力量，即竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方力量和供应商力量，影响全部产业。成功的企业是那些利用最有效的战略在五种力量之间腾挪的企业。五力模型描述的是产业行为，而四角模型是用于在产业中创建企业独特的战略，主要是从驱动力、假设、战略和能力四个方面制定企业运行策略。其中驱动力为企业管理的动机；假设为企业对自身、对手和产业环境等互动关系的认识；战略则是要求企业在差异化、低成本、集中化三大战略中根据自身情况选择其一作为企业战略方向；能力则是对企业资源的阐述。基于篇幅，五力模型和四角模型的理论知识将不在此详述。
（4）修改方案。各个小组的第一方案通常都包含许多不成熟的因素，难以体现现实竞争环境中企业的真实行动。因此，第一方案一般都要经过重新修改。修改方案通常通过两个渠道来完成：一是通过具有丰富经验和洞察力的调停仲裁小组的指导；二是通过汲取游戏中其他小组的批判意见。其中，第二渠道是小组获得修改信息的重要来源。游戏中各个小组互相攻击，批判对手，这些批判信息将有助于小组修改原有方案。
（5）检验方案。重新修改的方案必须经历检验过程。游戏可引入一两个对企业具有重大影响的市场突发事件，例如企业合并、政府政策调整等。这些事件将导致企业检讨并反思自己的战略。通过引入市场变化情景，促使各小组检验自己的方案，从而分析、修改所制定的战略，使其具有一定的张力。
（6）重组方案。在经历了一系列的修改、检验后，各小组重新组织并评估自己的战略，即针对市场突发事件和竞争对手的策略重新调整自己的战略，使战略更具有深度。
（7）得出结论。在这一阶段，应该说参战小组的任务已经结束。调停和仲裁小组将做出总结，游戏的组织者根据游戏结果以及游戏过程中反映出的现象汇编成报告，提交管理层作为企业制定相应战略的指导。
2 谷歌、微软、美国在线、雅虎之战争游戏
2005年4月，麻省理工学院和哈佛大学之间进行了一场谷歌、微软、美国在线、雅虎四家互联网公司之间的战争游戏[4]。此次战争游戏中所预料的一些发展态势仅在几个月后就变成了事实。我们将以此次战争游戏为例，分析和揭示战争游戏的实施过程。
2.1 准备阶段
此次战争游戏的组织者首先进行了大量的情报收集工作，并将所搜集的情报编写成简报发给参与者。游戏参与者是两所著名学校的管理专业学生，他们被分成四个小组，以抽签的形式确认所代表的企业。本次战争游戏的调停者也是游戏的组织者，他是一个具有丰富的战争游戏经验的商业人士，其在游戏中扮演众多角色，包括纠正参与团队的逻辑错误、指明疏漏、干预过分情绪化导致的争执、质疑参与团队提出的假设等。
此外，本次战争游戏还设定了四名裁判员。典型的企业战争游戏通常不会有裁判员，但是由于此次战争游戏是在学生之间进行，为裁决胜负，更重要的是为弥补学生缺乏领域经验的不足，特设四名来自顶级投资公司和技术预测公司的裁判员，他们负责确认每个团队战略陈述的正确性。
2.2 第一回合
此次战争游戏的第一回合是战争游戏中提出方案、修改方案阶段。四个竞争团队通过制定战略、陈述战略和质疑战略完成第一次正面交锋。
（1）制定战略。调停者首先介绍了波特模型，然后要求四个团队分别回到自己的准备室完成对所代表公司的四角模型的解释，并以此为基础制定企业发展战略。从效果上看，参与团队较容易地掌握了四角模型中驱动力、假设、战略和能力的含义，但在阐述自己对市场的见解时出现困难，这是战争游戏中普遍遇到的问题。出现该问题的主要原因有两点：一是参与者未能及时进入角色。以谷歌队为例，队员在扮演而不是成为谷歌的员工。参与者总是用“他们”，而不是“我们”来称谓谷歌[5]。这种情况导致参与者通常无法从所代表企业的角度提出对市场的见解。二是参与者存在“短视”现象。以美国在线队为例，参与者在利用四角模型对美国在线进行分析后，认为企业用以获得和锁定客户的关键因素—拨号上网，早已过时。企业已经陷入战略泥潭[5]。队员为此完全困在自己沮丧的心理状态中无法自拔。这种无法进入角色以及一味纠缠于某一点，无法转移视线的短视现象通常需要调停者的点拨。经调停者的干预，谷歌队很快进入角色，而美国在线队终于将视线从追求拨号上网的利润上移开，转而从吸引在线广告入手制定战略方案。
（2）陈述战略。陈述战略是各参战小组的第一次正面交锋。战略陈述一般从四个方面展开：战略定位、定位依据、战略创先性和战略预见性。此次战争游戏中各小组以抽签形式确定陈述顺序。陈述过程中出现的主要问题体现在陈述过于笼统，缺乏证据，定位性陈述过多，实质性内容过少。以雅虎队为例，雅虎队宣布将“向用户提供足够好的内容”已达到使雅虎成为“第一的、唯一的、长时的”网站的目的。“足够好”这种定位性的陈述缺乏衡量标准，同时，雅虎队的战略中又缺乏达到“足够好”的途径。此外，“足够好”无法在企业差异化竞争中说明问题。战略陈述中的另一问题是对企业战略中“假设”的定位存在偏差。以微软队为例，微软队假设“视窗计算机仍将是IT世界的中心”[5]。从这一假设出发，微软队认为微软可以将网站建设和搜索直接整合到微软售出的个人计算机上，人们可以利用所购买的微软的计算机建立自己的网站和搜索信息。然而事实是目前很多应用软件都可以用来建设网站和搜索信息，消费者并非像微软队设想的那样依靠微软的产品达到此目的。假设是波特四角模型中最难把握的一角。错误的假设将导致企业在错误的舞台上作战，而战争游戏往往是纠正假设错误的有效工具。
（3）质疑战略。质疑战略阶段是各参赛团队攻击对手阶段。在每个竞争小组陈述结束后，其他小组将对其发起攻击即指出其战略的漏洞，质疑其战略的合理性和可执行性。被攻击组可以据理力争，驳斥对手的攻击，也可以重新调整战略以反击对方。以上述的微软队为例，微软队的假设立刻引起竞争对手的攻击。攻击的主要理由有两点：一是互联网的星球不会围绕个人计算机旋转；二是目前竞争的主题是互联网的开发，而非个人计算机的普及问题。对于竞争对手的攻击，微软队坚持己见，认为微软依靠强大的储备资金完全可以从雅虎和谷歌那里抢走市场份额，使合作方预装微软的搜索工具，从而使微软的计算机仍然成为IT的中心。虽然微软队在游戏中回应了对手的质疑，坚持认为自己的假设是正确的，但是其他竞争对手、调停者和裁判普遍认为微软的以计算机为中心的假设不正确。战争游戏使竞争者之间通过相互攻击，发现战略的弱点，为下一步改进战略奠定基础。
2.3 第二回合
第二回合实际上是战争游戏中修改方案、检验方案、重组方案以及确定胜负阶段。此次战争游戏中用以检验战略深度和强度的突发事件是虚拟的一项针对互联网服务供应商的税收措施。虚拟的冲击包括：通信税从收入的3％增至4.5％，并扩展到互联网服务提供商；拨号上网费用每户每月增加0.67美元；宽带上网费用增加1.98美元等[4－5]。突发事件通常会迫使企业、竞争对手、客户、供应商和政府监管机构等做出反应。虚拟此类事件能促使各竞争小组研究、设计更优战略，使其预见和适应环境的变化。经过第一回合的交战。各竞争小组回到自己的准备室修改战略，并根据引入的突发事件检验和重新提出战略。由于突发事件的介入，微软队和美国在线队改变了自己的战略路线，而谷歌队和雅虎队则坚持原有战略。产业优越感和充足的现金储备使微软队认为税收增加不会深度伤害微软，反而是微软收购那些被削弱的对手的良机，因此，微软队改变战略，提出收购美国在线。由于美国在线只是在网上出售广告，没有实质产品交易，因此，美国在线队认为税收变化不会对其产生过大影响，但在衡量微软队的收购建议后，该团队同意脱离原先和谷歌达成的合作协议，转而加入微软。谷歌队和雅虎队认为税收措施虽然使网上客户购买成本上升，但相对于实体商店的产品价格，网上产品价格仍有很大的竞争优势，因此，这两支团队坚持原有战略，同时谷歌队对美国在线的脱离表示质疑。
此次战争游戏的最后一步是裁决胜负。在综合考察战略的定位、预见性和可执行性等条件，谷歌队成为赢家。通常情况下，企业内部的战争游戏无需裁决，但需要得出游戏结论，并拥有相应的分析及可采取的步骤，以供管理层作为参考。
3 结语
现实中战略的失误往往需要企业付出高昂的代价。虚拟中的战争游戏则可以使企业在不承担任何风险的情况下认识自己战略的优劣，预见竞争对手的行动以及规划企业可采取的措施等。企业的管理者可以从旁观者的角度审视整个战争游戏，从而把握市场竞争趋势，更重要的是，企业可以通过汲取战争游戏中己方的失误经验，制定更加完善的企业运行战略。2005年4月谷歌、微软、美国在线、雅虎之间的战争游戏演绎了现实中四家企业的竞争趋势。几个月后，正如战争游戏所预料，微软开始实施对美国在线的收购行动，而谷歌的管理层则对此反应强烈，或许是受战争游戏中谷歌队丢掉美国在线的刺激，谷歌在现实中做出快速反应，最终于2005年底以10亿美元购买美国在线5％的股权，从而巩固了与美国在线的合作[6]。
收稿日期：2008－10－22
标签：战争游戏论文;