浅论国营商业零售企业走出低谷的途径，本文主要内容关键词为：低谷论文,零售企业论文,途径论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着社会主义市场经济体制的建立，我国已经告别了计划经济体制下的卖方市场，逐步形成了社会主义市场经济条件下的买方市场。这无疑促进了社会主义市场经济的繁荣，为今天的商业世界带来了新的活力、竞争和机遇。但是，国营商业零售企业，自从经历了1996年的盲目扩张和1997年的降价大战，在很大程度上还不能尽快适应市场的激烈竞争，还没有充分意识到“商场如战场”的风险危机感，渐渐陷入了负增长的低谷，大多数企业门庭冷落，举步维艰，有的商场不是歇业，就是退出商界。据有关资料显示：国营大商业公司亏损面已达80%，总负额达1.9亿元。面对如此严峻的现实， 究其原因是多方面的：有的来自买方市场形成的压力；有的来自内部机构的不尽完善；有的来自旧的经营模式；有的来自外资企业登陆的冲击，有的来自城市向郊区扩展打破了商业中心区原有的格局；有的来自个体私营商业者的增多等等。这些原因，导致了国营商业零售企业逐步陷入低谷，严重制约了国民经济的发展，影响了社会主义市场经济的繁荣稳定。那么，探讨国营零售企业的发展途径，使之再度显示勃勃生机、步入辉煌，立于商业世界的不败之地，将是十分必要的了。
一、强化内部机制
目前，国营商业零售企业传统的机制不但无法适应形势的发展，而且成为商业发展的羁绊。在经营管理、经营决策、人员结构、奖惩手段等方面，都显得滞后和陈旧，造成盲目扩张，负债率过高，使信贷款利息高于经营利润，出现挤占流动资金，成本挤占利润等现象，亏损日益严重，形成了恶性循环；商业代销制和出租柜台等经营方式，使商业功能逐步萎缩甚至消亡；缺乏现代营销观念和开拓精神，组织强化程度过低，内部管理混乱，商场内部权力过于分散，缺乏科学的管理，规模效益难以发挥，各商品部和柜组承包使得内部各自为战，分散经营，根本无法形成统一有力的组织来避免市场风险。这些，都显出商场经营内部机制的不尽完善。这就必须强化领导力度和管理力度，坚持集体领导的原则，坚持民主集中制，实行民主的科学的决策，加强民主监督机制，实现管理科学化、规范化、制度化，完善内部管理机制，提高员工的政治素质、思想素质、业务素质、服务水平，调动员工的积极性和主动性，发扬“场兴我荣，场衰我耻”的精神，树立全局观念，加强责任感、事业心，奖勤罚懒，优存劣汰，优化组合，形成合力，真正使内部管理机制走上正常、健康的轨道。
二、实现商品低成本
由于买方市场的形成和消费者购买心理的成熟，消费者购买商品的选择性越来越强，即使是日用品，他们也往往要货比三家，百般挑剔。这就要求零售企业要以更优惠的价格、更优异的服务和上乘的优质商品来吸引顾客，稳定自己的消费目标群体。价格的高低在当前的消费者心目中仍是选择商品的主要依据。正大集团在中国上海浦东设立商场，交通并不方便，但是，该商场以“难以置信的价格”和“天天帮你省钱”的低价策略，采取压低商品进价和减少流通费用的措施，吸引了浦西的居民，每天的客流量中有35%的人来自浦西，客流量日均5—8万人。零售商场要想以低价价格吸引顾客，就必须实现真正的低成本。那种以牺牲商场利润为代价的低价促销和打折行为并不能真正刺激消费需求。相反，却使商场陷入恶性循环。因此，国营商业零售企业应实施低成本战略。
1、要改善内部经营结构和经营方式。 取消内部或柜组分散的进货权力，防止利润从进货环节流入个人或小集体腰包。在总的核心调配下实行统一进货、统一价格、统一管理，使原有分散进货、小批量销售变为大批量大规模购销活动，充分体现规模经营竞争优势，降低采购成本和交易费用。企业要打破传统观念，不搞“代销制”或出租柜台的经营形式，使企业享有较低的进货价格和厂家的优惠政策，从而取得市场优势。
2、要实行公司兼并。 商业企业兼并是实施低成本战略的必然选择，它有利于零售企业提高资本运营的质量。根据交易费用的经济学原理，市场供应、价格、交易者等不确定的因素处于动态变化之中，导致了市场交易具有一定的风险。市场交易费用决定了企业的收益多少。为了降低市场交易费用，就必须有效配置资源，提高经济效益。而企业兼并是提高资源配置行之有效的方式。从目前发展情况来看，兼并与收购可以采取以下两种方式：一是强强联合。通过合并，充分利用原有公司的经营设施、顾客群体和经营优势，在市场空间上进行互补。组成“联合舰队”。北京西单商场集团和友谊商场集团的合并就是强强联合，集团通过按效益最大化原则对现有资产进行重新组合、优化，充分发挥其功能效用。按市场购买力的情况，调整原有营业格局，建立统一的商品购销体系，从而降低经营成本，获取规模效益。二是以大并小，以强并弱。利用优势大企业兼并亏损企业或微利的小企业，连同企业债务、人员、网点、场地一道并入，重新调整经营结构和网点布局，产生规模效应，实现低成本扩张。
3、要改变经营业态，发展连锁经营承包。发展连锁经营承包， 符合生产力发展的要求，能产生规模经营的效益，因此，成为当前我国流通行业改革发展的重点项目方向之一。我国国营大型零售企业一般地处闹市，交通拥挤，购物不便，不能满足消费者日益变化的购物要求。因此，必须有一种低费用、低促销、购买灵活方便的新型零售网络来满足消费者要求。连锁经营恰恰可以实现这一目标，通过连锁，可以产生规模效益、降低成本。根据有关资料介绍，1995年全世界最大的五家零售巨商，平均拥有分店3763家。沃尔玛为2943家，凯玛特为3830家，梅淮乐为7400家等。与国际零售企业相比，我国零售行业连锁化程度太低，经营规模太小、太分散，远不能形成规模经营的优势。这就无法降低进货成本，也就无法在价格上争取更多的优惠。据不完全统计，我国现在约有700来家连锁公司，平均每个公司只有14家分店， 最大的上海华联超市也只有100多家。由此可见，改变经营业态、 发展连锁经营承包十分重要。
三、树立竞争意识
众所周知，与国营商业零售企业萧条局面形成反差的是大型连锁超市、批发市场、专业商场等新型业态正在蓬勃发展。这些新型的经营方式吞食着大量的市场份额，给国营商业零售企业造成了很大压力，也给国营商业零售企业带来了竞争、挑战和机遇。这些新型的经营方式从价格、质量、服务和消费对象等不同市场定位入手，采取不同的市场策略，赢得了无限商机。如连锁超市坚持批量进货、薄利多销的原则；批发市场以低成本、低价格取胜，专业商场以品种、款式、花色齐全及售后服务的专业化显示其优越性。这些新的经营模式激发了商场之间竞争的积极性，但也体现出不同业态之间挑战的激烈性和艰巨性。
四、注重商品特色
目前，国营大型零售企业普遍存在着“进一家知百家，走百家如进一家”的现象：店面装潢、营业面积扩大、商品品种齐全等。但是，忽视了创造自身经营特色。在买方市场尚未形成，零售经营单一的情况下，国营企业曾经的确以品种多、规模大而创造出吸引消费者的绝对优势。然而，在供过于求的商业世界中，在市场竞争剧烈的今天，这种绝对优势已变为相对优势，而且在弱化。因此，国营企业要想重振雄风，就必须从差异化入手，创造与众不同的经营方式和经营特色，在商品满足度、购物方便度、服务完善度、商品优质度等方面与竞争对手相区别，形成自己特有的市场定位，真正做到“人无我有、人有我全、人全我新、人新我变”，在顾客心目中留下特殊的印象。这就必须做到：
1、市场定位差异化。市场定位， 就是指要明确国营大型零售企业在市场中的地位。在一定的市场区域内，既要有高档的“精品店”来满足高收入阶层的需要，也要具备“平民化”的大众商店，来满足工薪阶层的购买欲。不同档次的商店要形成各自的经营特点，就必须突出自己的经营风格。切忌“人有我多，人多我多”那种毫无特色的经营方式。要尽量避免与竞争对手在同一档次、同一区域、同一品类中竞争。国营商业企业，特别是国营大型零售企业要根据自己的地理位置、经营历史、经营声誉、经营目标、经营范围，结合顾客收入状况、消费水平、消费结构和消费需求，联系外部环境，特别要以竞争对手的市场定位来明确自己的经营方向和市场位置，从事经营活动。
2、商品经营差异化。 国营零售企业既可继续坚持“大而全”的综合经营，又可以某类商业作为经营重点，突出经营某种商品，形成自身经营特色。“穿在华联”的友谊华联商厦将女装作为自己的经营重点，并把女装定位在中档价格，以中年女装为目标，从而避开了与相邻金鹰国际购物中心淑女装的竞争，取得了市场上的一席之地。
五、狠抓特色服务
国营商业零售企业要吸引顾客，赢得声誉，创出效益，就要以顾客为上帝，强化优质服务意识，狠抓特色服务项目。现在，国营商业零售企业只有追求创新，才能寻求发展。这就要围绕自身经营特色，量力而行，创出特色服务。
六、实施“买断经营”
长期以来，国营商业企业往往缺乏自主经营的意识，依赖货商上门销售的作风根深蒂固。这种不承担风险的“代销制”一方面促使商家怠于市场，丧失了市场的主动性；另一方面，又严重占用了厂家大量的流动资金，影了生产厂家的发展。更有甚者，商家以出租柜台为主要经营方式，成为出租场地的准“房地产商”，零售商不懂零售规律的现象时有发生。从国际零售企业现状来看，真正的大零售商都无一例外地实行“买断经营”。他们组织人力进行深入细致地市场调查、市场预测，根据市场需求和市场的功能作出准确的商品采购决策，要买断商品经营的所有权，又买断经营风险。
七、开发名优品牌
随着国内零售企业竞争日益加剧的形势，国营商业零售企业必须注重开发商业名优品牌以赢得顾客亲睐。商业品牌在欧洲市场调查显示，国际大公司所取得的业绩，大都与商业品牌有关。我国零售企业在品牌尚处于起步阶段，仅有上海“一百”和华联集团等少数几家；淮阴清江商场、新亚商城也开始注重名优品牌，杜绝假冒伪劣商品，实行包换、包退、包修、包赔的经营制度。这些商场重视名优品牌，在消费者心目中享有较高声誉，被顾客誉为“质量靠得住”的商业零售企业。事实证明，实施商业名优品牌战略，不仅是必要的，而且是可行的。通过实施商业品牌战略，可以进一步提高公司的自身形象，增强企业的吸引力、竞争力。也只有实施名优品牌战略，才能提高商业零售企业的经济效益，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
商场如战场。只要我们认真落实党的十五大精神，深化改革，勇于开拓，努力探索，科学决策，善于管理，善于经营，善于创新，敢于竞争，善于竞争，稳中求进，国营商业零售企业就能够走出低谷，胜利迈向二十一世纪。