挑战极限——双汇集团管理经验初探，本文主要内容关键词为：管理经验论文,极限论文,双汇论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国务院副总理李岚清在视察双汇集团后批示：在全国肉类行业一筹莫展之际，双汇集团为什么能够快速发展成为全国性的大型食品集团？并要求在全国推广双汇集团的经验。那么，双汇集团的成功经验在哪里呢？这里面，除了国家改革开放的政策给予的机遇以外，更主要的是双汇集团在抓管理、练内功方面确实有一套成功的经验，这其中一个显著的特点，就是挑战极限。向极限冲刺形成了双汇集团的科学管理模式。
向既定目标攀高峰
双汇集团的一名职工这样说，“双汇”这几年的成功，使我们悟出了一个道理，就是这里的领航人——双汇集团的董事长兼总经理万隆所制定的每个工作目标，总是“诱惑”你蹦几蹦、跳几跳去接近它，当你刚刚挨着这目标时，新目标又向上长高了一截，你同样还须蹦几蹦、跳几跳才能挨着。也就是说，万总总是在你奋斗的结果接近旧目标时便又用新目标激励你去向自己的极限挑战，在你向目标努力的进程中你的能力提升了，万总心中期望的实际目标也已经达到了，因为他给你定的目标总是比他心目中的实际目标高出一定的尺度。这就是万总向极限挑战的奥秘。
这里有一段产值进程目标的记录，能够说明一些问题：80年代，双汇集团的产值超过了1000万元时，万隆在职工大会上宣称：“等企业年产值提高到1亿元时，就可以稍微歇口气了”；90年代初，企业年产值达到2亿元时，他又对干部职工说：“等年产值达到20亿元时，就可稍微休息一下了”；1999年，企业产值突破了45亿元，他又为企业定下了新的宏伟目标：2000年产值、销售收入达到60亿元，企业进入国家特大型加工企业行列；2005年，产值、销售收入达到200亿元，企业成为世界肉类加工业三强之一。所以双汇人都这样说，在万隆的心目中，双汇的事业永远不圈句号；双汇的目标追求永远没有止境；双汇的极限挑战也永远没有终点。
向资源管理要效益
在向资源要效益方面，双汇集团的管理特点是：严格要求，精心管理，细心操作，挖掘和充分利用一切可利用的资源。在此方面，万隆也有一句十分形象的话：“榨完最后一滴油，还要把油渣利用起来”。双汇集团的效益就是靠这种“榨”的方法取得的。
1.满负荷利用时间资源：一寸光阴一寸金，可双汇的时间比金子还珍贵，在正常的生产情况下，双汇集团每一天的利税是200多万元，所以双汇集团的快速发展实际上是与时间赛跑争取到的。《企业名人》杂志在1999年第9期中对双汇集团的董事长万隆在时间的利用上有这么一段描述：他每天都有时间不够用的紧迫感，他恨不能把时间浓缩了再浓缩，抓紧了再抓紧。作为一个工作狂，时间对于他总是那么紧张，总是让他觉得太吝啬、不满足、不够用。
只要谁到双汇集团走一趟就会发现，这里的员工不论是在车间还是在处室几乎都是来去如梭，慢条斯理、踱着方步的现象在这里是看不到的。置身这个环境，你会有一种紧张感；在这里，你能掂量出时间的真正价值。
2.质量一流创名牌：双汇的品牌价值在1999年的中国最有价值的品牌研究报告中达到了25.18亿元，“双汇”商标成为中国食品行业的第一驰名商标。这其中除了双汇的广告宣传、市场营销、产品对路赢得了好的声誉外，在质量管理方面，双汇集团也走出了一条创名牌的成功之路。早在1992年，万隆就亲自撰写了一幅对联，告诫全厂工人注意产品质量，这幅对联的上联是：“质量稳如泰山”，下联是“信誉荣满全球”，横批是“永远名牌”。为了确保质量，双汇集团先后组织了200多人的质检队伍，分布在每个生产环节的重要岗位上，并实行严格管理，一票否决。与此同时，他们还实行量化标准管理，建立了一套质量保证手册，确定了22个程序文件、272种作业规程、108种产品标准、635项质量记录。这些措施的实施使双汇集团的产品达到了优质水准，双汇集团率先通过了ISO9002国际质量体系的认证，实现了质量管理的科学化、标准化、规范化和系列化，实现了质量管理同国际惯例的接轨。
3.人力资源巧调配：在双汇集团，有这样一种现象：“串门”的人特别多。车间与车间之间、处室与处室之间，在上班或加班的时间相互“串门”（串岗）究竟是怎么一回事？其实这是人力资源巧调配的外在表现形式。
现象一：在火腿肠生产车间，这里贴标签的人手不够，有兄弟车间的工人在干完本职工作的间隙前来帮忙；更有所有的处室人员在早上八点上班前提前两个小时过来支援，这种支援叫做“大串门”。年年天天，人们已经习以为常了。
现象二：每年春节是双汇人为方便消费者大显身手的好时机，他们在本市及其周边县市设立了不少大大小小对外供应肉制品的展销摊位，在此期间，处室里所有人员包括总经理万隆都成了营业员。刚开业不久的双汇专卖店连续数日人满如潮，其中三分之二的营业员都是前来“串门”的。
再拿处室来说，象双汇集团这样一个拥有1.5万名员工的大企业，人事处、宣传处连处长在内仅有3～4个人，法制处、党委办、基地处的人员不超过两个人，有的只有一个人。工作量大怎么办？员工自行想办法或加班加点挤时间完成工作任务，领导只看工作结果，不看工作过程。总之，这里没有一个闲人，任何人也别想有闲暇时间。要不，这里每人年平均劳效怎能达到54万元？比最有名气的中国石化集团的每人年平均劳效还要高出22万元。
4.废物利用巧安排：坐办公室的人每天都要和一页页稿纸打交道。就这几页纸，在双汇集团的打字室里也都是100%地实现它的利用价值。凡是第一遍有待修改的样稿，都是用作废了的稿纸或是无用的旧文件纸打印出来的；凡是正规的文稿，都必须正反两面都打印。
另外，双汇集团的破烂纸箱很多，其他人见到就见到了，可万隆却能让废物榨出“油”来，他安排有关部门专门负责这项工作，并以招标的形式让一家废旧收购单位负责收购，仅此一项一年就为厂里净增40多万元。
作为一个知名的大企业，双汇集团如此“抠门”让人不可理喻，甚至会让有些企业嗤之以鼻，但他们却年复一年地坚持下来了，并且取得了令人叹服的成效。
5.资金使用惜分文：虽然双汇集团的资金流量每天都是成百上千万元，可是这里的资金使用却十分严格：除了在资金管理上每报销一张发票都要有众多领导层层把关签字，审计部门最终审计外，在资金的调配使用方面也只能使资金不断地增值，而不能让它有所损失，甚至连银行存款都限制在一定的范围之内。凡是生产经营中一时间用不上的资金，任凭银行三番五次疏通关系做工作，双汇集团也不多贷一分钱，避免付出不必要的利息。行政人员在出差时每借一笔钱，只要董事长在家，就由董事长亲自把关签字，发现有不该花的钱，董长就当即卡住。按万隆的话说，虽然我们的企业做大了，但不该花的钱，一分钱也不能多花。员工出差回来，三天之内必须把账结清，发现有拖欠公款的现象，财务处立即书面通知其所在单位并从其当月工资或奖金中如数扣除，绝不姑息迁就。
双汇集团的管理是严格的，也是认真细致的，在这里能整合的资源、能开发的资源空间，如果有100%的利用率，那么双汇集团就会花120%～200%的精力进行全方位地利用和开发，这就是双汇集团的管理特色，这就是双汇集团的成功经验。