“亚细亚”沉浮原因探析，本文主要内容关键词为：亚细亚论文,探析论文,原因论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1989年“亚细亚”的商誉，就象“亚细亚”大楼墙壁上那轮光芒四射的野太阳一样辉煌，“亚细亚”对郑州市乃至全国的商业流通体制改革曾起着积极的推动作用。1990年郑州六家商场在全国掀起了一场“商战”，其中“亚细亚”不但能一炮打响、充满生机、以至令国有商业刮目相看，并且能与其他数家商场的“联合军团”相抗衡。“亚细亚”营业额连续三年都以5000万元的幅度上升，向国家上缴税逐年增加，1990、1991年居六大商场第一位。1993年初权威机构评估，“亚细亚”商场商誉值1200万元，时隔不久，香港商界又爆新闻，“亚细亚”商誉增值到5000-7000万元。但时至今日，“亚细亚”已辉煌不再，截止1997年底，“亚细亚”商场滑到全市七大商场中倒数第二位，仅帐面显示亏损700多万元，拖欠银行债务7000余万元，拖欠厂家货款1亿元，资产负债率达168%，已属严重资不抵债。
“亚细亚”由盛转衰，令人沉思，搞好企业管理基础工作，是实现企业管理现代化的基础条件，而“亚细亚”存在的问题归根结底还在于管理上。虽然在市场经济体制下，人们更多关注的是经营，但没有一个好的管理体制，就不可能给企业带来经济效益。“亚细亚”是如何失败于管理的，试分析如下。
第一，人员管理混乱。
“亚细亚”初创期的管理可以说是相当严格的，也是成功的，可到了中后期，表面看“亚细亚”仍是光彩一片，但内部管理却从松懈到混乱。其原因是：由于片面追求向外发展连锁店，造成“亚细亚”人事管理混乱；中层管理人员为了留在“郑州亚细亚”，找关系、托熟人、使内部人员竞争激烈；大批的管理人员被抽走，管理人员更换频繁，严重影响了管理的稳定；而援外人员回来后，又不得不安置，这样“亚细亚”商场管理层便人满为患，互相掣肘。直至1994年，“亚细亚”总经理在海南成立了海南“亚细亚”商联经营总公司，并亲自任法人代表，反过来遥控指挥郑州“亚细亚”，从此“亚细亚”的管理更是陷入混乱的状态。到1997年9月，1600人的郑州“亚细亚”商场，管理层人员高达680人，占42.5%。
商场如战场，人才是取胜之本。创业初期曾给“亚细亚”带来勃勃生机和活力的是唯才是举。而任人唯亲给“亚细亚”带来的却是衰败和没落。例如，“亚细亚”负责人的一位表弟，原是农民，被直接任命为北京一家大型商场的总经理；他家的小保姆也被任命为“亚细亚集团”配送中心的财务副总监；但对一些有才华的人员，则因对其地位有威胁，就派驻外地办事处；另外派往外地商场的经理是一些经过短期培训上岗，没有经验的年青人。由于这些经管人员文化层次不高，知识结构不合理，缺乏营销理念，会管理、善经营的高层次复合型管理人才极少，“亚细亚”后来在管理人员中大学生仅有3人，导致无法实现科学现代化的管理，短期行为严重，管理粗放，经济监督制度不完善，缺乏制衡机制与监督机制，使企业动力不足。在激烈的市场竞争中，哪些企业懂专业、会管理、开拓型的人才多，并拥有一支思想、业务、敬业精神的职工队伍，那些企业的生命力和活力才会强劲。
第二，强行推进，盲目发展。
1989年开业初期，“亚细亚”一年一个目标，1992年越过3亿元大关，本应该在大好形势下稳步前进，但“亚细亚”领导却盲目地制订了宏伟的奋斗目标，以“亚细亚”为龙头，在省内外各名城重镇建立卫星店，在条件并不成熟的情况下，要把“亚细亚”这艘巨轮强行驶往世界市场。经过半年多的匆忙准备，在南阳等地纷纷筹建连锁店，到1994年初，又冲出河南，两年间在北京、广州、上海、福州、成都、西安等地轰轰烈烈地培植起10家大型零售连锁店。从形式上看，规模是扩大了。但是企业的扩展必须有雄厚的物质基础，并循序渐进逐步发展，企业发展是要以实力为基础的，特别是大型企业更是如此。“亚细亚”开头几年虽然经营很好，但几年积累下来的自有资金也不过两三千万。他们却超越企业实际能力，走大规模地利用银行贷款、挤占厂家货款、职工集资的路，在操作上又急于求成，这就违背了经济发展的基本规律。于是，濮阳、漯河、开封、南阳的四家直接连锁店以及省外的10家所谓的连锁店经营失利不可避免，由此造成的数亿元债务便毫不留情地压在郑州“亚细亚”商场的肩头。
只有按市场经济规律办事，不断创造发展零售商场所需的特定条件，在物质条件得以保证的基础上，才能保证零售商场发展处于合理状态，获取好的规模效益。如果不能正确把握我国客观现实，单凭获取利润欲望的冲动，就盲目发展，而不经过认真科学的可行性研究，就匆忙决策，试图通过强行外延式的经济增长方式来扩大营业规模，占有市场，获取收益，其结果可想而知。作为商家要正确把握企业内外环境与条件，审时度势的发展业务，在激烈的市场竞争中站稳脚根，才能获取最大收益。否则，任何违背基本客观现实而在形式上过于超前的发展，必然会受其内在的制约而无法实现预期的经营目标，痛失天赐良机的“亚细亚”就是最好的注脚。
第三，货源问题严重。
质量问题是企业发展的战略问题，企业要靠商品质量和服务质量求生存、求发展，必须树立“质量立业，信誉第一”的思想，从质量观念、质量管理体制、质量管理范围等方面全面提高质量管理水平。“亚细亚”在1992年以后名气大了，不少厂家为了能进场经营竞相给商品部经理送礼、送红包；有些柜台向外租赁；甚至有些柜组人员自行进货销售。整个商场没有对商品质量进行把关，有一些假冒劣质商品进入商场，最终使“亚细亚”在消费者心目中失去了信誉。现代商场服务是满足顾客整体需要的过程，服务条件也是由硬件和软件构成的，服务质量渗透在商品质量、环境质量与营业员行为之中。如商品质量的好坏，就折射出商场制度建设和管理水平，关系到商场服务为顾客提供的真心效价。
“价廉物美”是顾客选购称心如意的一般标准，大型零售企业只有从消费者最基本的要求出发，在商品质量与价格上使消费者满意，否则再好的服务，“上帝”也不会买账的。要保证商品质量，零售企业既要加强进货管理，改分散进货为统一进货，严格把关，杜绝假冒伪劣商品，减少库存商品积压，建立健全进货管理制度，堵住各种漏洞，确保商品质量，树立良好信誉；又要加强对引厂进店的规范管理，对引厂进店的厂家资格、经营规模、商品种类、财务管理、售后服务等方面要每年进行一次全面检查，认真进行清理整顿，加强管理和监督。因此，保证商品种类必须加强进货管理，进货管理的关键在于业务人员的管理。
第四，销售定位雷同，经营缺乏特色。
一个大型零售企业即使其商品质量、价格与服务都不错，但如果没有自己的独特之处，也很难在商界中站稳脚跟。从一定意义上来说，名牌商店即是特色商店，没有特色则不成为名牌。然而长期以来，我国大型零售企业定位趋同，格局一致，大都缺乏特色，这显然不能满足当前消费个性化和差异化日益突出的消费者需要。另一方面，大型零售企业无论其规模有多大，也无法经营所有的品牌；而且，大而全的经营结构导致难以形成自己的侧重与优势，反而失去了象专营店那样的独特吸引力。因而，有重点地选择经营构成是大型零售企业创名牌的不可缺少的一个必备条件。
“亚细亚”所在的二七广场周围不足两平方公里的范围内已有9座大型综合零售商场，规模一个比一个大，装修的一个比一个豪华，但其经营方式、经营商品、营销方式等雷同。大型零售商场在经营的目标市场方面必然形成低水平的过度竞争，竞相打出虚假的“降价牌”，加剧了效益下滑，再加上各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店的出现，其经营成本低，价格明显低于大型商场，并且经营灵活，这些优势与优美的购物环境相比，对消费者有着更大的吸引力。由于缺乏经营特色，难以在价格、商品、服务等方面吸引广大消费者，因此“亚细亚”商场必须根据消费者的需求、竞争对手的情况以及自身的条件准确选择符合自身的市场定位，抓住目标市场，才能收到理想的经营效果。最好的竞争办法是尽量避开直接的竞争，独树一帜，以特色的市场定位赢得顾客，这样更有助于名牌商场的形成。
第五，财务混乱，制度不严谨。
“亚细亚”开业九年来，没有进行过一次全面彻底的审计。在内审中曾发现过几笔几百万元资金被转移出去，后来也都不了了之。集团某股东从“亚细亚”借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余的500万元商场账面和收据显示是“工程款”；另一集团股东1993年借走商场57万元，也无人催要。
企业能否健康发展，必须做到增收节支，提高经济效益，财务管理是关键。它包括资金管理和成本管理，企业的各项工作与它都有着密不可分的必然联系。如费用开支是否节省、资金周转率、资产负债率是否合理乃至企业管理是否科学等，所有这些都会在财务管理指标中直接或间接地反映出来，集中体现为成本的高低，而成本的高低又直接影响到企业效益的好坏。所以，紧紧抓住财务管理这一中心环节，集中统一管理企业的财务资金，实行资金总量控制，盘活资金存量，提高资金使用的质量和效益。而“亚细亚”由于财务管理制度问题，使经营成本过高，造成物价居高不下，严重破坏了企业形象。例如：每年5月6日的场庆花费都在70万元上下；在南方某地召开三天发展研讨会耗资70多万元；中层以上人员出差常是飞来飞去，非三星四星级豪华宾馆不住，出差5天报销几千元差费是常事，还不包括请客吃饭；主要领导一人占据两部进口超豪华小汽车；计算机中心有17台微机，目前在使用和有下落的不到一半；花900万元在郑州南阳路装修了一座楼，竟闲置了两年之久。1997年管理不善的“亚细亚”商场仅管理费用就高达销售额的18.6%。
资金是企业开展经营的重要物质条件，无论是扩大经营，还是维持经营，都离不开相应的资金作保障。资金是事业的命脉，一个商场对资金如何分配和利用，必须进行综合研究。象“亚细亚”商场这样的资金浪费，势必造成流动资金不足。商场由于没有节流，造成经营成本过高、利润减少、影响企业的经济效益。企业要扭亏增盈，必须加强企业管理，降低流通成本，开源节流，精简机构。
加强财务管理，不仅抓好在职财务人员的培训和教育工作，而且要培养经理的财务知识，要建立健全财务人员资格年检制度，重点抓好企业财务负责人的资格审查，加强财务监督管理和执法人员的素质，只有监督执法人员的素质得到全面提高，财务监督工作才能得到根本保证，才能从根本上实现财务监督，保证企业经济效益的不断提高。
商业企业在不断地完善改革、市场经济不断发展的今天，企业的经营组织形式和管理方式都在发生变化，商业企业的竞争也在不断加剧，原有一些企业管理规章制度和管理方法已不适应形势发展的要求，亟需完善、改进和创新。商业企业要在市场中求生存，必须提高职工整体素质和科学的管理水平，并具有现代的营销理念。而“亚细亚”只有面对现实，认清自己所处的地位，采取妥善对策，克服困难，迎接挑战，在困境中找出自己新的增长点。