乘势而上，探索旅游企业集团化经营发展之路——访首都旅游集团有限责任公司段强董事长，本文主要内容关键词为：旅游论文,有限责任公司论文,之路论文,而上论文,董事长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
北京旅游集团有限责任公司成立于1998年初，2000年9月更名为首都旅游集团有限责任公司，是北京市人民政府批准成立并授权经营管理国有资产的大型集团公司，是以经营旅游业为主，并向其它相关领域发展，面向国际、国内市场的现代化集团公司。首旅集团拥有资产130多亿，涵盖旅游业中的饭店、旅行社、汽车运营、餐饮、旅游景点、旅游广告、旅游商品配送等诸多方面，代表着首都北京旅游业的形象。集团成立3年来，其运作情况如何？未来的发展态势又是怎样的？有无成熟的经验总结值得向全国旅游界同行推广宣传？带着这些业界共同关心的问题，记者采访了首都旅游集团有限责任公司段强董事长。段董事长热情地接受了记者的采访（以下△为记者，□为段强董事长）。
△ 近年来全国不少地方都组建了旅游集团，其中很多是政企分开的直接产物，首旅集团作为全国资产规模最庞大的旅游集团，是如何完成向市场经济转变的？集团组织架构的运作情况如何？
□ 各地成立旅游集团确是政企分开的产物，旅游集团运作这么多年了，发展的路子是怎么走的，大家都非常关注。国家旅游局魏小安司长在刚成立旅游集团时曾建议，旅游集团成立一年以后应该召开有关旅游集团运作的研讨会，但到现在这个会还没有开，一方面是因为很忙，另一方面是旅游集团发展的路数还没有完全看清楚。首旅集团组建3年来，不管是在旅游企业的发展方面，还是建立现代企业制度、企业改革方面，我们都进行了积极的探索。这3年来我们有一些体会，但还不是很成熟，还没有从理论上总结出什么模式，所以我们现在说的还只是一个初步的探讨。
各地的旅游集团从全国情况看可以分两类，一类是以大城市为中心成立的旅游集团，如北京、上海（其中上海是好几家集团），基本上是以旅游服务的企业为主体，包括酒店、旅行社、出租汽车，还有的包括一些会展设施，一般这种旅游集团缺乏景点景区资源。首都旅游集团是典型的城市化运作模式。第二类是以省为单位成立的旅游集团，这类集团以旅游景点为主，陕西旅游集团比较典型，把陕西最重要的景点都囊括进去了，比如兵马俑、华清池、华山等这些顶级的景区资源，而宾馆、旅行社、汽车公司则是次要的，基本上是以旅游资源作为运作的模式。这两种类型的集团在将来的发展轨迹、运作模式上会有很大的不同。
目前，国际上大型旅游企业基本上都是旅游服务企业，我们首旅集团可以和国外的旅游企业集团进行对照。首旅集团组建时先后走了两步：第一步，划拨北京市旅游局所属企业，大约有100亿；第二步，1999年国家机关与下属企业脱钩，国家旅游局把一部分脱钩的旅游企业交给我们，资产约20多亿，两部分相加约130亿。集团所属企业主要有几大类，一类是酒店，有二十七八家，基本上都是解放以来一直到改革开放作为北京主力的旅游饭店，包括长城饭店、长富宫饭店、建国饭店、京伦饭店、新世纪饭店等改革开放20年来通过中外合资建起来的饭店，此外，还有后来国家旅游局划拨过来的国际饭店、兆龙饭店。这些饭店资产量很大、知名度很高，同时，建立时间早，硬件普遍有老化现象。从管理软件来说，合资酒店因率先引进了外方的管理，有一批管理水平比较先进，比如说建国饭店、长城饭店。这些酒店95%集中在北京，基本没有网络化，品牌也比较杂，一个饭店一个品牌，没有形成统一的品牌。第二部分是旅行社，大多是老的国有旅行社，如北京国旅、北京中旅、北京海外、北京市旅行社，大小社加起来共有12家，从组团、接待规模来说，这些旅行社在北京占据绝对优势，但这些旅行社的市场化程度不是很高，旅行社之间没有什么内在联系，甚至还是互相竞争的关系。国家旅游局原来所属的康辉旅行社，目前为止麾下已有30多家，它是一种企业相互间有资产关系的、网络化的、有品牌的、全国性的旅行社，这个旅行社目前已经成为我们的成员。再有就是出租汽车旅游企业，即首汽集团和北京旅游汽车公司。首汽是个老牌国有企业，规模比较大，我们接手时它实际上已是一个集团化的企业，有5000多辆汽车，10000多名职工，资产有十多个亿。旅游汽车公司相对首汽规模要小一点，有1000多辆车，有两三个亿的资产。此外，还有北京展览馆，包括展览、剧场、餐厅、宾馆等，也是个老牌国有企业。
这些企业从总的看是全国旅游企业集团里较大的，资产规模就北京市来说具有一定的垄断地位，从队伍来说聚集了相当的旅游方面的人才，拥有一大批比较好的单个的旅游企业。但从集团化的角度来考察，虽然比原来的“翻牌公司”要好一些——市政府授权经营，首都旅游集团有限责任公司是国有资产的代表——就这一点来说不是以行政关系为纽带，而是以资产关系为纽带，但是这种产权关系、责权关系并不明确，基本上还是行政关系。另外，企业之间没有内在联系，经营上没有一体化，品牌建设、网络建设几乎是零，管理、运行机制方面、人才方面存在很多弊端，而且我们很多都是老国有企业，有些问题就更难解决。
综合性的旅游企业集团怎么搞？按照我们的想法，就是通过建立现代企业制度框架，对组织结构做重大调整，真正建成一个旅游行业在业务上很优秀、体制上很先进的企业集团。国际上大的企业集团已经给我们作出了榜样，国际旅游界基本上形成了若干个大型旅游企业集团垄断竞争的局面，大型旅游企业集团在国际旅游界内所起的作用是很大的，我们作为中国的大型旅游企业就应该学习国外的这种模式。比如说酒店业就应该向国际化的酒店集团方向发展，旅行社业就应该按国际上大型旅行社经营模式去运作。原来旅游集团直接面对四五十家旅游企业，只能是行政性管理，所以调整的第一步首先按专业化分工成立集团下属的二级集团，成立了首旅酒店集团，除了北京饭店和贵宾楼饭店，其他所有饭店都纳入到了酒店集团里；在主要6个旅行社基础上组建了神舟国际旅行社集团；最近又把两大汽车企业进行了重组，对它的非汽车资产进行剥离，成立了首旅汽车股份集团公司，把两个汽车公司合并成一个股份制的公司，成为北京市最大的汽车公司。最近我们又把北京展览馆组建成一小型集团。去年我到国外考察，发现会展经济已经是一个非常突出的经济现象，美国的很多城市就是靠会展带动起来的，会展已经成为一个非常重要的具有带动性的产业，这非常值得研究，北京在不久的将来肯定也会成为一个国际性的会展中心，所以我们组建了北展这么一个专业化二级集团。按专业化进行分工，我们一共组建了7个二级企业，这些二级企业不是管理公司，它们本身就是按照规范的现代公司制度组建的有限责任公司，或者是股份有限公司，在重组过程中现代企业制度框架一步到位，这样我们基本上就形成了集团一级和专业化集团二级，以及基层企业三级，以产权为纽带、规范的公司制为主要形式的现代企业制度框架，使我们的产业实现了重组，使集团朝着专业化、规模化、网络化、品牌化、大型化的跟国际可以接轨的旅游企业方向迈近了一步。
△ 首旅股份上市是首旅集团资本运作的第一步棋，首旅集团今后在资本运作与网络化发展上有何构想？
□ 我们的企业原来都是从事生产经营的，进行资本重组，有了这种以资本为纽带的关系以后，完全可以通过资本经营获得更大的发展动力。从事资本经营必须跟资本市场接轨，从集团成立时我们就开始筹备公司上市，到2000年6月1日首旅股份成功上市，这标志着我们进入了资本市场，完全利用资本市场的资本经营去获得整个集团发展的动力，筹集资金，以获得加速发展的动力。还有一条最重要，由于重组、改革、现代企业制度的建立，根本上改变了人们的观念。以前国有企业的概念叫做“内部人控制”，实际上不是一个完备的产权企业，总经理既是所有者的代表，也是经营者代表，原来改革的思路就是放权，放权的结果不仅把经营者的权放了，把所有者的权也放了，所有者的权放下来以后就出现了许多问题，比如企业实亏虚盈，国有资产的运行效率极低，企业经营班子实际上控制了整个企业，不利于企业的整体发展。首旅集团经过3年发展，把这些关系都理顺了，集团确立了作为所有者的地位，是由北京市人民政府授权，代表市政府来经营这些国有资产，所有者代表选用的经营者，其责任就是把企业经营好，经营企业好坏的根本目标就是利润，而且这些利润全部都是所有者的，不存在与经营者分成的问题，所有者到位了，经营者的地位就更加明确了，在首旅集团刚成立时我们曾用“羊群、羊主、牧羊人”来比喻国家资产、所有者和经营者的关系，当时大家还觉得是个笑话，但现在对这一关系都有了明确认识，这一点很重要。
△ 大企业集团具有规模集约、资源整合的优势。营造整体品牌形象，通过品牌再整合资源是许多大型企业集团战略目标之一。首旅集团作为全国旅游集团中的排头兵，在营造整体品牌方面有何举措与战略构想？
□ 有关酒店集团的发展，我们实施的第一是品牌网络战略，第二是精品战略，第三是大力发展经济型饭店战略。从发展上来说，首旅集团已经发生了喜人的变化。以“建国”管理品牌来开发酒店管理资源，在北京管理了四五家，外地有十多家，我们酒店集团内部的一部分企业也用上了“建国”的名字，“建国”品牌至今已拥有二十多家酒店，虽然规模还不大，但是在我国已形成一定影响力，我们在世界上排位在七八十位，2001年，酒店集团的重点在集团资本支持下（集团通过资本经营）调整现有饭店的产权（有些是置换，有些是出售），变现以后到外地去发展，明年我们准备在西安、上海、深圳、大连、武汉等主要城市先通过购买一部分产权，通过签定长期管理合同来形成全国饭店网络管理的骨架，进而发展管理更多的饭店，这样“建国”这个品牌就可以形成规模，网络就可以形成了。北京的酒店我们必须舍掉一批，然后发展一批精品，在现有的酒店中做成一批精品，比如说把北京饭店、长城饭店、贵宾楼饭店做成五星级精品，把建国饭店、亮马河大厦、京伦饭店、民族饭店做成四星级的精品，然后有意识地转让一批。我们最近打出了“建国客栈”这一经济型酒店的品牌，价格每间100多元，只含早餐。设施基本完善，卫生条件很好，服务统一，连锁经营。
神舟国际旅行社整合以后开始了品牌化经营，组建了一个车队，四十多辆轿车全都打上“神舟国旅”的牌子，同时又设立了25个门市店，朝着批发、零售的专业化分工的方向发展，总社是越来越朝着批发商的职能去发展，由它再发展一批代理商，下一步直接去国外建立分公司，直接招揽国际客人，神舟集团80%的股份是由上市公司控制的，上市公司决定3年之内拿出5000万元让其发展网络。所以，靠着强大的资本支持，神舟国旅完全可以发展起来，把以客源的开发管理为中心的国际化大型旅行社集团的思路落到实处，汽车公司整合之后重点作租赁车市场，现有可供租赁车700辆，是北京市最多的，我们准备发展到2000辆。因为租赁车市场将十分看好，一方面假日期间人们会租车出门休息，另一方面随着改革的深化，将来很多单位不再买车，而是租车，租赁车市场会发展非常快，我们的思路是用租赁车带动出租车的发展，因为租赁车要求车况较好，到七八成新的中档车由租赁车转为出租车且只卖夏利车的价格，这就具有比较竞争优势了。用租赁车带动出租车，然后带动整个汽车服务（包括汽车修理、燃料、配件、汽车美容、汽车俱乐部），这就超越了一般出租汽车公司的模式。我们组建的汽车公司将来也要资产经营。我说的这几个行业其实都是在大集团的运作下靠大集团的实力来确定科学的发展思路，这是我们集团的一个特色。资本实力怎么形成呢？靠首旅集团。首旅集团100多亿资产原来是凝固的，通过资本经营进入资本市场，盘活了以后就可以支持这些专业化的旅游集团的发展，这比任何一个单独的饭店集团、旅行社集团、汽车公司集团自身发展都要快得多，作为三级企业架构中总部这一级，将来主要作资本经营。今年我们A股上市，明年我们还要在国内、国外再上市。
总体来说，经过3年发展我们已经走到这一步，下一步发展将按照专业化经营进一步的快速发展，实现扩张目的，通过资本经营为行业发展提供动力，发展的重心在管理上，发展是硬道理，在抓发展同时抓管理，前3年改革力度比较大，基本上构建了现代企业制度的框架，今后改革重点就是必须按照现代企业制度的机制去运行，现在有不少国有企业表面上改制了，实际上还用国有企业老一套，我认为是行不通的。这里面重要的是形成三个机制，第一个是决策机制，真正按照法人治理结构去决策，按照“三会一层”这种权利分割、互相促进、互相制衡的这种关系去进行决策；第二是激励机制，让管理者充分发挥管理才能，分配上彻底解决大锅饭；第三是监控机制，国有企业运转起来之后应有一个完备的监控机制，以保证国有资产保值增值，股东利益不受侵害。
△ 旅游企业直接面对市场。作为首都，北京发展旅游业具有得天独厚的条件，但如今也面临着国际、国内市场的激烈竞争。首旅集团将如何应对这种竞争局面，更好地拓展市场？
□ 中国的旅游到了一个新的发展阶段，由单一的国际旅游接待为主，发展为国际旅游、国内旅游、出境旅游同步发展。我个人认为，国内旅游才是中国真正的本来意义上的旅游。特别是90年代后半期开始的国内旅游（包括出境游）应该说达到了高速发展阶段，并且，国内旅游格局也发生了变化，已经出现了国内旅游发展带动国际旅游发展的势头。从市场来看，国内旅游人数的增长非常快，但消费的水平还是比较低的，中国人大多数先满足于到此一游这种方式，真正作为深层次的享受，吃、住、行方面有比较高的要求，甚至有文化品位的旅游还不多。中国公民出境游这些年发展很快，但量还不很大，而且集中在东南亚周边，远距离、发达国家的异国文化旅游没有真正开展起来。从发展趋势来看，实现世界旅游组织对2020年中国旅游发展的预测目标是没有问题的——中国将成为世界第一大旅游目的地。从产业发展角度来看，各地政府都非常重视，自下而上，自上而下，小到村镇都非常重视旅游。
从企业角度来讲，我们国家旅游企业发展相对滞后，旅游企业“小散弱低”，在市场竞争的激烈状态下，它还能不能够做好，现在看来也是一个问题，这一方面因为我国旅游企业发育不够，因为旅游作为经济活动、作为人们生活消费方式只是近几年的事；另一方面旅游业以前一直是政府主导型，政府的力量比较强。首旅集团成立之前，这些企业基本上都是北京市旅游局的，北京市旅游局不但是一个政府职能局，本身还具有强大的经济实力，这说明那个阶段我们国家的旅游发展主要靠政府，现在看来这个动力也非常巨大。现在各地发展旅游业几乎都是政府行为，所以旅游企业真正做到政企分开还存在相当的难度，现在虽然成立了不少旅游集团，但是相当大部分还是没有政企分开，政府往往通过企业的行为来带动行业的发展，通过企业的支持来支持整个行业的发展。实际上，任何一个产业的发展光靠政府是不行的，不在市场经济条件下培育强大的企业群，是不可能发展成一个完备的产业的，旅游既然作为一个产业，那就不能仅依靠政府，因为政府的职能不是直接去经营。下一个20年中国旅游业宏观发展势头给旅游企业发展提供了一个广阔空间，大型旅游企业在未来市场上最终扮演重要角色。旅游业提供的是服务产品，旅游者的享受是在服务过程中实现的，所以消费者的权益保护是很重要的，消费者效用的最大化才能满足企业的利润最大化，现在有一个最大的问题是中国发展网络化存在地区分割障碍（行政性壁垒）。目前成立的集团都是区域性的，而旅游企业的特点必须是网络化，网络越大则市场越大，首旅集团在各个领域的发展都把网络化提的非常高，而且也是我们发展成功与否的标志。我们现在成立的一些旅游集团从某种意义上是强化了地域分割色彩，不允许互相进入，但这个问题必须得到解决。如何解决呢？就是大家都互相进入。12月1日在北海召开一个会议，研讨京、陕、桂三大旅游集团怎样互相进入市场，将来还要加上广东、上海，这五大地区互相开放市场。如果中国的旅游企业不能突破地域界限，旅游企业就不可能做大。
△ 作为大型企业集团的负责人，您在运筹集团经营发展大计的同时，也经常关注国内外经济管理与旅游研究的动向，请您谈谈对《旅游学刊》的印象和对旅游研究的期望。
□ 全国专门研究旅游的刊物还不多，《旅游学刊》我每期都看，从中学到了很多东西。集团正处于改革发展的关键时期，贵刊给予了我们很多指导，所以很感谢《旅游学刊》给我们的帮助。
旅游经济与旅游企业的运作在世界范围还是比较新兴的事物，西方经济学基本上是在生产制造业的基础上总结的规律，旅游业、旅游服务企业在理论上比较新，大学里设旅游系是几十年的事，最近才把旅游企业作为企业形态去研究，特别是在中国旅游业发展的这个阶段，对旅游行业进行理论研究，对旅游企业进行理论指导，其意义十分重大，我觉得带有前瞻性、系统性，又能结合我们国家旅游业的现状、具有指导意义的理论研究还比较缺乏。国外旅游企业经营模式很值得借鉴，但缺乏这方面的系统介绍，国外饭店集团到底是怎么运作的，缺乏以经济学理论为指导的分析。从内容上、管理上讲，它必然有一套成熟的体系，能不能从方法上进行总结、概括，从理论上加以说明，成为我们整个国家酒店业发展具有指导意义的范式。比如说品牌的效益是什么？网络怎么建？集团内部的酒店如何管？财务如何管？配送怎么管？客源怎么开发？国外有成熟的东西，我们现在研究得不够。旅行社的研究同样如此。《旅游学刊》上刊登文章称旅行社大体上有垂直分工、水平分工、批发、代理等形式，还进行一些比较研究，但仅有这些还不够，为什么是垂直分工？从经济学意义上说为什么这样好？研究得还不系统，还不充分，希望你们多组织一些企业家和理论家的讨论对话，充分发挥《旅游学刊》沟通学界专家与业界企业家的桥梁和纽带作用。
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